LIDERAZGO Y

EMPRENDIMIENTO

Estilos de liderazgo conductivo : Teoras X,Y

yZ
Cambio planeado de Kurt Lewin
Gerencia y Liderazgo

Dr. Juan Carlos Reyes Ulfe

2017
La teora conocida como X e Y fue desarrollada por Douglas Mc Gregor en 1960
mediante el libro El lado humano de la empresa basndose en las aptitudes presentes
en los lideres empresariales junto a la manera en que estas afectan a los seguidores y a
las interacciones entre unos y otros.
En esta teora se divide al liderazgo en dos estilos, el participativo o y el autocrtico
x , para el autor estaran diferenciados por una serie de rasgos que afectaran al
rendimiento de los seguidores pero tambin a su motivacin y a la manera en que se
relacionaran con sus responsables.
 ESTILOS DE LIDERAZGO CONDUCTIVO : TEORIAS X,Y Y Z

La teora X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y
evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada,
amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un correcto desempeo de
ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario
ofreciendo polticas, reglas y un gran control. Las personas quieren la seguridad en el
trabajo antes que otras cosas, por lo que la nica forma de conseguir un correcto
desempeo es siendo autoritario.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da
pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea
no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con
castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa
Algunos rasgos que pueden ayudarnos a localizar a estos lideres se basan en una visin
tradicional de la naturaleza humana que se puede describir con los siguientes puntos:

Orientacin hacia la tareas

Fuerte supervisin y detallismo
Ciertos rasgos paternalistas
Interesados en la autopromocin
Generalmente extrovertidos
Busca por el cumplimiento de tiempos
Toma rpida de decisiones
PARA LA TEORIA X LA ADMINISTRACION
SE CARACTERIZA POR LOS SIGUIENTES
ASPECTOS.

La administracin debe promover la

organizacin de los recursos de la empresa
(dinero, materiales, maquinas y personas) en el
inters exclusivos de sus objetivos econmicos.
Es un proceso para digerir los esfuerzos de las
personas, incentivarlas, controlar sus acciones
y modificar su conducta para atender las
necesidad de la empresa.
La Teora Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es
natural para ellos como otras necesidades bsicas de la vida. Las personas se sienten
motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del
trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodireccin y autocontrol. La forma
en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la empresa se basa
en las recompensas por la realizacin. Los trabajadores se comprometern con los
objetivos de la empresa a cambio de las compensaciones que se asocien con su logro,
ya que en realidad no les disgusta trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido
mayor ser el grado de compromiso con lo que busca la empresa.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al

individuo promedio no le disgusta el trabajo en s

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se

esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Las personas no son por su naturaleza pasivas o resistentes a las necesidades de las
empresas ellas pueden transformase como resultado de su experiencia negativa en
otras empresas.
En funcin de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana la TEORIA Y
muestra un estilo de administracin abierto dinmico y democrtico a travs del cual
administrar se vuelve un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales,
eliminar obstculos, motivar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en
cuanto a los objetivos.
Pese a estos beneficios se introduce la posibilidad de que se produzcan conflictos
internos y complica la gestin de direccin y coordinacin , los rasgos reconocibles de
este tipo de liderazgo son.

Orientacin hacia el trabajador

Supervisin general
Actitud democrtica
Atento a las necesidades individuales
No entra en demasiados detalles y confa en la delegacin
Puede caer en un exceso de permisividad
Toma lenta de decisiones
Normalmente introvertidos
 TEORA Z
Cmo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el
desafo japons.
WILLIAM OUCHI

(1980). 9
 De qu se trata?
Es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi. Sugiere que los individuos no
separan su condicin de seres humanos a la
de empleados y que la humanizacin de las
condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la
autoestima de los empleados

10
 Ouchi considera que hay tres tipos de
empresa:
La del tipo A que asimil a las empresas
americanas.
Las del tipo J que asimil a las firmas
japonesas.

y las de tipo Z que tienen una nueva cultura,

la cultura Z.
11
 Esta nueva cultura Z est llena de
caractersticas poco aplicadas en las empresas
de occidente de la poca y ms bien recoge
ciertas caractersticas comunes a las de las
compaas japonesas.

12
Principios fundamentales de la
teora Z
Confianza

Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

13
 CMO DESARROLLAR LA
CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identific los

siguientes trece pasos que
permiten transformar la
organizacin en una
empresa Z:

14
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de
organizacin y el papel que han de jugar los
participantes en la transformacin.

2.- Revaluar la filosofa establecida en la

organizacin a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofa a implementar y

hacer partcipe a la directiva de la nueva
direccin a tomar.

4.- Comenzar la implementacin creando las

estructuras y los incentivos. 15
5.- Desarrollar los lazos personales entre los
participantes de la nueva organizacin.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el nmero y categoras de

empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin

y promocin de los trabajadores. 16
 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los
trabajadores.

11.- Implementacin final hasta este punto.

12.- Promover la participacin y dedicacin de

los trabajadores a la organizacin.

13.- Promover la dedicacin totalmente

envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de
estos.
17
 Tabla comparativa
ORGANIZACIONES JAPONESAS ORGANIZACIONES
( Tipo J ) NORTEAMERICANAS
( Tipo A )

Empleo de por vida Empleo a corto plazo

Proceso lento de evaluacin y Proceso rpido

promocin
Carreras no especializadas Carreras especializadas

Mecanismos implcitos de Mecanismos explcitos de

control control
Proceso colectivo de toma de Proceso individual de toma de
decisiones decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual

Inters holista Inters segmentado 18

 Metas
Trabajar en equipo

Compartir los mismos

objetivos,

Disfrutar lo que se
hace

Mejorar el
rendimiento en el
trabajo
19
A qu se debe el
inters por el
sistema de
trabajo Japons?

20
 Japon, despus de la devastacin de la 2
guerra mundial, tom una serie de medidas
que los llevaran a salir de su situacin
econmica. entre stas medida estuvo la de
aceptar la ayuda monetaria de USA y su
modelo de administracin. El sistema
convencional de produccin en serie les
sirvi y los sac de la ruina.

21
 Despus de la dcada de
1970 y la crisis energtica del
petrleo (1973), tanto en la
industria estadounidense
como en la industria
japonesa entraron en
decadencia los niveles de
productividad, pero por
alguna razn las empresas
japonesas en poco tiempo
revirtieron su situacin.

22
 Los japoneses se dieron cuenta de que un
negocio ya no era rentable gestionndolo con
el sistema convencional de produccin en
serie Americano. Entonces comenzaron a
profundizar en un sistema basado en las
caractersticas de su propia cultura

23
De ah que Estados unidos tuvo que fijarse en
el sistema que estaban usando los japoneses,
puesto que ellos haban descubierto la
frmula que los estaba llevando a superar la
crisis.

La teora Z es por lo tanto, junto con otras,

una respuesta a esa necesidad de entender la
frmula del xito que haba desarrollado
Japn.

24
Y en Latinoamrica...
La pionera en Amrica Latina en
materia de crculos de calidad y
participacin, la Volkswagen de
Brasil, tard muchos aos en
comprender que no se trataba de
copiar literalmente lo que haban
hecho los japoneses, sino de
adaptarlo a la cultura particular del
pas y de la empresa.
25
 CAMBIO PLANEADO DE KURT LEWIN

Pocas personas han tenido un impacto tan profundo sobre la

teora y la prctica de la organizacin social y la psicologa
como Kurt Lewin para ilustrar sobre el desarrollo del cambio
planificado. Lewin pretende explicar el comportamiento
humano en toda su complejidad, es decir, quiere tomar en
cuenta todas las fuerzas, a veces contrapuestas, que se dan en
la actuacin de un individuo o de un grupo, en un momento
determinado. Para ello concibe ese comportamiento en el
marco de un campo de fuerzas (o de un espacio psicolgico
o de vida) lo que significa que las personas y su entorno (sus
circunstancias) son vistas como una constelacin de factores
interdependientes. No son las propiedades aisladas de una
persona y de aquello que la rodea o lo que explica su
comportamiento, sino la relacin mutua entre la totalidad de
los factores que comprende el espacio vital de esa persona.
Lewin propuso que, al modificar estas fuerzas que mantienen el statu quo, se producen
menos tensin y resistencia que al intensificar las fuerzas de cambio. De all que sea
una estrategia ms efectiva. En sus estudios, Lewin observ que para lograr cambios
efectivos los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos:

En primer lugar, no estn dispuestos (o no pueden) modifica las conductas

arraigadas desde mucho tiempo atrs.

En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve periodo de
intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus
patrones tradicionales de conducta.
Para Lewin este proceso se compone de tres pasos: descongelar, avance o
cambio y recongelacin.
1. EL DESCONGELAMIENTO

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o

prcticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los
grupos y la organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que
puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.
Cuando se les hace las siguientes preguntas a diferentes mdicos: Cundo la gente va
al mdico?. Las respuestas generales son: Cuando no le queda ms remedio; Cuando no
se sienten bien y quieren mejorar; y Cuando se sienten bien y quieren mantenerse. Con
las organizaciones pasa lo mismo, segn diversas investigaciones, las empresas se
deciden a emprender cambios cuando: estn muy mal y tienen temor de perecer;
cuando estn regular y quieren mejorar; cuando estn muy bien posicionadas y
quieren mantenerse.
2. INTRODUCCIN DE LOS CAMBIOS

Esta etapa comprende los procesos a travs de los cuales se aprenden e introducen los
nuevos comportamientos. Incluye, la formacin y entrenamiento de la gente, el
establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinacin de
la visin, los objetivos, las estrategias y los planes de accin que debern desarrollarse.
Un papel importante en este paso es la identificacin y designacin de agentes de
cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los
niveles de la organizacin.

El primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo

como gua u orientacin en el proceso de cambio;
El segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades.
3. RECONGELAMIENTO

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la

experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se convierte en nuevos
hbitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable
(por ejemplo, la aprobacin de los directivos principales), y suelen ir acompaados de
la elevacin de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como
sensacin de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.
Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se
estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas,
elogios, etc.) para acelerar el proceso de instruccin.
Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales
de los nuevos comportamientos.
 GERENCIA Y LIDERAZGO

INTRODUCCIN

Todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para
ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es
requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con
objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas
diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores;
gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y
cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la
gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin
de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu
necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de
ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

considerarla como un proceso, analizada y descrita en trminos de varias funciones
fundamentales.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera funcin que se ejecuta.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin, es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin.

Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,

liderato, gua, estmulo y actuacin.

Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con
los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador
Responsabilidad social
EL LIDERAZGO

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan
y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen
tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha
de su gente, generador de confianza.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen
sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de
equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un
espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Chiavenato, Idalberto (1993)

Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs

del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos"

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos

y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin.

5.- Edad del liderazgo de la informacin

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la

dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad"

Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en
el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
 Tipo de Liderazgo: Demcrata

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo
del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las
cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una
manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de
actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de
gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes
capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN

GERENTES DE PRIMERA LNEA

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de
primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de
produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de
investigacin y el supervisor de una oficina grande.
GERENTES MEDIOS

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia
media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su
organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus
patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella,
por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.
LA ALTA GERENCIA

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente

pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen
la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta
gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIN
De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos
son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es
posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora
rpidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse,
debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una
organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos
son considerados fundamentales para el proceso gerencial.