Ciclo: IX Mdulo: I

Nombre del Curso: ETICA

Semana N. 6

Nombre del Profesor: BAZAN MONTENEGRO,

Vctor Manuel
LA TICA APLICADA A LA EMPRESA

tica aplicada.
TICA APLICADA.
La tica aplicada es, en
palabras de Brenda Almond
co - fundador de la Sociedad
de Filosofa Aplicada -, el
examen filosfico, desde un
punto de vista moral, de
cuestiones concretas en la
vida privada y pblica que
son materia de juicio moral.
 TICA APLICADA CONTINUACIN.
La tica aplicada Trabajan en mbitos como:
constituye una de las la biotica,
reas ms prolficas y la tica empresarial,
actuales de la filosofa la tica ambiental,
la tica legal,
contempornea. la ingeniera tica,
Los que hacen tica la tica de la comunicacin,
aplicada desarrollan su la tica del ciberespacio, etc.
trabajo en varias reas stos y muchos otros mbitos, donde se lleva
a cabo un intento de tratar con problemas
de la sociedad donde la ticos que surgen en la vida cotidiana,
tica posee un papel constituyen el objeto de estudio de la tica
relevante. aplicada.
 TICA PROFESIONAL
Entendemos por una profesin a la
aptitud que tenemos cada uno
como individuos para ofrecer un
servicio, con imperativos ticos
profesionales tales como la
competencia, el servicio al cliente,
solidaridad.
Villarini (1994) describe
que la tica de una
profesin es un conjunto
de normas, en trminos
de los cuales definimos
como buenas o malas las
prctica y las relaciones
profesionales.
 PROBLEMAS Y SOLUCIONES TICOS.
PROBLEMA SOLUCION
Encubrimiento Honestidad
Nepotismo Integridad
Soborno Compromiso
Lealtad excesiva Lealtad

Falta de dedicacin y compromiso. Ecuanimidad

Conflicto de intereses Dedicacin

Abuso de confianza Respeto
Egosmo Solidaridad
Incompetencia Competencia.
EJEMPLOS DE ETICA APLICADA:
Condena que una
periodista reciba dinero
para publicar una noticia
tendenciosa a favor de
una determinada persona,
organizacin o empresa.
TICA EMPRESARIAL:
En el mundo de los negocios,
por otra parte, la tica seala
que un vendedor no puede
realizar operaciones por
afuera de la empresa para la
cual trabaja como empleado.
 TICA DESCRIPTIVA
La tica descriptiva puede,
a) describir situaciones morales
Explicar e Intentar
predecir las decisiones que diferentes tipos de individuos tomarn en
diversas situaciones.
En este sentido la tica Descriptiva constituye, al menos en aspiracin, UNA
CIENCIA que se confunde con lo que puede llamarse PSICOLOGA MORAL
b) Describir y Explicar:
cdigos morales y su evolucin en relacin con otros fenmenos
sociales y culturales.
En este sentido es una parte de la SOCIOLOGA Y DE LA ANTROPOLOGA
SOCIAL
Es una parte de la historia del hombre
 c) La tica descriptiva puede describir y explicar
aquellas estructuras generales de la personalidad humana en las
que radica lo moral y por las que se explica lo moral.
En este sentido, algunos consideran que es la nica TICA FILOSFICA; pero
supone una METAFSICA DEL HOMBRE:
Qu es el hombre?
Qu es la persona y la personalidad?
Otros rechazan cualquier metafsica y por lo mismo no aceptan esta
funcin de la tica.

Tambin esta funcin se confunde con la PSICOLOGA MORAL

 LA TICA NORMATIVA

Se ocupa de:
la JUSTIFICACIN Y RACIONALIZACIN de un
cdigo moral o de un tipo de cdigos morales.
La recomendacin, de forma ms o menos
explcita, de los contenidos de tales cdigos.
 COMBINACIN:
La mayor parte de las ticas que nos ha legado la Historia
son mezcla de tica Descriptiva y de tica Normativa
Esta combinacin generalmente pretende justificar la
parte normativa a partir de la descripcin.
El contenido valorativo de la doctrina tica: SE EXTRAE,
por algn procedimiento lgico, como la deduccin a
partir de la descripcin.
Por ejemplo: se pretenda presentar una moral especfica,
la cristiana en concreto, como una moral:
Ingenua -
neutral deducida de la naturaleza humana
pretendidamente intuitiva
 QU ES LA MORAL Y QU ES LA ETICA?
Medios de control

tica NORMAS Moral

Diferencias

Autnomo: las elige el sujeto Heternomo: las impone la sociedad

Son aprendidas y condicionadas
Son razonadas y aceptadas
Son dependientes de la sociedad
Son dependientes del sujeto Produce homogeneidad de conductas

Producen variedad de conductas

ADMINISTRACIN
POR
VALORES
 Definimos valores como:

Los principios que nos permiten orientar nuestro

comportamiento en funcin de realizarnos como
personas.
Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,
apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
 Ejemplos de valores
La ideologa, autoestima, confianza, participacin, autonoma, compromiso,
fidelidad, lealtad, participacin, responsabilidad, cooperacin, tiempo de vida,
experiencia, esfuerzo emocional y fsico, adaptabilidad a cambios, creatividad,
arrojo, honestidad, valenta, vala personal, justicia, prestigio, bienestar,
sabidura, educacin, solidaridad, confianza mutua, iniciativa, coraje, simpata,
inteligencia, amabilidad, cultura, puntualidad, rapidez, energa, entre muchos
otros.
 CLASIFICACION DE LOS VALORES:
VALORES FINALES :
Hacia donde va la institucin a Largo
Plazo.
Su razn de ser.
Hacia la formacin de capitales o hacia la
satisfaccin de toda su poblacin.
 CLASIFICACIN.
VALORES OPERATIVOS :
Medios tcticos para alcanzar la visin y
la misin.
Conducta cotidiana: confianza mutua,
satisfaccin, trabajo en equipo,
honestidad, coraje, adaptabilidad a
cambios.
 CLASIFICACIN DE..

VALORES ECONOMICOS :

RENTABILIDAD, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD

VALORES SOCIALES :
PRINCIPIOS ETICOS, MORALES, PATRIOTICOS,
ECOLOGICOS, JUSTICIA SOCIAL, SOLIDARIDAD.
 QU ES ENTONCES LA DIRECCIN POR VALORES?
Es una nueva herramienta de liderazgo estratgico, de
entender y de aplicar conocimientos, basado en un dilogo
sobre valores (que articula valores, metforas, smbolos y
conceptos) que orientan las actividades cotidianas de
creacin por parte de los prestadores, dando forma
humanizada al propsito estratgico de la institucin.
 ES POR ELLO QUE EN EL NUEVO MILENIO Y SIGLO, APARECE:
Alto nivel de profesionalizacin
Lderes son legitimadores de transformaciones

Visin estratgica alcanza el largo plazo

Supervivencia en la competencia diaria,

Cliente con criterio y libertad de eleccin

Mandos intermedios con un alto nivel de autonoma y de

responsabilidad.
 ANTECENDENTES
1920: DIRECCIN POR INSTRUCCIONES (DPI)
rutina y urgencias
baja escolarizacin (operarios)
1960: DIRECCIN POR OBJETIVOS (DPO)
complejidad moderada
profesionalizacin media (empleado)
2000: DIRECCIN POR VALORES (DPV)
creatividad, problemas complejos
alto nivel de profesionalizacin (profesionales)
 LA DIRECCIN POR VALORES PRESENTA
UNA TRIPLE FINALIDAD:

1.- SIMPLIFICAR la complejidad organizativa derivada de

las crecientes necesidades de adaptacin a cambios en
todos los niveles de la institucin.
Tendencia creciente a la simplificacin de las estructuras
organizativas y un fortalecimiento del trabajo en redes.
 2.- ORIENTAR LA VISIN ESTRATGICA DE LA INSTITUCIN.
Toda institucin o empresa a partir de las preguntas:
Dnde estamos? y Cul es nuestro trabajo actual?
Inicia una identificacin de las fortalezas y debilidades de la institucin y de
las amenazas y oportunidades de su entorno; y se pregunta:
Hacia dnde vamos?;
Lo que le permite establecer su visin y misin, a partir del
Qu cambiar?
Momento en el que inicia la bsqueda de nuevas creencias y valores
compartidos, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos y sistemas
de trabajo, nuevas polticas de personal, para la obtencin de nuevos y
mejorados productos, tecnologas, servicios, metodologas y mercados.
 3.- COMPROMETER
A LA ALTA DIRECCIN INSTITUCIONAL CON LA NUEVA POLTICA
A SEGUIR CON LOS RECURSOS HUMANOS.

Provocar un poderoso convencimiento

de los integrantes de la alta direccin
que tienda a comprometerlos por el
cambio, y dar ese poderoso salto al vaco
al que todos los gerentes temen.
 CULES SON LOS ATRIBUTOS DE LAS EMPRESAS
EXCELENTES?

Tom J. Peters y Robert H. Waterman,en

los 80`s, estudiaron empresas que
obtenan resultados espectaculares y
otorgaron atributos comunes a las
empresas excelentes.
 POR QUE MOSTRABAN ESTOS RESULTADOS?

Estaban orientadas a la accin (ser de respuesta rpida);

Se encontraban prximas al cliente o usuario debido a que
posea estructuras simpes y agiles;
Eran autnomas y con espritu emprendedor interno (producto
de la descentralizacin con autoridad, responsabilidad,
creatividad y libertad ejecutiva);
Obtenan productividad gracias a las personas;
Se dirigan mediante valores;
Se basaban en lo que saban hacer verdaderamente bien.
TENDENCIAS ADAPTATIVAS O CONDICIONANTES DIRECTOS
DEL AUMENTO DE COMPLEJIDAD E INCERTIDUMBRE EN
LAS EMPRESAS O INSTITUCIONES
Existen 4 tendencias adaptativas
organizacionales, interconectadas, cuya
aparicin ha desencadenado la evolucin en los
ltimos cuarenta aos, del trnsito de la
Direccin por Instrucciones a la Direccin por
Objetivos y de sta a la Direccin por Valores.
 ESTAS 4 TENDENCIAS SON:
1. Necesidad de calidad y de orientacin al usuario
Para permanecer y competir en un mercado cada vez ms exigente:

Debe aadirse constantemente valor a los procesos.

Plena satisfaccin del cliente.

Orientarse el trabajo a los gustos y necesidades siempre cambiantes de

usuarios exigentes y con criterio.
Simplificacin de la organizacin en cuanto a lneas de mando y
estructuras.
 ESTAS 4 TENDENCIAS SON:
2.- Necesidad de autonoma y
responsabilidad profesional
Nueva necesidad del aumento del nivel de
conocimientos y habilidades profesionales, a travs
del incremento en la profesionalizacin y
creatividad de los prestadores, valores y conductas
emprendedoras, autnomas y flexibles, lo que
genera nuevas expectativas a ser satisfechas.
 ESTAS 4 TENDENCIAS SON:
3.- Necesidad de evolucin de jefes a lderes
facilitadores
Liderazgo facilitador para que tenga capacidad de ilusionar,
encausar y cohesionar equipos.
Para ello, deben vencerse ataduras atvicas en la formacin, la
prestacin de los servicios, la investigacin y la gerencia.
Los jefes usan las instrucciones como herramientas directivas, los
objetivos son utilizados por los gestores, y los valores por los
lderes.
 ESTAS 4 TENDENCIAS SON:
4.- Necesidad de estructuras organizativas ms
aplanadas y giles.
Las estructuras rgidas son ya insuficientes para competir en
entornos abiertos, las estructuras, hoy en da, deben ser ms
giles, basadas en redes y en equipos de proyecto.
Se tiende a eliminar la burocracia, a reducir los niveles
jerrquicos, a eliminar filtros y obstculos a la iniciativa y la
comunicacin, a que los dirigentes sean prestadores de
confianza, colaboracin, ayuda y apoyo.
 QUE ES LO QUE HAY QUE CAMBIAR?

Toda institucin orientada a la mejora continua puede

plantearse el cambio en uno de estos tres niveles:
a) Cambio de estrategia
Significa cambiar el hacia dnde vamos? y el para qu?
a fin de reformularnos la visin y la misin. Si nuestro
horizonte cambia, si nuestra situacin objetivo es
reformulada, toda nuestra estrategia deber cambiar.
b) Cambio operativo
Se traduce en el cambio de las estructuras y de las
estructuras fsicas; as como en el cambio de los procesos
internos de planificacin, gestin, operaciones,
monitoreo y control, compras y ven-tas, mercadeo,
productos o servicios prestados, comunicaciones,
automatizacin, formacin de recursos humanos, cultura
de proyectos, gestin y distribucin de recursos,
estimulacin, etc..
c) Cambio individual
Se produce al cambiar el estilo de liderazgo, a
travs de cambios en la visin global, desarrollo
personal y potenciacin de profesionales; y en
el cambio en las actitudes, conocimientos,
habilidades, motivacin, compromiso de los
profesionales.
 CUNDO CAMBIAR?

SIEMPRE!
 PRINCIPALES MIEDOS A VENCER PARA EL CAMBIO
El miedo gerencial:
El miedo al enfrentamiento al Director ante sus
posibles errores.
El miedo a la resistencia de los cuadros
intermedios.
El miedo al freno y desconfianza del personal.
El miedo al stress.
 EL MIEDO A SU INSTRUMENTACIN:
El miedo al cambio de golpe o por pasos.
El miedo a lo no escrito, a lo imprevisto.
El miedo a los cambios y a obtener malos resultados.
El miedo a estar hacindolo mal.
El miedo a tener que cambiar creencias y valores.
El miedo a los consultores.
El miedo a la competencia.
El miedo al cambio de las caractersticas de la institucin
actual.
 EL MIEDO DE LOS SUBORDINADOS:

El miedo a trabajar ms.

El miedo al cambio de cultura.

El miedo a la sancin y despido ante

lo mal hecho.
 EL MIEDO A UNO MISMO:

El miedo al desengao del que ha intentado

cambiar varias veces.
El miedo al estancamiento.

El miedo a lo tcnico desconocido.

El miedo a la repeticin de errores previos.
 EL MIEDO AL ENTORNO
El miedo a no poder cambiar la
administracin pblica.
El miedo al permanente cambio.
El miedo al fracaso colectivo y su
repercusin individual.
 CONCLUSIONES..
Ante los miedos descritos y la complejidad de los cambios, nos vemos
obligados a hacer una reagrupacin del accionar antes de concluir:
Sobre el lder:
Es necesaria la existencia de un liderazgo legitimador de valores.
El lder lo es si hace lo que dice.
Ha de tener una visin global.
Ha de saber potencializar a sus colaboradores.
Debe garantizar el desarrollo personal.
Ha de ser comunicador de valores, en forma persuasiva.
RAZONES PARA UNA ETICA
EMPRESARIAL Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
 ETICA EMPRESARIAL
Son los principios y normas que determinan la
conducta aceptable en las organizaciones. Los
clientes, los competidores, las autoridades
reguladoras, los grupos de inters y el publico,
as como los valores y los principios morales
personales de cada individuo determinan si la
conducta de la empresa es correcta
 RESPONSABILIDAD SOCIAL
Es la obligacin que tiene la empresa de maximizar
su efecto positivo en la sociedad y de minimizar el
negativo
puede definirse como la contribucin activa y
voluntaria al mejoramiento social, econmico
y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situacin
competitiva y valorativa y su valor aadido.
 DIFERENCIAS ENTRE ETICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD
SOCIAL

TICA EMPRESARIAL: la tica empresarial se entiende como

las decisiones de un individuo o de un grupo de trabajo
que la sociedad califica como correctas o incorrectas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Esta se refiere al efecto que las
actividades de toda empresa tienen en la sociedad .
los aspectos esenciales de la tica y la responsabilidad social estn
plasmados en leyes y reglamentos que requieren que las empresas se
cian a las normas, los valores y las actitudes de la sociedad
 RAZONES PARA LA ETICA EMPRESARIAL
Las actuaciones faltas de tica de las empresas que
estn detrs de los numerosos casos de corrupcin,
abuso de poder, estafas del sector bancario, falta de
responsabilidad empresarial han desencadenado una
perdida de confianza con dos consecuencias muy
importantes: disminucin de ventas y deslealtad tanto
de consumidores como de trabajadores.
 FUNCION DE LA ETICA EMPRESARIAL
La tica empresarial va mas all de los aspectos
legales. La conducta tica se basa en la fe que los
individuos depositan en otros y en las relaciones
de la empresa, lo cual convalida y fomenta la
confianza en las relaciones de la compaa. Es
mucho mas difcil que exista fe y confianza en
organizaciones que tienen la fama de no actuar
con tica.
 CUESTION ETICA
Se entiende como un problema, una situacin o
una oportunidad de identificables que exigen que
una persona elija entre varias acciones que se
pueden calificar de correctas o incorrectas, ticas
o no ticas
La clave principal para comprende la tica
empresarial es aprender a detectar los asuntos
ticos
 CLASIFICACIN DE LAS CUESTIONES TICAS
Muchos problemas ticos de las empresas se pueden clasificar
dentro del marco de:
1. Comportamiento abusivo e Intimidatorio
2. Conflictos e intereses
3. Sobornos
4. Equidad y Honradez
5. Comunicaciones
6. Plagio
7. Relaciones con las Empresas
 PERFECCIONAMIENTO DE LA CONDUCTA TICA
EMPRESARIAL
En una organizacin existen tres factores fundamentales que
influyen en las decisiones ticas:
Normas y valores personales
Influencia de gerentes y compaeros de trabajo
La ocasin de observar una conducta indebida.
TODO ESTO AYUDA A:
La toma de decisiones ticas y no ticas en la empresa.
 CDIGO DE TICA

Son reglas y normas formales que describen

lo que una compaa espera de sus empleados.
Dichos cdigos no requieren ser tan detallados
como para incluir cada situacin, pero deben
trazar directrices y principios que sirvan al
personal para alcanzar los objetivos de la
organizacin y abordar los riesgos con tica de
manera aceptable.
 EJEMPLOS
McDonalds
La cadena de comida rpida McDonalds fue fundada por RayKroc en el 1955.
Actualmente consta con ms de 33,000 tiendas en 118 pases del mundo.
Misin de McDonalds
Dominar la industria global de comidas rpidas a travs de la satisfaccin y preferencia de sus clientes, ser reconocidos por
sus empleados, competidores, proveedores, inversionistas y el pblico en general, adems promover la innovacin y la
creatividad. Su misin es construir una gran familia de hombres y mujeres que trabajan en todo el mundo para servirle al
cliente, ofreciendo comidas de mejor calidad, de forma rpida, en un ambiente limpio, seguro, con amabilidad y amistad.
Anlisis
Acaparar el Mercado global de las comidas rpidas
Buen servicio y comida de buena calidad.
Fuerte publicidad
Gran familia de empleados
 CONCLUSIONES
Sobre los procedimientos:
Deben existir expectativas de recompensas bien explicitas y
diferenciadas, incluso en los servicios pblicos.
Las recompensas podrn ser morales y materiales, pero
para que sean recompensas tienen que ser identificadas
como tales por los recompensados.
Debe ofrecerse educacin permanente, priorizando la
educacin en el puesto de trabajo orientada a desarrollar
los conocimientos, creencias y habilidades requeridos.
Gracias