TELEMARKETING

Se denomina telemarketing, o en espaol

telemercadotecnia, a la combinacin del
marketing, disciplina que permite que el
producto o servicio a lanzar al mercado sea
eficaz y rentable, con la estrategia de llegar
al cliente para informarlo, estimular la
compra del mismo y vendrselo, por va
telefnica. Es lo que conocemos como venta
a travs del telfono, que a veces resulta
bastante molesta, cuando se usa en forma
descontrolada.
El Telemarketing es un medio de
comunicacin, un canal de informacin y un
espacio para la venta tan vlido, como lo es
por ejemplo la radio o la televisin.
Antes se estilaba que los teleoperadores
telefnicos eran vendedores que ofrecan
productos y servicios sin importarles las
necesidades de los consumidores sino
solamente su beneficio econmico, hoy por hoy
el teleoperador ya no se considera un vendedor
sino un asesor dependiendo el rubro que est
trabajando (comercial, financiero, publicitario,
etc.).
NATURALEZA DEL TELEMAKETING:
El origen del telemarketing est a finales del siglo
XIX con la profesin de telefonista. Puesto ocupado
habitualmente por mujeres que conectaban
llamadas entrantes y salientes desde una centralita.
Ya en el siglo XX, con el telfono popularizado y el
auge de la publicidad, surgieron nuevas profesiones
relacionadas con la promocin de productos va
telefnica. El empleo de tele operadora y los
servicios de telemarketing se extendieron en las
empresas.
 Tipos:
Vamos a usar una clasificacin basada en el objetivo
de la llamada y cmo se produce la misma:
Vender: venta telefnica pura, la realizamos cuando
el tele operador busca convertir un lead en un
cliente.
Generar leads: es el paso previo imprescindible a la
venta. Cuando el primer contacto se realiza en fro, es
decir, a una persona que no espera la llamada,
buscamos captar su inters sobre el producto o
servicio.
Entrantes: la atencin al cliente o posible cliente que
contacta con la empresa en respuesta a una accin de
marketing previa.

Llamada a la accin: el contacto telefnico se realiza con un

objetivo claro. Este puede ser la participacin en un
concurso, la visita a una web, la asistencia a un evento

Concertar una cita: si el objetivo de la accin de

telemarketing es tener una reunin presencial con el
potencial cliente para cerrar la venta.
Recoger informacin: puede hacerse a travs de encuestas rpidas
por medio de call center, recabar datos relevantes que permitan la
segmentacin del cliente.

Limpiar base de datos: un listado desactualizado es fatal para una

campaa de telemarketing, por tanto debemos cribar y limpiar la
informacin intil.

Es importante recalcar que las funciones del trabajo en

telemarketing, van ms all de vender.
 Ventajas
1. Gracias al Telemarketing podemos mantener una base de datos
actualizada. Y, evidentemente, gracias a las segmentaciones
podemos extraer los grandes clientes potenciales. Es decir, si el
objetivo del Telemarketing para la empresa X es la venta de
cosmtica, puedo extraer de mi BBDD las clientas ms potenciales,
que ms se ajusten al perfil que estoy buscando.
2. La Captacin de posibles-nuevos clientes es una de las ventajas
del Telemarketing. Segn los estudios la confianza es el primer
punto de partida. Por lo tanto, la confianza que genera el contacto
directo entre empresa y cliente ya ofrece un punto a favor
3. Cuando se aproxima un evento, como por ejemplo una feria o
convencin, el Telemarketing es una estrategia estupenda para concretar
una cita con tu posible cliente. Podemos, incluso, matar 3 pjaros de un
tiro, pues promocionamos el evento o asistencia a ste; confirmamos la
asistencia de los clientes y, lo ms importante, establecemos citas.

4. Ventas y Servicios. Con esta ventajas entramos de pleno en el

Telemarketing ms puro. Gracias a los teleoperadores, podemos
conseguir ventas directas. La ventaja de la venta por impulso es increble.
Sin embargo, no todo el mundo est preparado para este trabajo, pues la
persona que realiza la llamada ser una de las claves del xito. Sus
habilidades sern imprescindibles para lograr los objetivos propuestos.
5. Como ltimo punto, se seala la investigacin
de mercados. El Telemarketing es una de las
tcnicas ms utilizadas por las compaas para
sondear el mercado. Las encuestas de
satisfaccin, por ejemplo, son uno de los
mtodos a los que recurren muchas grandes
compaas para fidelizar a sus clientes. Por
supuesto debe realizarse de un modo controlado
y siempre de acuerdo a las necesidades del
usuario.
 Beneficios
Incrementa su territorio de ventas (usted puede
conseguir clientes en todo el pas e incluso en el mundo
sin moverse de su oficina) reduciendo el costo de las
visitas de venta.
Incrementa su eficiencia.
Usted puede llegar a ms prospectos por da y por
semana por telfono de los que puede ver en persona.
Brinda una manera efectiva de desarrollar un
marketing de relaciones.
Ofrece unos resultados inmediatos.
Nos asegura la posibilidad de alcanzar nuestro
target.
 Facultar, autorizar y habilitar a
los trabajadores para que
realmente puedan desarrollar
su mximo potencial en su
trabajo
Las organizaciones necesitan entre 15 meses y 5 aos
para completar las etapas del empowerment.
Cmo resolver estos
Durante el desarrollo del empowerment podemos
conflictos?
encontrar dificultades como las siguientes: Evaluar diferencias
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni Apoyar a sus compaeros
puede crear en su lugar de trabajo
Ira: Culpar a los dems por tener que pasar por todo
Ayuda en la toma de decisiones
esto Participacin en reuniones
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno Comunicar ideas
se pierde en el camino.
Organizarse
Estimulando a los lderes de opinin o mandos intermedios de la organizacin.
Compartir la informacin con todos los empleados para aprovechar al mximo el
capital humano.
Crear confianza en toda la organizacin.
Acabar con el modelo de pensar jerrquico tradicional.
Ayudar a las personas a ser mas responsables y a su vez estimularlos para actuar
como si fueran dueas de la empresa-
 La estructura de involucracin del
personal y el mayor compromiso
que caracteriza al empowerment,
est en forma de circulo o de red,
ya que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en
funcin de un mismo objetivo.
Caractersticas del circulo
El cliente est en el centro
Se trabaja en conjunto cooperando para
hacer lo que se debe
Comparten responsabilidad, habilidad y
autoridad
Los empleados y el gerente tienen capacidad
para trabajar con otros
Los gerentes son los que dan energa,
proveen las conexiones y dan empowerment
a sus equipos.
Es un grupo de trabajadores con tareas relacionadas entre s, que estn
capacitados y tienen libertad para organizar y dirigir su propio trabajo, de
acuerdo a las metas que ha fijado la organizacin. Estos equipos gozan de un
amplio espacio para la toma de decisiones y para el desarrollo de las ideas y
la creatividad de sus miembros, llegando incluso a controlar y evaluar su
propio trabajo y seleccionar a sus nuevos integrantes.

Es un equipo de colaboradores con autoridad suficiente para poder

responder por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o
servicio a un cliente interno o externo.
Un grupo funcional de empleados, generalmente de 8 a 15, que comparten
la responsabilidad por una lnea de produccin.

Son individuos entrenados quienes poseen destrezas y habilidades para

desempear todas las tareas asignadas, tales como produccin,
programacin, calidad, costos.

Es tambin responsable por monitorear y revisar el desempeo de los

procesos, programando e inspeccionado su propio trabajo y asignando
tareas a los miembros del grupo, resolviendo problemas y mejorando los
procesos.
 Incrementar el rendimiento
Acelerar el proceso

Si no se establecen objetivos claros y medibles, ser difcil posteriormente evaluar los resultados
alcanzados.
Para que el empowerment se acepte los altos directivos deben actuar como
modelos y mostrar los principios del empowerment en sus interacciones diarias
con los empleados. Estos tienen que mostrar que la organizacin ha
evolucionado, que deben confiar en ella, que ha aumentado la comunicacin, que
hay ms libertad y que las personas pueden tomar ms responsabilidades y llevar a
cabo funciones ms atractivas, delegando as responsabilidades, confiando y
exigiendo que los resultados esperados se alcancen.
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
La diferencia entre la gente que es eficiente, productiva y est
satisfecha y la que no, es la manera en que administran,
aprovechan y disfrutan de su tiempo.

Por tanto,
Que es la administracin del tiempo?
La administracin del tiempo se puede definir como una manera
de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo
como uno de los recursos ms importantes y crticos de los
administradores.
La administracin del tiempo en
nuestro trabajo
El tiempo, como es escaso se debe administrar adecuadamente.

Respecto al trabajo, los expertos en gestin empresarial se han

dado cuenta del estrs que supone para los trabajadores estar
tanto tiempo en la oficina agobiados por plazos que hay que
cumplir.

A la vista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los

trabajos, la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los
lugares de trabajo, con una planificacin adecuada para
as poder disfrutar mejor del tiempo de ocio y que este sirva para
cargar las pilas y volver el lunes a la tarea con el nimo renovado.
Consecuencias de la mala administracin
del tiempo.
Estrs.
Acumulacin de tareas.
Hacemos las cosas a la carrera, por lo
que en muchas ocasiones no salen
bien.
Necesidad de trabajar fuera de horarios
para cumplir tareas pendientes.
Mala imagen ante nuestros superiores.
Pocas posibilidades de ser considerados
para un asenso.
Enemigos de la administracin del
tiempo.
El telfono celular.- las redes sociales son el mayor distractor, no solo en
nuestro trabajo si no tambin en nuestra vida cotidiana.

Reuniones demasiado largas.- estas suelen pasar de lo importante a

perderse en temas que no son de inters laboral.

Falta de organizacin.- No saber dnde quedaron las cosas, olvidar citas

o tareas pendientes, etc., provoca mayor prdida de tiempo o que se
acumulen las actividades que tenemos que llevar a cabo, provocando
mucho estrs.
 La prisa.- Vivir apurado perjudica nuestra salud y afecta los resultados de
nuestras acciones. En ocasiones, incluso perdemos ms tiempo porque
tenemos que corregir los errores debidos a la prisa.

La creencia errnea de que estar muy ocupado es ser productivo, valioso

o muy eficiente.

Posponer, dejando que se acumulen las tareas pendientes, hasta que nos
es imposible hacerlas todas.

Falta de informacin.- Cuando tenemos a la

mano lo que necesitamos para llevar a cabo
una tarea o si sabemos el tiempo que
necesitamos para llevarla a cabo, somos
mucho ms eficientes y nos estresamos menos.
CARACTERSTICAS DE UN EMPRENDEDOR QUE
ADMINISTRAN EFICIENTEMENTE EL TIEMPO:
Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a
una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia.
Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo
asignado.
Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen.
Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos
en el tiempo ms corto.
Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y
negativas.
Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para
asegurase que se estn logrando los resultados planeados.
Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.
 Recomendaciones para
administrar bien el tiempo
Escribe todas las tareas que tienes que realizar, califcalas por orden de
importancia y resulvelas una por una.

Aprende a jerarquizar.
Realiza primero lo que es importante, necesario e inaplazable.

Prevenir es indispensable, si queremos evitar que algunos problemas terminen en

crisis.
Casi ningn problema importante, nace de la noche a la maana.

Separar un tiempo para actividades personales. (Descanso, diversin, etc. y

actividades familiares y sociales).
Si t no ests bien, no puedes tener xito en lo que haces y mucho menos,
disfrutarlo.
 Aprender a delegar y a pedir ayuda.

Aprender a decir que no.

Prepara las cosas con anticipacin, cuando es posible.

Aprende a auto disciplinarte.

A darle prioridad a las cosas que son importantes, necesarias y urgentes, aunque
ellos signifique posponer algo que te gustara hacer.

Recuerda que tu tiempo es tuyo.

Slo t, puedes decidir cmo lo vas a utilizar y cmo puedes mejorar su calidad.
Slo t, eres responsable de lo que haces con l.
"Uno de los mejores en administradores de tiempo
que conozco siempre lleva consigo tres carpetas
dentro de su portafolios:
Carpetas de beiges que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por
contestar o informes por revisar.

Carpetas rosa que contienen proyectos en va de elaboracin, como pueden

ser presupuestos, polticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc.

Carpetas azules que contienen los sueos dorados para el futuro; cuando se
tiene una idea luminosa se anota en la carpeta azul.

Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cual
de todas las ideas se puede convertir en el prximo proyectos y as transferirla a
la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los
aspectos ms o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige
Ross Webber
 URGENTE O IMPORTANTE?
El huevo o la gallina?

La historia cuenta que un granjero un da va al corral donde tena a

sus gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de
su suerte, decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el
huevo es de oro autntico. Desde ese da, todas las maanas el
granjero encuentra un huevo de oro debajo de una de sus gallinas
en el corral y pronto se hace rico. Mientras aumenta su riqueza,
tambin aumenta su impaciencia con los huevos que pone la
gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una
sola vez, la abre, pero no slo no encuentra nada adentro sino que
la mata. Con la muerte de la gallina, sobreviene tambin la
desaparicin de su riqueza.
La antigua fbula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un
excelente ejemplo para reconocer la ecuacin que toda persona
u organizacin debe resolver a cada momento, el equilibrio entre lo
"Urgente" y lo "Importante", entre el "Hoy" y el "Maana".

Esta antigua fbula, mantiene vigente el enorme desafo al que nos

enfrentamos hoy las personas: La cuestin de la sostenibilidad y el uso del
tiempo.

"Muchas veces, al igual que el granjero de la fbula priorizamos los

resultados a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro
bienestar a largo plazo (la gallina)

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de

manejar el tiempo que desplace a los mtodos tradicionales basados
primordialmente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un
nuevo modelo que se asiente en la Importancia y la Efectividad
Tcnicas para la administracin
del tiempo en las oficinas.
1. Haz y usa listas

2. Apoya a tu memoria con folders

3. Minimiza las reuniones

4. Bloquea tu tiempo

5. Aprovecha los tiempos muertos

ALIANZAS ESTRATETICAS
DEFINICION
Una alianza estratgica puede definirse como
la unin de dos o ms empresas mediante la
cual se da un compromiso de ayuda o apoyo
mutuo para lograr un fin determinado, con
beneficios similares para las partes que la
conforman.

Es un plan de accin que define como una

organizacin usar sus recursos -tangibles e
intangibles- para lograr una mayor ventaja
competitiva en el medio ambiente de los
negocios en el que se desarrolla.
 IMPORTANCIA
La Alianza Estratgica es uno de los principales instrumentos que debern
utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafos planteados por
la Globalizacin y Competitividad entre los cuales tenemos:

Salvar una empresa de la quiebra Expandir su mercado al plano internacional

Mejorar productos Complementar productos o servicios,

Ampliar mercados,
Incrementar ventas
Incursionar en otros mercados,
 CARACTERISTICAS

Cooperan por necesidad mutua.

Comparten riesgos
Alcance de metas estratgicas
Reduccin de Riesgos
Aprovechamiento de recursos valiosos
 VENTAJAS
Potenciar fortalezas y compensar debilidades
Generar mas utilidades para reinversiones
Incorporar nuevos productos y servicios
Sobrevivencia en un mercado mundial y
competitivo.
Capacidad para crear nuevos productos
Responder oportunamente a cambios en la
demanda.
Ingresar en nuevos mercado
DESVENTAJAS
TIPOS DE ALIANZAS
DESARROLLO DE LA ALIANZA
 RESULTADOS QUE PROPORCIONA A LA
EMPRESA

Fuerza del mercado

Capacidad
organizacional
Capacidad Innovadora
Ventaja competitiva
Ventaja financiera
 EJEMPLO
Starbucks
Las Alianzas Estratgicas ha sido parte de su xito
Realizo una alianza con Barnes y Nobles libreras en
1993 para incluir sus bebidas dentro de estas y as poder
posicionar su marca e incrementar las ventas.
En 1996, Starbucks se asoci con Pepsico para
embotellar, distribuir y vender la bebida a base de caf
popular.
Gracias a la alianza entre Starbucks United
Airlines se ofrece caf en los vuelos con el logotipo de
Starbucks.
Una asociacin con Kraft Foods se ha traducido en que el
caf de Starbucks se comercializa en supermercados.
 RELACION CON ANALISIS ADMINISTRATIVO
Agiliza los procesos en especial si se asocian empresas grandes con
pequeas apoyando el desempeo de los diferentes departamentos
facilitando al analista la identificacin de los problemas y ventajas
generando mayor efectividad en los empleados.
Trasferencia de conocimiento y tecnologa para mantener una ventaja
competitiva.
Incremento de estrategias en la organizacin gracias a la alianza
mejorando los procesos volvindose mas competitiva y de esta manera
satisfaciendo las necesidades de los clientes logrado ser mas eficaz y
eficiente.
 Definicin
Es el proceso en el cual se recopila informacin y se obtienen
nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu
empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del
mercado.

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual

las empresas comparan algunas de sus reas.
Segn David T. Kearns, Director General de Xerox
Corporacin "el benchmarking es un proceso sistemtico y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prcticas, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como
referencia a los mejores y adaptar sus mtodos, sus
estrategias, dentro de la legalidad.
Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en
atencin y servicio al cliente.
 Tipos de benchmarking

Interno: Se suele dar Competitivo: Se Funcional: Consiste

en grandes empresas utiliza cuando hay en compararse con
formadas por una competencia empresas que no
numerosos agresiva, pertenecen a tu
departamentos y/o comparando algunos misma industria; con
divisiones, en las que aspectos con los este consigues la
es muy comn competidores ms ventaja de obtener la
comparar los niveles directos o con los informacin
alcanzados dentro de lderes del mercado necesaria al no ser
la misma sobre un cierto competidor de la
organizacin. producto. empresa.
Porqu hacer Benchmarking?

1 Mejorar beneficios/eficiencia

2 Oportunidad de cambios y mejoras

3 Establecer objetivos y metas

4 Oportunidad de innovacin y creatividad

5 Mirar "fuera de la caja

6 Realizar Planificacin Estratgica

Naturaleza del Benchmarking

Por su naturaleza, el principio fundamental del Benchmarking es

aprender de los mejores, indagar en los conocimientos (propios,
adquiridos, experiencia de otros), reunir informacin sobre las
empresas o productos objetivos antes de acercarse a estos, analizar la
actividad propia para sacar el mayor provecho y practicar lo ms pronto
posible lo que se ha aprendido. Esta herramienta permite competir con
ventaja ya que se puede realizar un completo anlisis a la competencia,
para mejorar y desempearse con mayor eficiencia y calidad.
 Qu no es Benchmarking?
No es
un mecanismo para
determinar reducciones de
recursos. Los recursos de
reasignarn a la forma ms
efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y
obtener la satisfaccin de los
mismos.
una panacea o un
programa. Tiene que ser un
proceso continuo que
requiere una actualizacin,
una recopilacin y una
seleccin de las mejores
prcticas y desempeo
externos, para
incorporarlos a la toma de
decisiones y funciones en
todos los niveles de una
empresa.
El Proceso
Proceso de
Benchmarking

Mtodos de actuacin o
Medicin:
prcticas: Seleccin de las
Establecer las diferencias con los
mejores prcticas y puesta en
lderes de la competencia
marcha de las mismas

Objetivos:
Obtener ventajas competitivas
y alcanzar la excelencia
empresarial
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que
han escrito un artculo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han
gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado
una razonable cantidad de atencin a describir lo que no es
Benchmarking.
Sin embargo, hasta en las organizaciones que tienen reputacin de
lderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el
proceso, causados por ideas errneas acerca de la
verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la
aplicacin de la informacin del benchmarking.
Importancia del Benchmarking

Su importancia radica en la enorme potencialidad de generacin de

ideas de mejora que se obtiene con la simple comparacin de nuestros
procesos y actividades, con los de otras organizaciones o empresas
consideradas como lderes. Cuando se busca comprender como las
empresas consiguen sus resultados, es ms importante el anlisis y la
comparacin que tener una mtrica exactamente cuantificada, el uso del
benchmarking reduce los riegos de perder de vista lo que se quiere
conseguir: aprendizaje til.
De esta forma el Benchmarking se puede utilizar para mejorar las
propias organizaciones y s est practicando actualmente por tres
razones bsicas:

1. Es una herramienta eficiente para introducir mejoras: se puede

eliminar el proceso de aprender por tanteo y se pueden utilizar procesos
cuya efectividad ya se haya comprobado o concentrar ideas para
mejorar los procesos desde 0 o adaptarlos a los procesos existentes en
la propia organizacin.
2. Ayuda a introducir las mejoras ms rpidamente: en la actualidad
el tiempo es una determinante en la competencia, y los directivos se
ven forzados a buscar medios para hacer las cosas mejor y ms
rpidamente, el benchmarking madura dentro de una empresa y le
permite hacer las cosas mejor y ms rpidamente, ya que se emplean
ms a prisa los procesos.

3. En la prctica con el benchmarking se pretende dar a la organizacin

una ventaja competitiva y capacidad de superacin frente a la
competencia.
Ventajas y beneficios del Benchmarking

Disminuye los costos de mano de obra

Una ventaja del benchmarking puede ser menores costos de mano de
obra. Por ejemplo, una fbrica pequea puede estudiar como un
competidor principal usar robots para muchas funciones bsicas en la
planta. Estos robots podran ayudar a la competencia a ahorrar una
suma significativa de dinero en mano de obra.
Mejora la calidad del producto
Las compaas tambin pueden utilizar el benchmarking para aumentar
la calidad de sus productos. Los ingenieros a veces comparan los
productos del competidor lder. Ellos pueden desarmarlos, estudiarlos y
determinar cmo los productos de la competencia duran ms o
funcionan mejor que otros en la industria.

Potencia la innovacin
Gracias a la bsqueda de nuevas tcnicas y al estudio de las tcnicas
existentes y empleadas tanto por la competencia, como a nivel interno o
por otras empresas del mercado que han destacado por su excelencia.
Aumenta las ventas y las ganancias

Una compaa que usa benchmarking para mejorar sus funciones,

operaciones, productos, y servicios puede disfrutar de incrementos en
ventas y beneficios. Los clientes usualmente notan estas mejoras. Las
compaas que usan benchmarking pueden promocionar sus mejoras
mediante publicidad de la compaa, sus representantes, revistas y
anuncios televisivos.
Estos esfuerzos seguramente incrementaran las
ventas, especialmente con clientes principales.
Las compaas que operan con mayor eficiencia
gracias al benchmarking pueden bajar
drsticamente sus gastos. Estos ahorros pueden
llevar a mayores ganancias.
 Desventajas
Benchmarking Competitivo

Cuestiones legales difciles

Limitado por los secretos comerciales
Puede proporcionar informacin engaosa
No puede conseguir comparaciones del mejor de su clase
Los competidores podran capitalizar en sus debilidades
Los principales resultados de la aplicacin del
benchmarking a las organizaciones se encuentran en los
siguientes:

Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los

productos y servicios objeto de anlisis.

Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de

nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus
expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas
expectativas.

Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la

bsqueda de niveles de desempeo superior.

Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar

una mayor comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y
sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio
profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que
afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre
la capacidad de adaptacin de nuestra organizacin a los mismos.

Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los

competidores y la dinmica de la industria en nuestro sector.

Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra

organizacin frente a las mejores de su clase.
 Resea Histrica

Benchmarking

Ingeniera Industriales Caso Xerox

Inversa Japoneses
 Adquirieron los Hoy en da a menudo
productos de la es ilegal y el uso de
competencia, los la informacin Aviones bombarderos
desmantelaron, obtenida por Rusos Tupolev
aprendiendo de ellos ingeniera inversa Tu-4.
y tratando de est protegido, por lo (1944)
mejorar lo general, por la
aprendido. patente.
 Industriales
Japoneses

Despus de la
Como parte de su No copiar lo que
Segunda Guerra
labor por establecer vieran, sino entender
Mundial la industria
una vibrante por qu funcionaba,
japonesa era casi
industria as como a adaptarse
inexistente. Muchas
manufacturera los y a mejorar las
de sus fbricas
japoneses visitaron las prcticas e ideas
fueron
fbricas antes de adoptarlas
bombardeadas
estadounidenses. (Deming)
durante la guerra.
 Xerox

El crecimiento fenomenal de los coches japoneses, radios,

computadoras, cmaras llev a muchas empresas occidentales
a la quiebra.
En la dcada de 1960, Xerox experiment un crecimiento
fenomenal. Los beneficios en 1961 fueron de $2,5 millones. En
1968 haban subido a $128 millones.
Sin embargo, a finales de 1970 de Xerox tena una serie de
problemas. Los japoneses acababan de entrar en el mercado de
fotocopiadoras
 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
IMPORTANCIA

Implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales,
en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en
defensa nacional, etc. Es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin.

BENEFICIOS
El Beneficio definitivo de poner en practica las tcnicas de Administracin de Proyectos es tener un cliente
Satisfecho, tanto si somos los clientes de nuestro propio proyecto. El completar el alcance total de un proyecto con
calidad, a tiempo y dentro del presupuesto, proporciona una gran satisfaccin.
Qu es la Administracin de Proyectos?
La aplicacin racional de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas para
alcanzar los objetivos de un proyecto, a travs
de una serie de actividades interrelacionadas.
Son las actividades que permiten asegurar
que el proyecto se lleve a cabo a tiempo y de
acuerdo a la planificacin.
Eficiencia y Eficacia.
La Administracin de Proyectos se basa en las
principales funciones de la Administracin:
Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
Planeacin: Se decide anticipadamente, qu, quin, como, cuando y por que se har el proyecto.

Organizacin: Se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos,
se proporciona los recursos necesarios y se asigna el grado de autoridad y responsabilidad.

Direccin: Conduce el comportamiento de los entes involucrados hacia las metas establecidas.
Se comunican y explican los objetivos de todos los participantes, se asignan estndares.
Motivacin, Liderazgo y Comunicacin.

Control: Medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber
desviaciones se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.
Componentes de la Administracin de proyectos
1. Habilidades clave
Liderazgo
Comunicacin
Negociacin
Solucin de problemas
Lograr objetivos
2. Conocimientos
Tcnicos
Administrativos
3. Herramientas
4. Tcnicas
Elementos relacionados con el Proyecto
Tiempo
Calidad
Alcance
Entorno
Recursos
Costo BUSCAR LA SATISFACCIN DE TODOS LOS
INTERESADOS
 Ciclo de vida del Proyecto
NIVEL DE ACTIVIDAD 3. Ejecucin*

*Etapas del
proyecto

2. Planeacin*

1. Inicio* 5. Cierre*

4. Control*

INICIO TIEMPO TERMINO

 Etapas de la Administracin de Proyectos
origen equipo del Proyecto

INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL CIERRE

perfil plan avance entrega

aceptacin PRODUCTO
alcance
 reas de conocimiento
Definicin de proyecto y las reas involucradas desde el
Integracin plan de administracin, la ejecucin, al cierre.

Administracin, definicin de productos y actividades y

Alcance su seguimiento.

Presupuesto y su control.
Costos

Planeacin de recursos, desarrollo y administracin de

Recursos equipos del proyecto.
 reas de conocimiento
Definicin de actividades interrelacionadas y
Tiempo cronogramas,

Planeacin, aseguramiento y control de la calidad.

Calidad

Definicin de la distribucin de informacin del

Comunicaciones proyecto.

Planes y administracin.
Riesgos

Planeacin de adquisiciones, contrataciones, manejo

Suministros de proveedores
 Organizacin para el Proyecto (Estructuras)
POR PROYECTOS MATRICIAL FUNCIONAL
El personal reporta Reporta al Lder del Varios responsables
directamente al Mando proyecto y al Mando
Superior funcional Superior identificado

Control total sobre el Lder de proyecto de Actan por

presupuesto, recursos tiempo completo especialidad
materiales
Autoridad y toma de Enfoque fragmentado
El Mando Superior tiene decisiones compartida
responsabilidad
administrativa sobre el
personal

Puede disponerse de un
pool de recursos
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
Tcnicas y herramientas Mecanismos de seleccin
de proyecto
Definicin del proyecto

INICIO

Perfil del proyecto

Alcance del proyecto
Origen del Proyecto
NECESIDADES DEL
SECTOR O DE LA
INDUSTRIA

AVANCES
TECNOLGICOS REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE

PROYECTO

REQUERIMIENTOS NECESIDADES DE
LEGALES LA INSTITUCIN
 Perfil del Proyecto
CARTA DEL PROYECTO
Formaliza el inicio del NOMBRE DEL PROYECTO:

proyecto RESPONSABLE DEL PROYECTO::

Permite identificar el proyecto OBJETIVO:

por parte de los involucrados BENEFICIOS:

Proporciona
DESCRIPCIN:
informacin
general PRIORIDAD:

JUSTIFICACIN:

Qu? Por qu?

Quin? Para qu? PRODUCTOS:

APROBACIN:
Cmo? Cundo?
Tcnicas y herramientas
Estructura de Descomposicin
del Trabajo
Tabla de precedencias
Ruta critica
PLANEACIN
Matriz de roles

Plan del proyecto

PROCESOS DE PLANEACION
Plan de Administracin de Proyecto
Alcance, definicin y plan de administracin
Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure ( WBS )
Definicin de actividades, de hitos o milestones
Secuencia de actividades
Diagramas de red, lista de actividades

PROCESOS DE PLANEACION
Las actividades en un proyecto deben ser organizadas para producir resultados
tangibles para que la administracin pueda juzgar el progreso.
Los Milestones son los puntos finales de alguna actividad.
Los deliverables son los resultados del proyecto que sern entregados a los
clientes.
El proceso de cascada permite una definicin precisa de los milestones.
Milestones y Deliverables
PROCESO DE PLANEACION
Estimacin de recursos
Estimacin de la duracin de actividades
Desarrollo del cronograma
Estimado de costos y desarrollo de presupuesto
Planeacin de:
Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos

PLANEACION DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO

Gua la ejecucin y control del proyecto; define referencias para evaluar el avance y
cumplimiento del programa
Contempla elementos de las reas de conocimiento, tales como:
Definicin del alcance -Organizacin del Proyecto
Mecanismos y programas de comunicacin -Programa de Proyecto
Estimados de costos -Procesos de administracin de riesgos
Procedimientos de control de cambios
 Estructura de Descomposicin del Trabajo
Qu es?
Representacin de la jerarqua del proyecto
Identifica todo el trabajo a realizar
Es un producto de la definicin de alcance

Caractersticas
Organiza y define el alcance total del proyecto
Estructura los entregables en diferentes niveles con desglose suficiente para seguimiento
Considera las fases del proyecto

Es el fundamento para
Estimacin de costos
Distribucin de roles y funciones
Planes tcnicos
Lista de productos a entregar
Informes sobre el avance y anlisis de problemas
 ELABORACION

1.Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado

2.Estructurar y organizar la EDT

3.Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior

4.Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los componentes de la EDT

5.Verificar que el grado de descomposicin del trabajo es necesario y suficiente.

 TABLA DE PRECEDENCIAS
Eduardo Dvila Turcios
Contiene todas las actividades delPROYECTO:
proyectoPlanidentificadas
2003 - 2005 en la EDT, en el Elabor:
orden en que se
Fecha: Octubre 2002
ejecutarn. Clave de la Actividades
actividad Actividad Duracin precedentes Responsable
Incluye los siguientes elementos:
0 Inicio ---- -- ------
Clave de la actividad 1 Diagnstico y pronstico realizado 4 meses -- Director de Planificacin

Actividad 2 Normas y criterios establecidos 2.5 meses -- Director Jurdico

3 Estrategia definida 1 mes 1,2 Subsecretario
Duracin 4 Programas de desarrollo realizados 1 mes 3 Director de Planificacin
5 Plan instrumentado 1 mes 4 Director de Planificacin
Actividades precedentes 6 Edicin realizada 2 meses 4 Director Administrativo
7 Pblico consultado 2.5 meses 4 Director de Control
Responsable
8 Proyecto definido 1.5 meses 5,6,7 Director de Planificacin
9 Plan aprobado por ejecutivo 0.5 meses 8 Subsecretario
10 Publicacin y difusin efectuadas 0.5 meses 9 Director Administrativo
11 Fin ---- ? ------
Grfica de Gantt

1. Programar las actividades del 2. Permite registrar avances de

Proyecto considerando tiempo y acuerdo con lo planeado.
responsables.
DIAGRAMA DE RED
Determina la duracin total del proyecto

Se basa en el estimado de un valor de duracin por tarea

Muestra interdependencia de tareas

Permite estimar el tiempo de finalizacin del proyecto

Permite evaluar balance entre recursos y tiempo

Permite evaluar avances o desempeo

HOLGURA
Es el perodo de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar al proyecto

Las tareas en la ruta crtica tienen cero holgura.

Las tareas de la ruta crtica que se retrasan, ocasionan retrasos al proyecto

La holgura se calcula por alguna de las siguientes frmulas:

Es Ef
Inicio mas tardo Inicio mas temprano (Ls - Es)
o bien, Actividad
Final mas tardo Final mas temprano (Lf - Ef)
Ls Lf
Las cifras mas tempranas se calculan siguiendo el diagrama de la red , desde el inicio del
proyecto para cada tarea; las cifras mas tardas se encuentran a partir del fin del proyecto
hacia el inicio.
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Se emplea para estimar tiempos y costos.
Es de utilidad para:

Anlisis de alternativas

Empleo eficiente de recursos

Optimizacin de calendarios

Facilita el control del proyecto y las revisiones de costos

Se calcula con base en tres estimaciones de la

duracin esperada para la actividad: Optimista (O),
Pesimista (P) y Mas probable (M).
TECNICAS Y HERRAMIENTAS
Sistema de autorizacin de trabajo
Sistema de informacin
Reportes de avance

EJECUCIN Resultados del trabajo

Cambios requeridos
Mejora de calidad
Mejoras en la ejecucin
Informes de proyecto
PROCESOS DE EJECUCION COMUNICACIONES EN EL PROYECTO
Procesos para contar con la informacin del
Direccin del proyecto proyecto en tiempo y forma.
Productos de avance
Acciones implantadas

Aseguramiento de calidad
Cambios
Acciones correctivas

Formacin y desarrollo de equipo de trabajo

Planificar las comunicaciones
Distribucin de informacin
Generar informacin
Manejo de proveedores
Distribuir la informacin
Informar los avances
Satisfacer a los interesados
REPORTES DEL AVANCE
Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo del proyecto.
Las metas intermedias:
Describen un resultado tcnico o un evento

Se programan en fechas determinadas VENTAJAS

Ms fcil de interpretar
Su duracin es cero
Se puede utilizar para reportes del proyecto, como
CARACTERISTICAS programa de entregas o avances
Tangibles
Permite enfocarse a resultados, lo que proporciona
Medibles flexibilidad en la ejecucin y crea un clima de confianza

Entregables Se pueden generar indicadores que proporcionen

informacin valiosa para el proyecto (Tiempos, Costos,
Se deben establecer claramente Cambios, Riesgos, entre otros)
TECNICAS Y HERRAMIENTAS
Anlisis de valor ganado
Distribucin de informacin
Sistemas de control de cambio
Control de riesgos

CONTROL
Actualizaciones del plan
Acciones correctivas
Lecciones aprendidas
Aceptacin del trabajo
Ordenes de cambio
Ajustes a lnea base
PROCESOS DE CONTROL
Supervisin y control
Control de cambios
Verificacin y control de alcance
Control del cronograma
Control de costos
Control de calidad
Seguimiento de desempeo del equipo
Informes de resultados
Comunicacin con interesados
ADMINISTRACION DE CAMBIOS
Evaluar y documentar ajustes y sus impactos
Recopilar, medir y difundir la informacin sobre el
avance, riesgos y resultados preliminares del Proyecto
CON EL OBJETO DE:
Comparar y evaluar el avance
real del Proyecto
Dar seguimiento y supervisin
de riesgos
Documentar la situacin actual
del Proyecto
ANALISIS Y CONTENIDO DE RIESGO
Recomendaciones prcticas:
Prevea riesgos, no catstrofes
Aplique su sensibilidad, visin
Analice los riesgos ms importante

Contemple probabilidad de ocurrencia e impacto

Repita el anlisis de riesgos durante el proyecto antes de actividades o eventos crticos

ANALISIS DE VALOR GANADO ANALISIS DE CALIDAD

Permite evaluar el desempeo del proyecto, Costo de conformidad y no conformidad
considerando medidas de tiempo y costo. Anlisis costo / beneficio
Valor planeado Control de calidad - herramientas estadsticas
Valor ganado
TECNICAS Y HERRAMIENTAS
Auditorias de procura
Informes y reportes de
ejecucin

CIERRE

Reporte final
CIERRE DEL PROYECTO
1.Cierre administrativo 2.Cierre del contrato
Reporte final Archivos de contrato
Presupuesto Manuales, planos
Bitcoras
Programa
Comunicados
Evidencias
Lecciones aprendidas
Lecciones aprendidas
Reporte de control de cambios 3.Producto, servicio o resultado final
Archivos
Plan de transicin
RELACION CON EL ANALISIS ADMINISTRATIVO
Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las
organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y
manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas
especficas.

La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo

como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta
persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del
administrador general.

Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos

especficos, el administrador general puede delegar responsabilidades y
desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin.
RELACION CON EL ANALISIS ADMINISTRATIVO
 Que son los Circulos de calidad?

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o

similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar
a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la
Direccin cuando su filosofa es participativa y cree en el
concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la
calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
 Resea histotica

Los Crculos de Calidad nacieron en Japn despus de la II Guerra

Mundial, al final de la cual este pas se encontr con que sus productos
se conocan en el mundo con el sello de bajo precio, pero tambin de
muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma
sistemtica el control de la calidad en dos lneas diferentes de
investigacin y trabajo:
la gestin de calidad en el mbito de Empresa
Los crculos de calidad.
En 1988, en Japn, ya existan ms de un milln de Crculos de Calidad
en los que participaban ms de 10 millones de trabajadores. A partir de
aqu se van introduciendo stos en otros pases.
En U.S.A el primer Crculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a
partir de 1978.
 Objetivo de los crculos de calidad

Con el fin de identificar

Resolver los problemas relacionados con el trabajo
Llevar a la prctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la direccin.
Algunas caractersticas mas sobresalientes

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a
10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo o
trabajos relacionados lgicamente.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y
resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son
propuestos a su jefe.
 Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica y pautas de
las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Crculos
mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe formacin
o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema.
El papel de los Crculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente
voluntario. El xito de los Crculos de Calidad radica en el hecho de
que los empleados los consideran suyos, y no algo instituido
simplemente para mantener satisfecha la direccin.
Los Crculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten
en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de
injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre
en la resolucin de problemas y en la confeccin de planes de
accin.
 El papel de los Crculos de Calidad es:
Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Crculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.
 Propsitos de los Crculos de Calidad
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No de aumentar la cifra de
ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente,
crecer cualitativamente.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. el desarrollo de
la inteligencia y la creatividad.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El
factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa.
 Beneficios de los crculos de calidad
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participacin de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
 Los elementos decisivos para el xito de
los crculos de calidad son:
La participacin voluntaria
La formacin de los miembros
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de resolucin de problemas
Qu es Reingeniera?
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez.
La reingeniera es establecer secuencias e interacciones
nuevas en procesos administrativos y regulatorios. Es un
anlisis y rediseo radical de la economa y de la
concepcin de los negocios para lograr mejoras
significativas en medidas como en costos, calidad, servicio
y rapidez. Su objetivo es incrementar la capacidad de
gestin. Es un modo planificado de establecer secuencias e
interacciones con el objetivo de aumentar la eficiencia,
la eficacia, la productividad y la efectividad.
Qu es Rediseo?
Es una herramienta de gestin de calidad a partir de la cual se
identifican cambios para la optimizacin de los recursos econmicos,
materiales, temporales y humanos.
El mtodo de trabajo consiste en el anlisis de la forma global y/o
parcial que tiene una organizacin de realizar su actividad econmica.
Objetivos de la Reingeniera de Procesos
Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado
Importantes reducciones de costos
Mejoras rpidas en la calidad de servicios
Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin
Reduccin de desperdicios
Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y externo
Mejoras en los tiempos de ciclos.
Mejorar el flujo de fondos de la empresa.
Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir resultados
notables y sorprendentes no solo resultados incrementales.
PROCESO DE REINGENIERA
 RESULTADOS DE LA REINGENIERA
(APLICACIN EN LA PRCTICA EMPRESARIAL)
SITUACIN CRTICA
Se arrastran errores del pasado
generando conflictos y objetivos
productivos
Procesos mecnicos, repetitivos
Procedimientos no identificados
Margen a errores y duplicidad en
procesos y procedimientos
Recurso humano sin identificarse con
la empresa o sin el conocimiento
previo de accin a sus actividades
Tomas de decisin con olfato
IMPLEMENTACIN DE LA
REINGENIERA
DRILL DOWN: Se eliminan de raz los
malos procedimientos dando lugar a
nuevos bajo estudios y
comprobaciones
Procesos automatizados y definidos
Control y apertura a nuevos procesos
que no se estaban contemplando en
las actividades de la organizacin
Transparencia
Visin y Misin es identificada por los
empleados e incorporada con sus
acciones en el da a da
Anlisis de unidades financieras
acorde a la realidad y con nmeros
ESCENARIOS DE APLICACIN
Optimizacin de procesos

Lanzamiento de un nuevo producto o Servicio

Gestin de Calidad

Control de Costos / Produccin

Gestin de Recursos

Gestin de riesgos

Intensificar la competencia
 RESULTADOS DE NO IMPLEMENTARSE
UNA REINGENIERA
Prdida en la inversin
financiera
Prdida en la inversin
Rediseo de los procesos al del tiempo
corto plazo
Adaptacin a los
cambios nula
Empresas sin
transparencia fiscal

Prdida, Quiebra de
las empresas
Aspectos positivos o ventajas de la metodologa
Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la
organizacin e indicadores de resultados (calidad
del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente)
Simplificar y estandarizar los flujos de operacin
Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo
proceso, eliminando "agujeros negros"
Eliminar actividades sin valor agregado
Mejorar los flujos de informacin
Reducir tiempos de operacin
Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente
Mejorar la calidad del servicio
Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e
individuales
Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada
operacin
 QU SON LAS 5 ESES?

Las 5s: Es una metodologa que tiene su origen en

Japn, la cual est orientada a desarrollar lugares de trabajo
donde "se respire" la calidad.

Las 5s estn sustentadas en principios

universales de aplicacin prctica, los
cuales debemos fomentar para lograr
ser una sociedad ms prspera.
 OBJETIVO DE LAS 5S

Crear y mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio,

seguro y agradable que facilite el trabajo diario y nos ayude
a brindar productos y servicios de calidad.
 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S
La estrategia de las 5s es un concepto sencillo que nos permite orientar a la
empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad.
Facilita crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares.
Facilitar la implementacin de cualquier tipo de programa de mejora continua,
de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total.
 QU SIGNIFICA CADA UNA DE LAS 5S ?

JAPONES INGLS ESPAOL

SEIRI SORT SELECCIONAR

SEITON ORGANIZE ORDENAR

SEISO SHINE LIMPIEZA SISTEMATICA

SEIKETSU STANDARDIZE ESTANDARIZAR

SHITSUKE DISCIPLINE DISCIPLINA Y HBITO

 SEIRI: seleccionar
Desechar lo que no se necesita

El propsito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo

todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de
produccin o de oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben
mantener cerca de la "accin", mientras que los innecesarios se deben
retirar del sitio o eliminar.
 BENEFICIOS:

Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.

Remueve basura/obstculos.
Controla lo que esta en el rea.
Eliminacin del despilfarro.
Prepara para simplificar.
 ETIQUETAS ROJAS
Una forma visible de identificar artculos que se requieren
o que estn en el lugar equivocado.

Frecuencia de uso Accin

Obsoleto (no necesario) Eliminar (sacar del rea)

Rara vez usado (una al ao) Guardar en lugar alejado

Menos de una vez al mes Guardar dentro de la planta

Una vez a la semana Guardar en el rea

Una vez al da o mas Mantener en la estacin

 SEITON: orden
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Poner en orden todos los elementos necesarios (cada cosa

tiene su lugar y esta en su lugar.)
 BENEFICIOS:

Reduce el tiempo de localizacin de herramienta,

equipo, etc.
Elimina la frustracin causada por buscar.
Mejora la seguridad.
Incrementa la productividad personal.
Reduce tiempos de preparacin de la maquina.
Facilita la limpieza
Prepara el rea para el proceso de estandarizacin.
 BENEFICIOS:

Alargamiento de la vida til de los equipos e

instalaciones.
Crea un mejor ambiente de trabajo.
Mejora la percepcin del cliente.
Menos accidentes.
Reduce posibles defectos por contaminacin.
Ayuda al proceso de estandarizacin.
 SEIKETSU: estandarizar
"Nosotros" debemos preparar estndares para nosotros".
Uso de procedimientos estndares y listas de verificacin para mantener
un rea ordenada, limpia, segura y eficiente. Implementar sistemas para
monitorear/evaluar las 5s y asegurar que es mantenido correctamente.
 BENEFICIOS:

Establecer estndares para poder medir.

Mejora nuestra eficacia
Mantiene siempre el rea siempre lista para
cualquier tour.
Promueve orgullo y respeto en el rea de
trabajo.
Actividades basadas en la mejora continua.
 QU ES 5S + 1 ?
5Ss +1 es una actividad normal, no es una actividad
especial o adicional a realizar en nuestra forma de vida, es
simplemente hacer lo que se tiene que hacer, en el lugar
donde se vive o se trabaja.
Entonces el +1 en este caso sera ser constante.
 SHITSUKE: disciplina
desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa
significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos
establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
pretende logra el hbito de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados.
 OBJETIVOS

Mejorar ventas
Uno de los objetivos principales del servicio al cliente es cerrar una venta y ganar clientes. Casi cualquier
empresa tiene este objetivo principal con la posible excepcin de los proveedores de servicios que confan en
la experiencia en la especialidad.

Resolver problemas
Sin importar cun buenos sean tus productos o servicios, siempre habr problemas que solucionar. Esto
significa escuchar al cliente, tomar la informacin proporcionada sobre el problema y encontrar una solucin
para reemplazar el producto o mejorar el servicio.

Control de costos
Un objetivo del servicio al cliente debera ser escuchar y resolver problemas de manera que sea una situacin
en la que todos ganan para el cliente y la compaa.
El servicio al cliente debe ser efectivo sin romper el banco de la organizacin o departamento.
Qu ES EL SERVICIO AL CLIENTE?

EL SERVICIO AL CLIENTE : es el que ofrece una empresa para relacionarse con sus clientes. Es un
conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece con el fin de que el cliente obtenga el producto
en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

Lograr que un cliente est satisfecho con un producto o servicio es uno de los grandes desafos a los
que se enfrentan las empresas.
Importancia del servicio al cliente

El servicio al cliente es importante porque puede hacer la diferencia en tu negocio. Puede ser la razn
por la cual un cliente se incline hacia ti, o hacia tus competidores.

La calidad en el servicio o productos ofrecidos al cliente provee un valor agregado a tu negocio; debes
invertir recursos para conocer las necesidades de tus clientes y as poder satisfacerlas.

Un buen servicio al cliente es aquel que se basa en la empata con l, esto significa "ponerse en los
zapatos del cliente". A nadie le gusta que le hablen de mala manera, le entreguen productos o servicios
mal hechos, en un empaque o en unas instalaciones en mal estado, o que el empleado tenga mal
aspecto o no conozca la informacin necesaria para dar la confianza que el cliente necesita.
 VENTAJAS DEL SERVICIO AL CLIENTE

Mayor lealtad de los clientes

Incremento de las ventas
Ms clientes nuevos
Menores gastos en actividades de marketing
Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos
ocasionados por su Mejor imagen y reputacin de la empresa.
Diferenciacin de la empresa respecto a sus competidores .
Una mayor participacin de mercado.
Desventajas del servicio al cliente

Puede provocar rotacin de personal.

Puede ser difcil de conseguir.

Requiere entrenamiento especifico.

Se requiere de continuidad para lograrse.

 Cmo lograr excelencia en el servicio al
cliente?
Establecer contacto personal con el cliente: Todo cliente, desea y espera ser atendido de forma
exclusiva y est en nuestra mano, hacerles sentir exclusivos.
Identifique sus necesidades: Existen clientes de todo tipo. Hay quienes asisten a un comercio, una
organizacin o empresa, buscando algo especfico y nadie los sacar de su objetivo, mientras hay
quienes no estn seguros de lo que buscan y pueden comprar desde lo necesario hasta lo superfluo,
pero ambos, quieren sentirse que les estn atendiendo adecuadamente. Por tanto, un cliente necesita
ser bienvenido, comprendido y, sobre todo, sentirse importante y cmodo.
Ocpese de l: La atencin que pueda prestarle a un cliente, ser la que marcar la pauta entre su
satisfaccin o su rechazo. La comunicacin abierta y sincera, marcar la diferencia a la hora de que el
cliente regrese o no.
Trabaje para mejorar sus fallos: Un cliente satisfecho, siempre vuelve. Es una mxima que ha de ser
tomada en cuenta, a la hora de resumir los aciertos y los fallos de una organizacin, empresa o
comercio.
5 Aspectos claves para la excelencia en el
servicio al cliente
1. Usa el trmino adecuado. Primero, nunca hables de la gente como clientes o

compradores. En mi compaa nos referimos a ellos como invitados, pues son nuestros
invitados y nosotros los anfitriones. Siempre estamos felices de verlos y tratamos de hacer
su tiempo con nosotros una gran experiencia.
2. Anticipo sus necesidades. Un buen mesero sabe cundo rellenar tu vaso o traer la
cuenta, igual que una gran empresa anticipa lo que necesitan sus invitados, muchas veces
incluso antes de que stos lo sepan.
3. Dar respeto. No cuesta nada ser educado, pero puedes pagar caro si no lo eres.
4. Trata a todos como clientes VIP. Slo hay un jefe, el cliente dijo Sam Walton una

vez. Puedes despedir a todos desde el presidente para abajo y gastar tu dinero en
otra parte.

5. Muestra accin inmediata y soluciones, no culpa. Algunas veces las cosas se

arruinan, pero las disculpas, las cuales son importantes, no significan nada si no son
seguidas por algn tipo de accin. Bien hecho es mejor que bien dicho.
10 COMPONENTES BASICOS PARA EL BUEN
SERVICIO AL CLIENTE
4. COMPRENSION
1. SEGURIDAD 2. CREDIBILIDAD 3. COMUNICACIN
DEL CLIENTE

7. 8. CAPACIDAD DE
5. ACCESIBILIDAD 6. CORTESIA
PROFESIONALISMO RESPUESTA

10. ELEMENTOS
9. FIABILIDAD
TANGIBLES