Planeacion de La Cadena de Suministro

PLANEACIN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO Y MODELO
DE DIAGNSTICO
Lic. Javier Moreno, M.Sc., M.E.A.

Modelo de Trabajo
C
O Concepto Anlisis
M Ofertas / Soluciones
P Satisfaccin de Clientes
E
T Desarrollo de alianzas
E Gente
Integracin de la Cadena
N
C
I
A Implantacin Desarrollo
S
Framework
Estratgico
Mejor
Integracin
Ingreso
Tctico
Planeacin
Competencias Mejor
Posicionamiento Agilidad
Cadena de Suministro Costo
Operativo
Medicin Mejor
Control
Proceso
Financiera Cliente Proceso Innovacin y

Aprendizaje Generacin
Balance Score Card de Valor
Posicionamiento
Competencia Capability Motor (driver) Actividades

Compromiso de altos niveles de servicio. Cualquier orden aceptada recibir el ms alto nivel de disponibilidad
de inventario, velocidad y consistencia de la entrega en funcin a las expectativas de los clientes. Involucra la
orden perfecta y la selectividad de clientes
Estrategia: Establecer los
Compromiso de integracin de procesos internos. Enfocar la excelencia funcional de toda la empresa para
objetivos financieros, por
proveer el ms alto nivel de servicio al menor costo total. Est compuesta por interconectividad funcional,
canal y clientes as como la
sincronizacin y anlisis de trade-offs
importancia de alcanzarlos
Compromiso de logstica segmental. Es la habilidad para tratar a todos los clientes importantes de manera
nica en trminos de soporte logstico. Involucra la creacin de servicios de valor agregado nico para cada 1
cliente, que complementa al nivel de servicio bsico
Intencin estratgica. Desarrollo de alianzas compatibles y complementarias con socios estratgicos de la
Cadena de suministro: cadena
Alineacin de los recursos Extensin interorganizacional. Transferencias y rediseo de las funciones inter-organizacionales en las alianzas
logsticos a travs de la con socios estratgicos para provecho de toda la cadena
cadena Apalancamiento. Identificacin y uso de las ventajas competitivas de cada eslabn de la cadena de forma
cooperativa para beneficio de todos
Presencia local. Presencia de infraestructura local que genere beneficios en funcin de los objetivos de la cadena
Posicionamiento: 3
y de la lgica de la misma
Se refiere al modelo Soluciones en tiempo. Cambio a sistemas pull, compresin de ciclos de entrega y velocidad de vueltas en
estratgico y 1
Red: Infraestructura logstica inventario
estructural para las
para atender el mercado Despliegue de activos. La capacidad de la red de almacenamiento para tener menos inventario promedio en
operaciones
logsticas. Provee menos lugares (almacenaje y asignacin, racionalizacin y almacenaje selectivo). Reemplazo de orgenes fijos
direccin para una para dar u mejor servicio a clientes por orgenes flexibles para tomar ventaja de las capacidades de la red de
logstica efectiva infraestructura)
Facultacin. La capacidad para confiar a los empleados de lnea para desempear su trabajo con base a su juicio
1
sin supervisin cercana contnua.
Procesos. Transformacin de las operaciones desde la perspectiva funcional (silos) a una perspectiva de
procesos que trasciende los lmites funcionales y se dirigen hacia el objetivo buscado. Moverse desde el control
funcional a la facilitacin de procesos
Aprendizaje. Establecimiento de programas y medios para capturar y retener experiencia relevante y la habilidad
Organizacin: Organizacin para compartir dicho conocimiento a la fuerza laboral. 1
de personal para operar la
Dinmica. Capacidad de la organizacin logstica de cambiar su estructura organizacional para adaptarse a
estrategia alineada al
cambios del entorno o a cambios estratgicos
mercado y apoyada por
Formacin de grupos. La capacidad de la organizacin para generar y operar equipos de trabajo autodirigidos,
infraestructura
cros-funcionales, para tomar decisiones sobre la estrategia logstica
Lealtad. Capacidad de la organizacin para genera lealtad de los empleados, dando seguridad sobre sus
competencias
Infocracia. Rediseo de los sistemas de informacin para facilitar la coordinacin y cros-funcionalidad de los
procesos
Virtualidad. Capacidad de determinar un desempeo integrado sin restricciones de espacio fsico
Definiciones
Integracin

Especificacin de roles. Aceptacin de la responsabilidad de desempear roles de trabajo especficos que
1
Unificacin de la cadena: beneficien los objetivos de la cadena
Relacin sobre el canal de Gua relativa. Establecimiento de lneas de accin especficas para la unificacin y operacin de la cadena en
5
distribucin todos los participantes
Compartir beneficios. Compartir riesgos y beneficios con el resto de los participantes de la cadena 2
Tecnologa de Cambio. Rediseo de los sistemas de informacin y procesos para enfocarse en las capacidades de servicio en
informacin: inversiones y lugar del costo
diseo de hardware, Integracin. Aplicacin de tecnologa de informacin que permita la integracin entre procesos y canales, que
2
software y redes para permita la integracin de funciones y la disponibilidad de la informacin entre usuarios
facilitar el procesamiento e Facilidad para planear. Aplicacin de los sistemas de informacin que permitan la planeacin y la coordinacin
intercambio de datos 6
de los esfuerzos entre los procesos y los usuarios
Compartir informacin: Dedicacin. Compartir informacin clave con miembros de la cadena ampliada para incrementar la competitividad
intercambio de informacin
Formas de compartir. Compartir informacin operativa y tctica con los miembros de la cadena ampliada
clave 1
(pronsticos de corto plazo y disponibilidad de inventarios)
Integracin: Implica Tecnologa de conectividad. Tecnologa empleada para facilitar las comunicaciones, aplicaciones de cdigos de
qu hacer y cmo Conectividad: Capacidad
barras, EDI, informacin en tiempo real
hacerlo para crear de intercambio de datos en
una operacin tiempo y forma Facilidad de conectividad. Velocidad de transferencia de informacin y respuesta de los sistemas 1
logstica de
excelencia. Mapeo de procesos. Sobre polticas, procedimientos y prcticas, involucrando el estudio de las mejores prcticas
Formaliza reglas y Estandarizacin: entre empresas y canales
procedimientos. Establecer polticas y Implementacin. Identificacin polticas, procedimientos y prcticas que puedan ser suceptibles a estandarizacin
4
procedimientos para facilitar y convertirlas en acciones operativas
las operaciones logsticas Estndares de la industria. Uso de estndares de la industria para formatos de informacin y actividades
2
operativas
Reingeniera. Reconsideracin y rediseo de los procesos de la cadena para proporcionar valor al cliente 1
Simplificacin: Diseo y
Pensamiento de "menos es mejor". Reducciones en componentes operativos clave como SKU, proveedores,
seguimiento a prcticas que
infraestructura, que involucren la formacin de alianzas estratgicas con elementos clave de la cadena
mejoran la efectividad
Modularizacin. Proveer flexibilidad en los servicios logsticos creando un portafolio de servicios a clientes (men
de servicios)
De conformidad conAlcanzar un desempeo logstico alto y consistente a travs del tiempo
Disciplina: Adherencia a Desempeo predecible y adecuado. Crear la credibilidad de un desempeo alto esperado, sobre las
polticas y procedimientos necesidades de los clientes. Reducir las variaciones sobre los compromisos adquiridos
operacionales establecidos
Estructuras de recompensa. Establecimiento de estructura de recompensas apropiados al desempeo
Definiciones
Agilidad

Blindaje de clientes. Desarrollo de relaciones sistmicas con clientes para anticipar necesidades y proteger de
Relevancia: Enfoque en los amenazas de cambios inesperados
cambios de las necesidades
Dominancia logstica. Acuerdos entre empresas para combinar sus recursos para crear ofertas de servicio hacia
de los clientes
el cliente final que lo hagan la mejor alternativa de compra
Endcasting . Compartir informacin en todos los miembros de la cadena para la creacin de un conjunto de
Agilidad: Involucra 2
expectativas comunes dirigidas hacia el cliente final
todo lo relacionado Alineacin de rdenes. Responder a los requerimientos del cliente cambiando los modos y formas de entrega y
con calidad logstica, Adaptacin: Capacidad de adaptndolos a las circunstancias operativas
2
la agilidad asegura respuesta a solicitudes
un desempeo de especficas de clientes Sincronizacin. Procesos para generar un balance efectivo en el tiempo de ciclo (orden-confirmacin de entrega) 1
clase mundial a
Envos cruzados. Habilidad para dar servicio a clientes de almacenes alternativos a la primer opcin de envo. Re-
travs del tiempo.
ruteos
Rutinizacin. Habilidad para acomodar requerimientos especiales de loc clientes y la habilidad para desarrollar
2
Flexibilidad: Habilidad para soluciones creativas para situaciones especficas, emergencias o clientes especiales
adaptarse a cambios
Postponement . Posponer el movimiento de inventarios hasta que el requerimiento exacto est determinado.
inesperados
Cambio de las operaciones logsticas de anticipatorio (push) a pospuestos (pull). Tanto en tiempo como en forma
Definiciones
Medicin

Evaluacin funcional: Alcance. Cobertura de la medicin en costos, administracin de activos, servicio al cliente, productividad y calidad
Desarrollo de mediciones en el servicio
para el desempeo funcional
como: costo, servicio al
Precisin. Calidad de la informacin usada para medir y dar seguimiento al desempeo 1
cliente, productividad y
calidad
Medicin: Provee
Costeo. Habilidad para entender la dinmica de los costos y costos de oportunidad de los procesos logsticos
las bases para
internos y externos, que abarca: costo total, costeo ABC y administracin basada en actividades.
calibrar la efectividad Evaluacin del proceso:
de las competencias Desarrollo de indicadores de Orientacin hacia el consumidor. nfasis en el desempeo absoluto o especfico de los clientes (externo) en
de posicionamiento, desempeo por proceso lugar de manejar el desempeo en promedio (interno)
integracin y Mtricas de la cadena. Inclusin de mtricas comprehensivas que incluyan: Satisfaccin del consumidor, calidad
agilidad. 5
del servicio, tiempo de servicio, costos totales, uso y disposicin de activos
Interno. Comparacin de las mtricas e iniciativas del mismo proceso, entre las diferentes regiones o reas
geogrficas para identificar y diseminar las mejores prcticas
Benchmarking: Comparar
Competitivo. Comparacin de las mtricas e iniciativas del mismo proceso, entre empresas competidoras para
mtricas y procesos con los
identificar reas de oportunidad y fortalezas
mejores de clase mundial
Irrestricto. Comparacin de mtricas y procesos para obtener las mejores prcticas, independientemente de la
industria
Definiciones
Definiciones
DEFINICIONES DE LAS PARTES INTERNAS DEL MODELO
Forma de desempear el trabajo bsico. Involucra lo

Prctica
que la gente hace y en lo que invierte su tiempo.
Actividad que ayuda a alcanzar los objetivos de mejor

Mejor prctica
manera. Es un comportamiento aprendido
Conjunto de prcticas relevantes y relacionadas con

Driver
una actividad genrica
Conjunto de drivers que capturan el propsito y

Capability
contribucin del trabajo hacia el xito del proceso
Estado de suficiencia para atraer y retener a

Competencia
consumidores selectos
ETAPAS BSICAS DE UN PROYECTO
Conceptualizacin Anlisis
Orden de
Magnitud
Nace del lder, en funcin al El lder forma su equipo de trabajo, sus
modelo estratgico insumos y acuerdos
Hemos identificado ideas y solicitudes de Tenemos una evaluacin fundamentada

mejora a travs del modelo estratgico del valor a producir
logstico Tenemos una versin inicial de tareas,
Tenemos una estimacin preliminar de procesos, tcnicas, informacin, roles,
los beneficios para la Compaa tiempos y costos
Tenemos un acuerdo con el cliente para
el trabajo en equipo
Proyecto
Proyecto Cliente Implementado y CRM Acuerdo
Operando Operando segn
Estrategia
El proyecto se va a roll out El proyecto se ha realizado, cumpliendo
Se documenta (tcnico, usuario, soporte y
los estndares establecidos y con la
capacitacin) perspectiva del modelo estratgico
En su caso, se entrega a rea operativa
logstico
correspondiente Est listo para un piloto de Operacin
En su caso, se traslada a Centro de
Cmputo.
La solucin se implanta, se documenta y El equipo desarrolla y prueba soluciones
transfiere, cerrando brechas estratgicas segn la visin
Go Live
Implantacin Desarrollo
Diferencias entre un proyecto y una tesis
Documentacin formal y Revisin metodolgica e hiptesis

revisin de literatura
Diseo y
Definicin del Sistema de
Antecedentes primer esquema de
problema y objetivos medicin del xito
solucin
Pruebas
Ejecucin de Plan de
Siguientes pasos Beneficios
implantacin implantacin
Diseo de pruebas y
obtencin de resultados
Conclusiones y recomendaciones
El modelo de gestin logstica
Admon del conocimiento Tecnologa
Procesos
Infraestructura
Gente
Estos elementos funcionan en conjunto y coordinadamente, no por separado y es la

manera de gestionar la operacin logstica. Por esta razn, es llamado modelo de gestin
logstica.
Caso 1.
Usted acaba de ser contratado como director comercial del corporativo de

FAMSA y tiene a su cargo la planeacin de la demanda de la empresa. No
conoce nada del negocio ni tiene informacin alguna acerca de las ventas
que esta empresa ha tenido.
Al entrar a su oficina el primer da de trabajo, recibe una llamada del

director general pidindole para dentro de media hora su pronstico de
venta de televisiones a color de 19 pulgadas para todo el ao.
Cul sera el mejor pronstico que usted puede dar?

Ejercicio de reflexin 1.
Bajo qu casos o premisas la planeacin de la

demanda no importara en una empresa?. Entendemos
importar al hecho de que no genere un valor en el
negocio o en la planeacin de la operacin del negocio.
Complejidad de la demanda
Dimensiones Variables de complejidad
Error en
Utilidad Velocidad de
Variabilidad toda la Tcnicas
Productos Geografa Tiempo logstica identificacin
pirmide
Baja Baja Baja Alta Causa

Total Pas Anual efecto

Alta Alta Alta Media Complejas

SKU (+800) Ciudades (+5,000) Diaria

Ideal
Manejar la complejidad tiene costos

asociados, pero son mayores los
beneficios obtenidos para la cadena
Modelos de pronsticos cuantitativos
Modelacin nive
Promedios aritmticos
Promedios geomtricos
Promedios mviles y suavizacin exponencial
Modelacin no tan nive

Media generalizada
1/

y

x
i
i i

1 0
Modelacin con series de tiempo ARIMA

Modelacin con series de tiempo cuando la varianza

cuenta. Modelos GARCH
Modelacin con relaciones causa-efecto con

fundamentacin terica. Regresin
Modelacin con relaciones causa-efecto-causa con

fundamentacin terica. Modelos economtricos.
Modelos de relaciones causa-efecto sin

fundamentacin terica o con poca fundamentacin
terica. Redes neurales y algoritmos genticos
Pronsticos a-tericos. Sistema de indicadores

cclicos
Despus de modelar
Ponderacin de datos
Sumas hacia arriba y coherencia de informacin
Estimacin de informacin de mercado por variables

relacionadas (de la empresa a la industria)
Casos especiales
Demanda en ceros
Pronsticos de fechas en lugar de numricos (lo que

interesa es el cundo, no el cunto)
PLANEACIN
DE LA DEMANDA
Para qu sirve la
Planeacin de la Demanda?
En el corto plazo:
Ayuda al proceso de asignacin
para que ste a su vez:
Asegure
La Planeacin de la abasto de productos
Demanda tiene mayor grado de cumplimiento con
EFECTOS POSITIVOS el cliente
el mejor costo
un mejor balance de inventarios
En el mediano plazo:
Ayudar al proceso de asignacin
para que ste a su vez:
Se enfoque en la bsqueda de
mejores rutas
Ayude a planear paros
Planeacin de la Demanda
Lo cual implica que

Dentro del + en trminos de aos +
tiempo, se hace
horizonte de planeacin de la
Im riz
planeacin en una demanda en estos
p a on
Ho
niveles
empresa, la
cto te
meses
Estratgico
Planeacin de la
en de
Demanda es un
la s p l a
proceso TCTICO semanas
d e ne a
Tctico
cis ci
ion n
es
das
Operativo -
horas
La Planeacin de la Demanda
Adecuada planeacin de la demanda mediante la

Concepto construccin de un pronstico de demanda nico
y consistente para toda la cadena.
Dar a los usuarios una visibilidad estadstica

Funcionalidad de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios
necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.
Frecuencia
Semanal
Mensual
Directores, Gerentes y Administradores

Actores de Informacin de las reas Comercial, Logstica
y reas relacionadas
Objetivos de la planeacin de la
demanda en la cadena de suministro
Plan de produccin:
estrategias
Chase Level
Mixta
Make to stock. Plan de
produccin
Usada cuando:
La demanda es relativamente constante y predecible
Existen slo algunos SKUs
Los tiempos de entrega son ms cortos que el tiempo necesario
para producir el SKU
Informacin necesaria
Planeacin de la demanda
Inventario inicial
Nivel deseado de inventario final
Time fence
Periodo fijo Periodo semifijo Periodo variable
rdenes de compra rdenes de compra Pronstico

Actuales y pronsticos (cambios restringidos
(cambios de (Trade-offs) por plan de produccin)
emergencia)
MRP
Objetivos: Qu, cunto y cundo los materiales son requeridos
Insumos del MRP:
Datos de la planeacin
Status de inventarios
MPS
BOM
Conceptos
Lead time (tiempo desde la fehca de colocacin de orden de compra
hasta que la materia prima est lista para usarse)
Exploding (determina la cantidad)
Offsetting (colocacin de requerimientos basado en el lead time)
MRP
B
(lead time 1 semana)
C D
(lead time 2 semanas) (lead time 1 semana)
E F
(lead time 1 semana) (lead time 1 semana
MRP (Materials Requirements Planning)
El sistema MRP (Materials Requirements

Planning) consiste en un conjunto de
procedimientos lgicamente relacionados y
reglas de decisin, para traducir un plan
maestro de produccin en una red basada en
tiempos y requerimientos de inventarios para
cada componente de un producto.
De tal manera que el replantamiento de los

requerimientos netos es basado en cambios
en el programa y la demanda.
MRP (Materials Requirements into Planning)
Elementos clave del MRP:

Programa Maestro de Produccin, Inicio del MRP con
pronsticos de demanda y rdenes del cliente.
Lista de materiales, es el esqueleto que integra un
producto o la suma de sus partes.
Status de inventario, reporta el inventario disponible, el
inventario de seguridad y el tiempo de demora.
Programa MRP, es el software de computadora que explota
la demanda de los productos finales en requerimientos netos de
partes.
Notas y reportes, incluye informacin de cantidades
requeridas, su tiempo de entrega, reprogramacin,
cancelaciones y su status actual.
Sistema MRP
Demand
Forecast
Resource Aggregate Production

Planning Planning
Rough-cut Capacity Master Production

Planning Scheduling
Bills of
Material
Material Requirements
Planning
Inventory
Status
Job Capacity Requirements
Pool Planning
Job Routing
Release Data
Job
Dispatching
Ejemplo MRP
Item: Stool (Leadtime = 1 week)

Week 0 1 2 3 4 5 6
Gross Reqs 120
Sched Receipts
Proj Inventory 20 20 20 20 20 -100 -100
Net Reqs 100
Planned Orders 100
Item: Base (Leadtime = 1 week)

Week 0 1 2 3 4 5 6
Gross Reqs 100
Sched Receipts
Proj Inventory 0 0 0 0 -100 -100 -100
Net Reqs 100
Planned Orders 100
Ventajas del MRP
Mantener inventario de seguridad razonable.

Minimizar o eliminar inventarios
Identificacin de problemas de procesos
Programa de Produccin basado en la demanda
actual.
Coordinacin con las rdenes de materiales.
El ms ajustable para lotes o programas de
produccin intermitentes.
Desventajas del MRP
Altamente computacional.
Dificultades para realizar cambios una vez que se
est operando.
Costos de Ordenar y Transportacin pueden subir.
No es sensible a cambios y fluctuaciones en la
demanda.
Frecuentemente complejo.
Podra no trabajar como se pretende.
DRP (Distribution Resource Planning)
MRP establece un programa maestro de produccin

y explota en requerimientos brutos y netos.
DRP comienza con la demanda del cliente y trabaja

estableciendo un plan amplio y real para
ordenar los productos finales necesarios.
DRP trabaja para desarrollar un plan basado en

tiempos para la distribucin de productos desde
plantas y almacenes hasta el consumidor.
DRP (Distribution Resource Planning)
DRP desarrolla una proyeccin para cada

SKU y requiere
Pronstico de demanda para cada SKU.

Niveles actuales de inventario para cada
SKU.
Inventario de seguridad buscado.
Cantidad de reabastecimiento
recomendada.
Tiempo de demora para reabastecimiento.
Estrategias de manufactura
Delivery Lead Time
Engineer to
Purchase Manufacture Assemble Ship
Order
Delivery Lead Time

Make to
Inventory Manufacture Assemble Ship Order
Delivery Lead Time

Assemble to
Manufacture Inventory Assemble Ship Order
DLT
Make to
Manufacture Assemble Inventory Ship Stock
Estrategias de suministro a nivel funciones
Sistemas para la administracin de materiales
VMI
MRP
SISTEMA DE REPOSICIN DE INVENTARIOS
RETOS DE LOS SISTEMAS DE REPOSICIN DE INVENTARIOS
DIRECCIN
Mxima productividad
Mximo Nivel de servicio FINANZAS
Mnimo inventario Inversin mnima
PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIN
MANUFACTURA
VENTAS Y Mxima productividad
DISTRIBUCIN Mxima eficiencia
Embarcar Rpidamente Cumplimiento de programas
Finalidad
Informacin necesaria
Estrategias
Estrategia chase (cazar)
Estrategia level (nivel)
Estrategias intermedias
El proceso tpico de la planeacin de la
demanda
El proceso tpico de la planeacin de la
demanda
GENERACIN DE
PRONSTICOS
Pronsticos Colaborativos
Los pronsticos colaborativos

son el resultado de la
La PLANEACIN DE LA interaccin entre:
DEMANDA comienza 1. Pronsticos
con la elaboracin de obtenidos por
procesos estadsticos.
PRONSTICOS
2. Ajustes a los
COLABORATIVOS pronsticos con
informacin y
conocimientos de
campo no includos en
el anlisis.
Tipos de demanda
Tipos de demanda
Tipos de demanda
Tipos de demanda
Integracin de los pronsticos
Conocimiento
Pronstico Informacin de Pronstico Pronstico
estadstico comercial mercado comercial final
Es la base (materia Los pronsticos son

prima) para realizar el ajustados con informacin
pronstico colaborativo no contenida en los
patrones histricos.
Pronstico
estadstico
Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para

replicarlos en el futuro.
El pronstico estadstico
Es decir, recoge la informacin histrica considerando libera al usuario de la
Tendencia bsqueda de patrones
Ciclos repetidos.
Estacionalidad (temporadas del ao bajas y altas)
Nmero de das hbiles por perodo
El proceso de ajuste
colaborativo al pronstico
Conocimiento
Informacin de Pronstico
comercial mercado comercial
Adems del pronstico estadstico, existe informacin que no se encuentra contenida en los
patrones histricos de los datos, como inicio o fin de eventos, promociones, cambios en
precio, etc.
Esta informacin (generalmente informacin comercial y conocimiento de mercado) hace que
el pronstico estadstico pueda ajustarse. Quien posee esa informacin es quien conoce el
mercado.
El pronstico comercial ajusta el pronstico estadstico, es decir, tiene la posibilidad de
cambiar el valor del pronstico estadstico.
Pronstico Pronstico Pronstico

estadstico comercial final
El pronstico final ser igual al pronstico consensado. Este pronstico

consensado es llamado pronstico colaborativo.
En el caso que no existan ajustes al pronstico estadstico, pronstico final

ser igual a ste.
Conocimiento
Pronstico Informacin de Pronstico Pronstico
estadstico comercial mercado comercial final
Un pronstico colaborativo es mejor entre ms se acerque

a las ventas reales, independientemente si se alimentaron
pronsticos o se decidi conservar el pronstico
estadstico
Flujo de Informacin en la
Proceso colaborativo entre Comercial y Logstica
IT
Venta Pronstico
Histrica Estadstico
reas
rea Staff:
operativas:
Visin
Visin
Mensual
Semanal
Logstica:
Validacin de Integridad de
Datos
PROGRAMA DE ASIGNACIN
LOGSTICA
INTEGRACIN DEL
PRONSTICO FINAL
Horizonte de Planeacin
Plan de Asignacin Logstica
El PRONSTICO FINAL consolida en uno solo el pronstico
colaborativo semanal y mensual ...
Es el ingrediente principal del Plan de Asignacin Logstica.
Cmo se integra el PRONSTICO FINAL?
Pronstico colaborativo Pronstico colaborativo Pronstico

semanal mensual estadstico
(transformado a semanas)
Sem Sem Sem Mes + 1 Mes + 2 Mes + 3

0 1 4
Sem 5 Sem 9 Sem 13 Sem 17
Semana
Actual
Tiempo
EJEMPLO
Proceso de Colaboracin Semanal
Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana.
La actualizacin de pronsticos consta de cuatro pasos
1 Actualizacin de informacin
2 Actualizacin de modelos estadsticos
3 Incorporacin de ajustes
4 Pronstico final extendido

EJEMPLO
Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:
1
200
DOMINGO 6PM
150
Se actualizan las ventas de 100
hasta la semana pasada.
50
0
1 2 3 4 5 6
Nmero de semana
Ventas Semanales
EJEMPLO
LUNES
2
Con base en modelos estadsticos que toman en
cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en
los datos histricos, se construye un pronstico
para las prximas semanas.
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nmero de semana
Ventas Semanales
Pron. Estadstico
EJEMPLO
MARTES - MIRCOLES
3
La gerencia comercial incorpora al pronstico su
conocimiento del mercado, ajustando el dato del
pronstico estadstico. promocin
200
150
100
50 lluvias
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Nmero de semana
Ventas Semanales
Pron. Estadstico
Pron. Comercial
EJEMPLO
Del mismo modo, se ha construido un pronstico
comercial en un horizonte mensual...
1,000
800
600
400
200
0
ene feb mar abr may jun jul
Ventas Mensuales
Pron. Estadstico mensual
Pron. Comercial mensual
EJEMPLO
JUEVES
4
Construccin del pronstico final con horizonte semanal, llegando as al resultado
esperado.
Pronstico Pronstico Comercial

Comercial Mensual
Semanal (desagregado en semanas)
200
150
Ventas
100
Semanales
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Nmero de semana
Ejercicio para compartir
Proceso de Colaboracin
Describa el proceso de planeacin de la demanda
de su empresa, incluyendo:
1. Participantes
2. Roles
3. Frecuencia de planeacin y detalle de
productos
4. Forma de colaboracin
5. Herramientas computacionales utilizadas
6. Proceso de integracin final del pronstico
7. Comunicacin de informacin atpica, casos
no normales
8. Capacitacin a involucrados
Suma Acumulada de
Diferencias Significativas (SADS)
(grfico de control CUSUM)
OBJETIVO
Monitorear el desempeo de una variable a
travs del tiempo, por ejemplo: nivel de
inventarios, error de pronstico, etc.
Forma Tradicional de Monitoreo
(grfico de control tipo Shewhart)
Se observa la variable y se despliega una alarma

cuando sta se sale de cierto nivel.
14
Lmites
12 de
Si se establecen a una
control
Nivel 10
distancia 3 desviaciones
estndar de la media y
Objetivo tenemos una variable
(o nivel 8 con distribucin normal,
dar una falsa alarma
promedio)
cada 370 observaciones,
6 en promedio.
4 No hay problema
con desviaciones
Cada vez que
2 tomamos pequeas respecto
una observacin, se evala al nivel objetivo
el desempeo de 0la variable con base
21
13
15
17
19
23
25
27
29
1
11
en esa ltima observacin

Forma Tradicional de Monitoreo
(grfico de control tipo Shewhart)
Qu pasa cundo la variable se sale de nivel,

pero en forma tal, que una sola observacin no
alcanza a salirse de los lmites?
14
12
Nuevo
nivel
10
real
De esta forma, para detectar este
cambio de nivel tenemos que
8 esperar, en promedio, hasta la
44ava observacin para obtener
una alarma.
6
17
19
21
23
27
29
13
15
25
11
1
9
Suma Acumulada de
Consiste en sumar acumulativamente

desviaciones por encima o por debajo de un
nivel ms cerrado (lnea azul).
Nota: Esta suma se atena con cada punto que cae hacia el otro lado de
dicho nivel. 14
Desviacione 12
s
significativa
s por 10
encima
Desviacione
s Convencionalmente, este
significativa 8 nivel se coloca a una
s por debajo distancia de desviacin
estndar del nivel objetivo
Esta vez, evaluamos
6
(nivel promedio).
el desempeo de la variable con base
17
19
21
23
27
29
13
15
25
11
1
en muchas observaciones y no
slo en la ltima observacin
Suma Acumulada de
6
4 ALARMA
Acumulacin de
2
desviaciones por
encima del nivel
azul
0 11
17
23
29
1
13
15
19
21
25
27
Acumulacin de
-2 desviaciones por
debajo del nivel
La alarma se azul
da cuando
-4 la
suma
Si estos niveles
sobrepasa
-6 equivalen a 5
estos niveles Grfico CUSUM
desviaciones estndar y
tenemos una variable
con distribucin normal,
SADS dar una falsa
alarma cada 465
observaciones, en
promedio.
SADS
Ventajas y desventajas
VENTAJAS
Detecta una tendencia sostenida de una variable a

permanecer por encima o por debajo de su nivel objetivo.
Es muy til para detectar cambios pequeos en el nivel
de la variable.
Combina informacin de una historia de observaciones.
Es muy efectivo cuando se tiene una sola observacin (no
se cuenta con una muestra), lo cual nos ocurre en la gran
mayora de los casos.
DESVENTAJAS
Puede parecer complejo de construir e interpretar.

SADS
Usos
Dentro de un universo grande se variables (p.ej.

niveles de inventarios de todos los CEDIS), es til
para detectar cules casos empiezan a salirse de su
nivel objetivo, es decir, es til para identificar
EXCEPCIONES, que son casos que necesitan atencin.
Ante un pronstico colaborativo deficiente,
que se convierte automticamente en
pronstico final...
Qu se puede hacer?
Construir un pronstico consensado que tome en

cuenta el pronstico colaborativo en funcin de
qu tanto histricamente ha mejorado el
pronstico inicial propuesto por DP.
Situacin Actual
Conocimiento del mercado

Informacin comercial no contenida
Planeacin
PRONSTICO PRONSTICO COMERCIAL
ESTADSTICO = PRONSTICO FINAL
de la
Cadena
Situacin Propuesta
PRONSTICO
ESTADSTICO
Planeacin
PRONSTICO
FINAL de la
Cadena
PRONSTICO
COMERCIAL
Conocimiento Una ponderacin

del mercado entre pronstico
Informacin comercial comercial y
no contenida estadstico
ndice de Calificacin de la Colaboracin
ndice de Calificacin de la Colaboracin

(ICC)
Evala qu tanto
el pronstico comercial (colaboracin)
logr afinar el pronstico estadstico
propuesto inicialmente en el pronstico
Se expresa en una escala que va del 0 al 5
Entre ms cerca est

la colaboracin de ... mayor ICC
la venta real ...
ndice de Calificacin de la
Colaboracin
Escala
Mayor a 2.5 : La colaboracin impact positivamente el

pronstico inicial de DP.
Igual a 2.5 : Sin colaboracin.

El pronstico inicial fue bueno.
El pronstico inicial no fue bueno y

la colaboracin fue necesaria.
Menor a 2.5 : La colaboracin impact negativamente el

pronstico inicial de DP.
Un pronstico colaborativo excelente sera aquel

que obtenga un ICC mayor a 3.0.
ndice de Calificacin de la
Colaboracin
Forma de clculo - ejemplo:
Para la venta semanal de cemento gris en el estado X:

DP propuso un pronstico de 84 unidades.
La colaboracin fue de 86 unidades.
Finalmente, la venta real fue de 90 unidades.
Ventas vs. Pronstico Estadstico Ventas vs. Colaboracin

90 84 = 6 90 86 = 4
2 toneladas de desviacin equivalen a 1 punto de la escala

6
0 1 2 3 4 5 5* =3
4+6
ICC
En este caso el ndice de Calificacin de la Colaboracin es igual a 3.0.
Si no hay colaboracin, el pronstico comercial es igual al pronstico estadstico y

el ICC es igual a 2.5.
PROPUESTA
Que el ICC proporcione el PESO que tendrn tanto el

pronstico estadstico como el pronstico colaborativo.
De modo que:
Entre mayor sea el ICC : El pronstico consensado ser

ms cercano al pronstico colaborativo.
Entre menor sea el ICC : El pronstico consensado ser

ms cercano al pronstico estadstico.
DP is a process that involves several business areas.
Flexible process design is required.
Consider seriously db growth through time
DP manager is a full time technical job
Automatize the most but keep flexibility
Do not expect forecast improvements just considering sales expectations
Sales forecasts are not sales objectives
Document everything
Training is a permanent process
Keep users informed
High quality final forecast is related with process, not with tools.
Aprendizajes But rocket science forecasting techniques could be at hand
DP as a tool is not THE tool

Plan agregado total o global
La planeacin total, global o agregada es
el proceso de la planeacin de la cantidad
y la cronologa de la produccin sobre un
rango intermedio (menor a un ao),
ajustando variables del sistema como tasa
de produccin, empleo, inventarios, etc.
Objetivo
Responder a las demandas irregulares del
mercado mediante la utilizacin efectiva
de los recursos de la organizacin
Estrategias
Cursos de accin disponibles para los
planeadores (puras o mediante la combinacin
de variables
Variacin en la fuerza laboral
Tiempo extra y tiempo ocioso
Variaciones en niveles de inventario
Aceptacin de rdenes atrasadas
Subcontratacin
Utilizacin de la capacidad
Tcnicas
Programacin lineal
Ventajas Desventajas
Fcil de entender Las funciones deben ser
Casi duplica procesos de lineales
decisin Ignora economas a
Selecciona plan ptimo de escala
capacidad Las funciones de costos
Puede aplicarse no pueden cambiar
peridicamente con fcilmente
facilidad
Tcnicas
Reglas de decisin
Desarrolla plan ptimo de Las funciones cuadrticas
capacidad ignoran economas a
Permite funciones escala
cuadrticas de costos Matemticamente
complejo
Las funciones de costo
deben desarrollarse para
cada sistema productivo
Los valores de las
variables no estn
restringidos
Tcnicas
Coeficientes administrativos o gerenciales
Intentan duplicar los No ptimo
procesos de decisin El gerente modelado
Reducen la variabilidad de puede no ser tan buen
las decisiones tomador de decisiones
Depende de la experiencia
del analista
Cada gerente necesita un
modelo
Tcnicas
Bsqueda por computadora
Permiten cualquier tipo de No ptimo
funciones de costos Uso intensivo de memoria
Permite que las funciones y procesamiento
cambien computacional (puede ser
Adaptable a funciones limitante)
cambiantes Requiere expertos
Tcnicas
Mtodos grficos
Simples No ptimo
Fciles de implementar Prueba y error
Limitada cantidad de
variables
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS
COSTOS ASOCIADOS
COSTOS ASOCIADOS
POR QU MANTENER INVENTARIO?
Razones para realizar actividades de
almacenamiento
Existen cuatro razones bsicas por la que una compaa

realiza actividades de almacenamiento:
1. Reduccin de los costos de produccin-transporte: se
compensa con la disminucin de estos, ya que se mejora la eficiencia
de ambos procesos.
2. Coordinacin de la demanda y el suministro:

Siempre que sea demasiado caro coordinar de forma precisa la
demanda y el suministro, es necesario el uso de almacenes. Otro factor
para emplear los almacenes son los precios de los productos.
Razones para realizar actividades de
almacenamiento
3. Apoyo al proceso de comercializacin:

Los almacenes no slo sirven para guardar el producto durante la
fase de sus fabricacin, sino que tambin sirven para mantener en
depsito la mercanca libre de impuestos hasta el momento de su
venta.
4. Apoyo en el proceso de produccin:

Se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se
almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega
disminuye.
Funciones del sistema de almacenamiento
Funciones del almacenamiento
Almacenamiento: su uso principal es el mantenimiento de productos y

mercancas en l de una forma controlada y sistemtica.
Consolidacin: si los productos se originan en varios puntos, puede ser
econmico establecer un centro de recogida para consolidar los pequeos
envos en otros ms grandes, reduciendo as los costes globales del transporte.
Divisin de envos: en ella se ve cmo envos de gran volumen y con tarifas
de transporte bajas son trasladadas a un almacn donde se divide en envos
ms pequeos destinados a diferentes compradores.
Combinacin de mercancas: permite reunir en un solo punto todos los
suministros de las diferentes mercancas, y combinarlas en diferentes envos de
mayor volumen.
Naturaleza de la gestin de inventarios
Tipos de inventario
Inventarios en trnsito: estn entre los puntos de produccin o
almacenamiento y se deben a que el transporte no es instantneo.
Inventarios para la especulacin: ciertas materias primas se compran

tanto para especular como para fabricar.
Stocks de naturaleza regular o cclica: el inventario necesario para

satisfacer la demanda media durante el tiempo entre
reaprovisionamiento sucesivos.
Stock de seguridad: surge como una proteccin ante la variabilidad de la

demanda y el tiempo de reaprovisionamiento.
Cul es la relacin entre el inventario y el
tipo de producto?
Make to stock Make to order

Relacin con el tipo de producto
El fin del inventario tambin puede variar en funcin del

tipo de producto manejado ya que si la compaa posee
productos como los mariscos que deben de almacenarse
para que el mercado tenga en existencia durante
temporadas de veda, el inventario es llamado
Make to stock.
Relacin con el tipo de producto
Por otro lado, las pizzas son productos que se

deben de entregar en el momento que el cliente
las solicita es as, que no es permitido
almacenarlas durante un tiempo prolongado. A
este inventario se le conoce como Make to order
(deliver).
Diferencias entre los enfoques de Administracin de
Inventarios
Dados diversos enfoques de Administracin de

Inventarios, es importante conocer los aspectos
claves en los cuales difieren.
Estas diferencias incluyen demanda dependiente e

independiente y sistemas Pull vs. Push.
Al conocer estas diferencias, para Dell fue ms sencillo

elegir el o los enfoques ms adecuados para la
gestin de sus inventarios.
Inventarios
Demanda dependiente Demanda independiente

La demanda dependiente es Demanda independiente
no es relacionada con la
directamente relacionada
demanda para otro
con la demanda para otro producto.
producto.
VS.
Para varios procesos de Para diversos artculos de
manufactura, la demanda uso final, la demanda es
es dependiente. independiente.
Inventarios
PULL PUSH
Es un sistema Es un sistema
reactivo, porque el proactivo que
cliente final es el que VS. utiliza los inventarios
define el movimiento para anticiparse a
de la Cadena,jalar futuras demandas.
el producto a travs de Mercados de Abasto
un sistema logstico. son un ejemplo.
Ejemplo: McDonalds.
Inventarios
PULL: McDonalds prepara

hamburguesas generalmente en
respuesta a la demanda actual.
Cada cliente dispara mayor
produccin de hamburguesas.
PUSH: Los mercados de abasto
por el contrario, tratan de tener una
idea de lo que los clientes
necesitarn y cundo lo
necesitarn, de manera que se
empujen los artculos y
productos.
Inventarios
PULL PUSH
Los sistemas Pull Los sistemas Push
responden utilizan ordenada y
rpidamente a VS. disciplinadamente un
cambios bruscos en programa maestro
la demanda y se para la
aplican ms a administracin de
situaciones de inventarios y son ms
demanda aplicados a
independiente. situaciones de
demanda
dependiente.
COSTEO ABC
COSTEO ABC
MODELO DE LOTE ECONMICO
LEAD TIME DETERMINSTICO
DEMANDA PROBABILSTICA
DEMANDA Y LEAD TIME PROBABILSTICOS
Determinacion del Inventario de Seguridad
El inventario de seguridad se utiliza para proteccin de la variabilidad de la demanda durante el tiempo de respuesta (lead time).
Considerando demanda y tiempo de entrega variables, el inventario de seguridad se estima mediante la frmula siguiente:
Donde t, y d representan la demanda y tiempo de entrega promedios y d2 y t2 las varianzas de las mismas variables . Z es el valor de la variable normal para un nivel
de servicio determinado previamente.
Inv. Seguridad = z (t d2 + d2 t2 )0.5

Modelo actual
Punto de Reorden e Inventario Mximo para productos de Alta Disponibilidad
(Sin venta ltimos 3 meses)
Cantidad a Pedir 3*(D/30)*LT+Proy. CMA
Mximo 2*(D/30)*LT+Proy. CMA
Punto de Reorden D/30*LT+Proy. CMA
Inv. de Seguridad (D/30)*LT*0.5
Con venta en los ltimos 3 meses > a Venta promedio Anual

D=Venta Promedio Mensual ltimos 3 meses
Con venta en los ltimos 3 meses < a Venta promedio Anual

D=85 % Venta Promedio Mensual ltimos 3 meses + 15% Venta Promedio Anual
LT= Lead Time

Modelo propuesto Idea general
A. Primero, caracteriza los elementos que introducen variabilidad al sistema:

Demanda
Tiempo de Entrega
0.2
0.3
Frecuencia
Frecuencia
Ocasionalmente
0.15
tambin tenemos
0.2
picos de demanda
0.1
0.1
Sesgo
0.5
0
0
0 2000 4000 6000 8000
0 10 20 30 40
Demanda diaria (unidades)
Tiempo de Entrega (das)
Con mucha frecuencia Es razonable suponer las entregas llegan alrededor

nuestra demanda es 0. de un tiempo promedio, pero dado que por su
naturaleza son siempre positivos, tienden a
presentar un sesgo hacia la derecha.
Modelo propuesto Idea general
B. Mediante simulacin se infiere el comportamiento de la

Demanda durante el Tiempo de Entrega
Nivel de servicio
1.0
0.95
Frecuencia acumulada
0.50
0.8
0.70
0.40
Frecuencia
0.6
0.30
0.4
0.20
Punto de reorden
0.2
0.10
0
0
0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000
Demanda durante el tiempo de
Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)
entrega (unidades)
A partir de este anlisis, se calcula un punto ptimo de reorden

que garantiza un nivel de servicio definido.
Costo logstico
Costos de distribucin
Impacto de costos de distribucin
Comportamiento de costos
Objetivo de estrategia de
distribucin
Estrategia de almacenamiento
Balance de costos de
almacenamiento
Estrategia de embarques directos
Balance de costos de embarques
directos
Estrategia de cross dock
Aspectos importantes de un cross
dock
Cross dock con TL y LTL
Cross dock con TL y LTL
Balance de costos del cross dock
Centralizar vs descentralizar
Balance de costos al centralizar
Nmero de centros de distribucin
Postponement
Risk pooling

Planeacion de La Cadena de Suministro

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Rough-cut Capacity Master Production

Item: Stool (Leadtime = 1 week)

Item: Base (Leadtime = 1 week)

Ventajas del MRP

Mantener inventario de seguridad razonable.

Desventajas del MRP

MRP establece un programa maestro de produccin

DRP comienza con la demanda del cliente y trabaja

DRP trabaja para desarrollar un plan basado en

DRP desarrolla una proyeccin para cada

Pronstico de demanda para cada SKU.

Delivery Lead Time

Delivery Lead Time

Los pronsticos colaborativos

Integracin de los pronsticos

Es la base (materia Los pronsticos son

Integracin de los pronsticos

Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para

Integracin de los pronsticos