CONTROL DE

PROYECTOS
Objetivo de la Exposicin

Recordar los principios del proceso de Control de Proyectos.

Dar informacin de nuevas tcnicas y softwares existentes para el

Control de Proyectos, actualmente disponibles en el mercado global.
Los Proyectos, pueden y deben ser expresados como una serie de procesos, que dan
origen a un resultado.

PMBOK
 A. El Proceso de Control de un Proyecto comprende:

1. Objetivo del proceso de Control de un Proyecto

Lograr que el Proyecto Gerenciado culmine dentro de sus parmetros de costo y

tiempo originalmente establecidos.

2. Contenido y Requerimientos del proceso de Control

2.1 Un Plan previo (Plan Maestro)

2.2 El Seguimiento y Control del Plan
2.3 Herramientas (Softwares) de apoyo
2.4 Reportes Ejecutivos

2.5 Resultados del Control

2.1 Plan Previo = Plan Maestro

Todo Proyecto, requiere de un Plan Maestro (Master Plan), que permita:

- Conocer como se piensa llevar a cabo el Proyecto
- Definir el alcance y el marco de referencia del Proyecto
- Definir los recursos requeridos y asignados para cada perodo del Proyecto.

Los Gerentes y los Clientes, tienen la necesidad y la obligacin de conocer el Plan Maestro del
Ejecutor del Proyecto. Esto se logra en reuniones al inicio de todo Proyecto (Kickoff
Meetings), el Ejecutor debe explicar y sustentar documentadamente su Plan Maestro y a detalle
al Gerente.

Un Plan Maestro implica definir:

2.1.a Las actividades del Proyecto
2.1.b La metodologa, secuencia o lgica, para desarrollar el Proyecto
2.1.c El costo y la duracin de las actividades
2.1.d Los Recursos a ser utilizados
2.1.e La existencia de Hitos o Eventos Importantes
2.1.a Las actividades del Proyecto

Se logra mediante la Descomposicin del Proyecto en una estructura de actividades que

va de menor a mayor detalle - (WBS - Work Breakdown Structure).

Consiste en dividir el Proyecto, en subproyectos, en reas, en especialidades, en partidas,

tems, etc. Tomando en cuenta experiencias pasadas, nuevas restricciones, necesidades
especficas del Cliente etc.

2.1.b La metodologa, secuencia o lgica, para desarrollar el Proyecto

Consiste en :

Definir la secuencia o lgica del trabajo a ejecutar.

Definir las dependencia entre las actividades (actividades predecesoras, sucesoras,

paralelas etc.) lo que permite obtener un Diagrama de Redes (Network Diagram).
2.1.c El costo y la duracin de las actividades

Se obtienen a partir de:

1) El Juicio de expertos, experiencias anteriores: (Valores Esperados del costo o del
tiempo de las actividades).
2) Valores Ponderados derivados de un promedio de valores : uno optimista (VO), uno
pesimista (VP) y un valor esperado (VE).
3) Modelos/Simulaciones (utilizando modelos random, anlisis como el de Monte Carlo ,
teoras de probabilidades, etc...).
4) Valores derivados de anlisis de recursos y sus rendimientos.

Los presupuestos se obtienen en base a PU, luego los PU se aplican a los metrados
(Estimado de Costo Actividad)
Las duraciones se obtienen en base a los recursos, cuyos rendimientos se aplican a los
metrados (Estimados de tiempo de cada actividad).
 Clculo de Costos y Tiempos en base a Recursos y sus Rendimientos

REND.: 30 M 3 / DIA (1)

CONCRETO ARMADO 30 MP UNIDAD: M3
REND UNIT.: 0.267 HR / M3

RECURSO UND CUADRILLA CANT P.U. SUB-TOTAL

MANO DE OBRA
CAPATAZ H-H 0.30 0.0800 6.360 0.5088
OPERARIO H-H 3.00 0.8000 4.870 3.8960
OFICIAL H-H 1.00 0.2667 4.600 1.2267
PEON H-H 7.00 1.8667 4.340 8.1013
SUB-TOTAL M/O 3.0133 13.7328

MATERIALES
CONCRETO PREMEZCLADO EN OBRA M3 1.0000 136.930 136.9300
SUB-TOTAL MATERIALES 136.9300

EQUIPOS Y HRRMTS
HRRMTA MANUAL % 7.0000% 0.9613
VIBRADOR DE 4 HP -1 3/4",2" H-M 2.00 0.5333 5.250 2.8000
SUB-TOTAL EQUIPOS Y HRRMTAS 3.7613

COSTO DIRECTO S/. / M3 154.4241 (2)

SI TENEMOS UN CIERTO METRADO M3 10,000.00 (3)

COSTO DE LA ACTIVIDAD S/. 1,544,240.96 (2) * (3)

DURACION DE LA ACTIVIDAD 1 CUADRILLA DIAS 333 (3) / (1)

2 CUADRILLA DIAS 167 (3) / (1) * 2

2.1.d Los Recursos a ser utilizados
Un mismo trabajo, se har en mayor o menor tiempo, dependiendo de los recursos
asignados. Si se asignan ms recursos que los requeridos se har en menor tiempo, si se
asignan menos recursos que los requeridos, la obra se har en mayor tiempo.

2.1.e La existencia de Hitos o Eventos Importantes

En todo Proyecto, deben tomarse en consideracin, sus hitos principales (Milestones),
constituido por los eventos ms importantes o requerimientos especficos del cliente:
como son el Inicio y Fin del Plazo, entregas de equipos importantes, cortes de servicio
exigidos por el cliente, culminacin de reas especficas, etc.
2.1.f Finalmente, como se plasma en la prctica un Plan Maestro
Un Plan Maestro se plasma en:
- Un Presupuesto
- Un Diagrama Gantt y Diagrama de Redes (incluye Ruta Crtica)
- Una Curva S programada, de avance o de costos
- Un Cronograma de Valorizaciones
- Histogramas de uso de Recursos (Personal y Equipos).
2.2 El Seguimiento y Control del Plan

Esta actividad (Monitoring / Tracking) Consiste

En verificar a lo largo del desarrollo del Proyecto, que ste se est llevando a cabo
conforme a lo planificado, es decir, de acuerdo al Plan Maestro.

Un proceso de control requiere de un plan, un programa o una referencia (Benchmark)

contra la cual se puedan comparar los resultados reales.

El control no requiere ejecutarse sobre todas las actividades. Los principios del Anlisis de
Pareto: El 80% de los efectos (problemas) son producidos por el 20% de las causas. Nos
permite focalizar nuestra atencin, en un menor nmero de actividades, las ms
importantes.
 El Seguimiento y control implica diversos tipos de anlisis:

2.2.a Control de Avance de Actividades

2.2.b Anlisis de Desviaciones

2.2.c Anlisis de Proyecciones

2.2.d Anlisis de Recursos

2.2.e Anlisis del Valor Ganado

El Control, tambin debe tener en cuenta :

2.2.f El Control de Cambios:

2.2.g Las Acciones Correctoras

2.2.h Las Reprogramaciones

2.2.a Control de avances de actividades

El avance fsico de cualquier Proyecto, debe ser factible de ser medido.

Desde un inicio y conjuntamente con el responsable de la ejecucin, debe definirse como va
a efectuarse esta medicin, mediante :

- Unidades mtricas (Valorizaciones).

- Cumplimiento de metas: entrega de documentos, materiales, equipos, sistemas etc.
- Metas (targets) o Hitos (Milestones) Fijos y Pre-establecidos.
- Otros parmetros de medida etc.

2.2.b Anlisis de Desviaciones

Comparacin de las metas de costo y tiempo programados, contra los resultados reales de
obra.
La deteccin de diferencias o desviaciones, deben dar lugar a actividades preventivas,
correctivas y pueden originar reprogramaciones.
 2.2.c Anlisis de Proyecciones
En base a las metas originales, a los resultados reales que se van registrando
(rendimientos y avances reales) y a los saldos reales de costo y/o tiempo
(EAC - Estimate at Completition), se emiten proyecciones. Permiten implementar
actividades preventivas y/o actividades correctivas, para que las metas se cumplan.

2.2.d Anlisis de Recursos

Consiste en comparar las cantidades de recursos programados u ofrecidos por el Ejecutor

del Proyecto (forma parte de su plan maestro) y las cantidades de recursos humanos y
materiales (equipos) realmente asignados al Proyecto.
Esta comparacin se hace a lo largo del tiempo y viendo cantidades mensuales y
acumuladas.

2.2.e Anlisis del Valor Ganado:

Este anlisis ( EV - Earned Value Analysis) , es uno de los de mayor uso actualmente y
permite efectuar las comparaciones entre las metas del Presupuesto, el avance del trabajo
realmente efectuado y los costos reales del Proyecto .
 ...Sigue Anlisis del Valor Ganado

Este anlisis considera tres curvas

La curva de Presupuesto: Definida por Precios unitarios estimados y

Metrados o cantidades estimadas.

La curva de Costo Real : Definida por Precios unitarios reales (rendimientos y costos
reales) y Metrados o cantidades realmente ejecutadas.

La curva de Valor Ganado : Definida por Precios unitarios estimados y

Metrados o cantidades realmente ejecutadas. ( % de avance)

La combinacin de estos 3 valores permite ver si el trabajo esta ejecutndose de

acuerdo a lo planeado y determinar ndices de performance (Cost Performance Index);
(Schedule Performance Index), as como (Cost Variance) y (Schedule Variance)
.
El Control tambin debe tener en cuenta:
2.2.f El Control de Cambios

Dentro del control, es necesario tener en cuenta los cambios derivados de: errores en
la concepcin original del alcance del proyecto, cambios por razones externas
(adecuaciones a la realidad in-situ etc.) que lo afectan. Los cambios deben ser
registrados y pueden originar reprogramaciones.

2.2.g Las Acciones Correctoras

Acciones derivadas de desviaciones, que se toman para lograr que el Proyecto, se ajuste al
plan programado.

2.2.h Las Reprogramaciones

Cambios en la lgica del trabajo, en la asignacin de recursos etc., derivados de
cambios en el proyecto, deben ser regularizados, a fin de que el programa de
seguimiento sea congruente con la realidad in-situ. No tiene sentido hacer controles
contra programas sin vigencia.
2.3 Herramientas (Softwares) de apoyo para el Control de Proyectos

2.3.a Softwares de Control de Proyectos, existentes en el mercado

actual

2.3.b Principales reportes de los Softwares de Control de Proyectos

2.3.c Tcnicas usadas por los Softwares, para el Control de Proyectos

2.3.a Softwares de Control de Proyectos, existentes en el mercado
actual

Herramientas que permiten dar a conocer el Plan Maestro y sus diversos componentes en
forma tabular y/o grfica, que sirven de medio de comunicacin y como herramienta para la
toma de decisiones.

Permiten llevar a cabo los anlisis de seguimiento y controles antes sealados.

Entre los ms conocidos tenemos:

PRIMAVERA P3, MS PROJECT, S 10, KIDASA, HTPM, PLAN VIEW, ARTEMIS, PS8 etc.
2.3.b Principales Reportes de los Softwares de Control de Proyectos

Entre los principales reportes, de los softwares de Control de Proyectos, tenemos:

Anlisis de Precios Unitarios: Permiten apreciar los recursos y costos de los mismos
asignados para llevar a cabo la ejecucin del Proyecto.
Presupuesto y Cronograma de Valorizaciones
Permite apreciar la cuantificacin del Proyecto y cmo se ha planificado llevar a cabo
las valorizaciones y /o desembolsos del Proyecto.

ITEM ACTIVIDAD CONTRATO Set - 00 Oct-00 Nov-00 Dic-00 Ene-00 Feb-00 TOTAL

1.00 FASE I: ESTUDIOS PREVIOS 241,000 46,950 56,650 91,000 30,400 16,000 - 241,000
1.01 RECOPILACION DE INFORMACION EXISTENTE 17,500 8,750 8,750 17,500
1.02 RECONOCIMIENTO DEL LUGAR 12,500 12,500 12,500
1.03 LEVANT. TOPOGRAF., BATIMETRICO Y MEDICIONES 28,000 14,000 14,000 28,000
1.04 EST. DE SUELOS Y CANTERAS 25,000 12,500 12,500 25,000
1.05 EST. DE HIDRAULICA FLUVIAL 39,000 11,700 11,700 15,600 39,000
1.06 EVALUACION IMPACTO AMBIENTAL 32,000 16,000 16,000 32,000
1.07 REVISION DE LA EVALUAC. DEL TIPO DE EMBARCADERO 25,000 2,500 22,500 25,000
1.08 PREPARACION 1ER INFORME 18,000 7,200 10,800 18,000
1.09 PREPARACION 2DO INFORME 20,000 20,000 20,000
1.10 PREPARACION 3ER INFORME 24,000 9,600 14,400 24,000
2.00 FASE II: EXPEDIENTE TECNICO 147,500 - - - 35,200 92,300 20,000 147,500
2.01 ANALISIS, DISEO Y ELABORACION DE PLANOS 34,500 20,700 13,800 34,500
2.02 ESPECIFICACIONES TECNICAS 37,000 37,000 37,000
2.03 METS.,ANALISIS P.U.,Y ANALISIS COSTOS INDI. 29,000 14,500 14,500 29,000
2.04 PRESUPUESTO BASE Y CRONOGRAMAM DE OBRA 18,000 16,200 1,800 18,000
2.05 BASE DE LIC., MODELO CONTRATO Y MEM. DESC. 12,000 10,800 1,200 12,000
2.06 PREPARACION INFORME FINAL 17,000 17,000 17,000
TOTAL 388,500 46,950 56,650 91,000 65,600 108,300 20,000 388,500
Diagrama Gantt, Programa Original: Permiten apreciar cmo se ha planificado el
desarrollo de las actividades del Proyecto, as como las fechas de inicio y culminacin
de cada una de ellas.
Diagrama de Redes y Ruta Crtica: Mal denominado PERT.
Permite apreciar la lgica del Proyecto y qu actividades no pueden retrasarse, sin
afectar la fecha programada para la culminacin del mismo.
Diagrama Gantt de Ejecucin o de avances
Diagrama de hitos
Permite apreciar los eventos ms importantes del Proyecto
Curvas S de Avance Programado Vs Curvas S de Avance Real Permiten
efectuar Anlisis de Desviaciones. La diferencia entre las curvas, da conocer el atraso
o adelanto del Proyecto. Algunos softwares incluyen Proyecciones.
Histogramas de Recursos Programado Vs Recursos Reales Permite
apreciar cmo se han planificado y cmo se estn utilizando los recursos humanos
equipos o materiales Algunos softwares incluyen proyecciones de recursos.

COSTO PROGRAMADO

COSTO REAL
2.3.c Tcnicas usadas por los softwares, para el Control de Proyectos
Tcnicas para definir secuencias:
Diagrama de Precedencias - Actividades en los nodos

Diagrama de Flechas - Actividades en las flechas

Tcnicas para seguir el desarrollo del programa
Entre las ms conocidas tenemos:

El CPM (Critical Path Method) o Mtodo de la Ruta o Camino Crtico

Calcula las fechas ms tempranas y ms tardas para cada actividad basndose en

relaciones lgicas y en tiempos estimados o ms probables (Valor Esperado) para cada
actividad.
Permite definir mrgenes u holguras para cada actividad, a fin de determinar qu
actividades tienen menor flexibilidad de programacin, llegando a definir aquellas que no
tienen ninguna flexibilidad (mrgenes cero), las cuales constituyen la llamada Ruta Crtica y
son las que definen la duracin del Proyecto.
El PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Al igual que el CPM, utiliza relaciones lgicas, pero a diferencia con ste, para calcular
la duracin de las actividades, utiliza una media ponderada derivada de una
distribucin Beta, que considera un valor pesimista (VP), un valor optimista (VO), as
como un valor esperado (VE).

Siendo el Valor de la Media Ponderada = (VP+4 VE+VO) / 6

Anlisis de Proyecciones : En base a Diagrama Gantt de avances: Se aprecia el
avance durante el desarrollo del Proyecto, y algunos softwares permiten efectuar el
correspondiente anlisis de proyecciones de las actividades.
 ANALISIS DE PROYECCIONES
TOTAL
MESES 1 2 3 4 5
AVANCE

25 25 25 25 100
AVANCE PROGRAMADO

20 20 40
AVANCE REAL

20 20 20 60
PROYECCION (EAC)
100

30 30 60
ACCION CORRECTORA
100
Nivelacin de Recursos (Resource Leveling)

La nivelacin trata de minimizar distribuciones de recursos no uniformes mediante su

reasignacin. Esto se logra asignndose inicialmente los recursos disponibles en las
actividades crticas y luego en aquellas que no lo son.
 DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS DE ACUERDO A PROGRAMA ORIGINAL
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL
HM
PEONES ACTIVIDAD A 6
6 66 12
12
PEONES ACTIVIDAD B 12
12 12
12 24
24
PEONES ACTIVIDAD C 88 88 88 88 32
32

PEONES ACTIVIDAD D 16
16 16
16 32
32

PEONES ACTIVIDAD E 22 2 4

TOTAL PEONES 6 6 20 20 10 10 16 16 104

HISTOGRAMA DE RECURSOS
20
16
12
8
4
0
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8

DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS NIVELADOS

TOTAL
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8
HM

PEONES ACTIVIDAD A 12
12 12
12
PEONES ACTIVIDAD B 66 66 6
6 66 24
24
PEONES ACTIVIDAD C 32
32
8 8 8 8
PEONES ACTIVIDAD D 88 12
12 1212 32
32
PEONES ACTIVIDAD E 4
4 4
4

TOTAL PEONES 12 14 14 14 14 12 12 12 104

HISTOGRAMA DE RECURSOS
20
16
12
8
4
0

DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8
Cadena crtica (Critical Chain)

Basada en la Teora de las restricciones (TOC Theory of Constrains del famoso y

controvertido Dr. Eliyahu M. Goldratt- La Meta, Cadena Crtica, No fue la suerte.

Plantea que siendo algunos recursos limitados, se pueden originar rutas crticas, por
carencias de recursos, diferente a la que pueda surgir por dependencias y tiempos (CPM).
Esta nueva ruta es denominada la Cadena Crtica (Critical Chain), y puede dar lugar a la
posibilidad de que la criticidad de un proyecto pueda cambiar.

Esta teora tambin, propugna el uso de colchones o amortiguadores de tiempo buffers,

en las actividades con restricciones y que deben utilizarse como medio de minimizar los
atrasos.
 DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS ILIMITADOS

DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTAL

HM

PEONES ACTIVIDAD A 10 10 20

PEONES ACTIVIDAD B 12 12 12 36
PEONES ACTIVIDAD C 8 8 8 8 8 40
PEONES ACTIVIDAD D 12 12

TOTAL PEONES 10 10 20 20 20 8 8 12 108

HISTOGRAMA DE RECURSOS

20
16
12
8
4
0
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8

DESARROLLO DEL PROYECTO CON RECURSOS LIMITADOS MAX 12 HM

DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 87 9 10 11 TOTAL

HM

PEONES ACTIVIDAD A 10
10 10
10 20
20

PEONES ACTIVIDAD B 12
12 12
12 12 12 36
36

PEONES ACTIVIDAD C 10
8 10
8 10
8 10
8 40
40

PEONES ACTIVIDAD D 12
12 12
12

TOTAL PEONES 10 10 10 10 10 10 12 12 12 12 108

HISTOGRAMA DE RECURSOS

12
8
4
0
DURACION EN DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.4 Reportes Ejecutivos

Constituidos por Reportes, sobre el Estado Situacional de un Proyecto o Contrato, a lo

largo de su desarrollo y que se constituyen en Herramientas de gestin y de apoyo,
para la toma de acciones preventivas o correctivas.

Deben contener como mnimo, entre otros, la siguiente Informacin del Contrato a la
fecha :

1. Informacin General sobre el Contrato

2. Informacin Econmica
3. Informacin sobre Avances
4. Informacin Administrativa
5. Informacin Tcnica Administrativa
CONTRATO No 200113 REPORTE EJECUTIVO No: 1 Fecha 08/08/01
Proyecto: DERIVACIN DEL RO COLCABAMBA PARA EL SISTEMA DE ENFRIAMIENTO DE LA
CENTRAL HIDROELCTRICA SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO-COMPLEJO MANTARO.
ELECTROPER S.A.

Contrato CESEL: N YPL0601 rea : Energa

Orden/Servicio : Funcionario: Ing. Pablo Lozano
Servicio : Estudio y diseo Cliente : ELECTROPERU S.A.
Monto (sin IGV): SOLES USD Inicio : 01-jun-01
Plazo : 75 das calendario
128.354,00 36.672,57 Fin : 15-ago-01
Variaciones : Variaciones:
AVANCE ACUMULADO AL MES DE: ago-01 Val-00
VALORIZACIONES ACUM ULADAS EN USD (s in
VALORIZACIONES ACUMULADAS IGV)
40.000 36.673
N U E V O S S O LE S M ON . C OM ER . ( U SD )
35.000
Programado 87.500,00 25.000,00 30.000 25.000
25.000 22.000
19.000
Real 77.000,00 22.000,00 20.000
15.000
Facturado 73.500,00 21.000,00 10.000
5.000
Cancelado 66.500,00 19.000,00 0
Nota: Este cuadro no incluye adelanto T OT A L PR OGR A M A D O R EA L C A N C E LA D O

GASTOS ACUMULADOS EN USD (s in IGV)

20.000
GASTOS ACUMULADOS
14.286

N U E V O S S O LE S M ON . C OM ER . ( U SD )
10.000 9.714
10.000
Ppto. Total 50.000,00 14.285,71
Programado 35.000,00 10.000,00
Real 34.000,00 9.714,29 0
ago-01
Saldo 16.000,00 4.571,43 T OT A L PR OGR A M A D O R EA L

INGRESOS Y EGRESOS (sin IGV)

60000

50000

40000

INGRESOS
30000

EGRESOS
20000

10000

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

A VA N C E F I S I C O A C U M U L A D O

AVANCE FISICO ACUMULADO 100%

100%
80%
35%
Programado 35,00% 60% 26%
40%
Real 26,00% 20%
0%
T OT A L ago-01
P R OGR A M A D O R EA L

GARANTIAS

Carta Fianza de Fiel Cumplimiento Citibank S/. 25.000,00 08/08/01

Carta Fianza de Adelanto BankBoston S/. 64.250,93 06-08-2001

COMENTARIOS
El Avance fs ico de la obra s e ha atras ado en la parte de obras civiles por falta de m ateriales .
2.5 Resultado del Control
Por lo tanto:
- Planificando
- Obteniendo la Data
- Procesando la Informacin (Convirtiendo la Data
en informacin)
- Actualizando permanentemente la informacin
- Controlando (verificando) el cumplimiento del Plan
- Coordinando con todos los involucrados en el
Proyecto

Se obtiene:

Culminar el Proyecto a tiempo y dentro de su

presupuesto original
B. Lecciones Aprendidas
1.1 Los programas que se desarrollan, muchas veces son hechos nicamente para
cumplir con requerimientos del Contrato, no para el Control real de los trabajos.
Una es la lgica de trabajo en el papel y otra la real in-situ.

1.2 El costo y tiempo de un Proyecto, son parmetros indivisibles, que no deben ser
apreciados individualmente, algunos Ejecutores elaboran sus presupuestos y
cronogramas sin la respectiva correlacin entre ellos. Suponen que no existen
correspondencias entre ambas y algunas pueden obviarse.

1.3 Las entradas o INPUTS de los Proyectos son los requerimientos de los Clientes.

1.4 Las salidas o OUT PUTS de los Proyectos, son Productos ( Bienes o Servicios)
necesarios para la implementacin del Proyecto y para satisfacer las necesidades
del Cliente. Son los llamados Entregables.

1.5 La ruta crtica predice la fecha final, slo si todo va de acuerdo a lo programado.
 ...Sigue Lecciones Aprendidas

1.6 Un proyecto difcilmente sigue el curso planeado, por lo que las

reprogramaciones son hechos reales y necesarios, para culminar un Proyecto.

1.7 Los proyectos pueden ejecutarse sin utilizar Softwares de Control. Sin embargo,
no es comprensible que en la actualidad, algunos Gerentes no se apoyen en
estas herramientas que les pueden servir, para que tengan ms probabilidades
de xito en su gestin.

1.8 Una idea comn, es considerar que el uso de un cierto Software de Control de
Proyectos, asegura el xito del mismo, esto no es cierto. El que dirige un
Proyecto es la persona, no la herramienta. Un buen Software es un facilitador,
que permite incrementar las probabilidades de xito en el Gerenciamiento de
Proyectos.

1.9 Los Especialista, dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de Proyectos, y tambin

los Clientes, deben conocer las tcnicas y herramientas que la tecnologa y el
mercado actual les ofrecen, para ayudarlos en la ejecucin de un Proyecto, as
como en la interpretacin de sus Reportes.
 ...Sigue Lecciones Aprendidas

1.10 Los especialistas dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de Proyectos, no deben

ser puramente tcnicos, deben ser Multi Tasking involucrarse en temas
administrativos, actualizarse, mediante: cursos especficos, acceso a Internet,
lectura de revistas especializadas, suscripcin e incorporacin a la red global de
contactos de instituciones u organizaciones globales relacionadas al campo
Gerencial como: PMI, CMAA, AMA, APICS, etc.

1.11 Las reas operativas tambin deben colaborar en la interpretacin de los

resultados especficos de un determinado Proyecto, para lo cual deben estar
familiarizados con los reportes de Control. Claro est que los softwares para
emitir reportes oportunos y tiles, deben recibir en forma oportuna la informacin
real de campo.

1.12 Una data estadstica con los resultados reales de los Proyectos Ejecutados,
permitir planificar mejor, futuros proyectos: Los Softwares de Control pueden
registrar y almacenar dicha data.
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