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sp Lausanne, le 21 novembre 2007


Journe dtudes les crises institutionnelles
et leurs effets

Les paradoxes de la nouvelle gestion


publique et leurs effets sur les institutions
et ses acteurs

David Giauque, professeur HES


Dr. en administration publique
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Structure de la prsentation
1. Un rappel: quest-ce que la nouvelle gestion
publique? Quels sont les principes, outils et
valeurs?
2. Si lon value, dun point de vue humain, quels
sont les rsultats? Prsentation des paradoxes
de la gestion publique de nos jours.
3. Assistons-nous lmergence dune
bureaucratie librale? Prsentation des
injonctions contradictoires propres cette
tendance.
4. Quelles consquences pour les professionnels
du secteur public?
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Les leons de deux votations


populaires rcentes

Canton de Vaud: impossibilit de lever de nouveaux


impts pour financer des prestations en augmentation
Options: (1) diminuer les prestations ou leur qualit; (2)
diminuer les moyens disposition pour raliser le mme
nombre de prestations

Canton de Genve: impossibilit de laisser tomber


certaines prestations
Options: (1) augmenter le taux dimposition (alors quil y
a plutt une volont contraire); (2) faire aussi bien avec
moins de moyens
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Principes et outils de la
mouvance NGP (1)
le modle de lefficience : lgitimit par des logiques
industrielles et de march (concurrence); on peut
galement y classer le modle du downsizing et de la
dcentralisation
le modle de lexcellence et de la qualit : lgitimit par la
satisfaction des besoins des
clients de ladministration
le modle de la participation communautaire : lgitimit
par le renouveau des processus dmocratiques et
lapproche des parties prenantes (gouvernance)
En ralit: toujours hybridation
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Les principaux principes de la


NGP (2)
Principes de la NGP:
Sparer la prise de dcision stratgique, qui relve du pouvoir politique, de la gestion
oprationnelle, qui est sous la responsabilit de ladministration. Distinguer ainsi les tches de
financeurs, acheteurs et prestataires des services publics.
Orienter les activits administratives en fonction des produits fournir (plutt que des rgles
procdurales suivre, en matire daffectation des ressources notamment).
Rduire la hirarchie, amincir les bureaucraties, dcentraliser certaines tches administratives et
dlguer la gestion au niveau le plus bas (selon le principe de subsidiarit).

Introduire des mcanismes de type march dans la production de biens et services dintrt
gnral (y compris en crant des quasi-marchs).

Crer de la transparence sur la qualit et les cots des prestations administratives. Utiliser de
manire efficiente les ressources publiques (value for money).
Orienter les prestations administratives vers les besoins des usagers (ou clients) en les impliquant
dans la dfinition et lvaluation des prestations fournir.
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Valeurs et normes sous-tendant


lintroduction de la NGP
La NGP obit une logique essentiellement issue du monde
des entreprises et du secteur marchand
Les analyses conomiques sous-tendant la NGP sinspirent
de la nouvelle thorie de lconomie politique ou new
political economy
Trois grandes coles de pense sont concernes:
Lcole du public choice (distorsion dun quilibre
conomique pr-politique)
Lcole des relations dagence (principal-agent)
Lcole des cots de transaction (faire ou faire faire?)
Bref: organisations publiques inefficientes = pas assez
dincitatifs individuels; des intrts politiques irrationnels;
des cots dorganisation insupportables
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Lmergence dune
bureaucratie librale
Emergence dun nouveau mode de rgulation des
organisations publiques rformes associant nouvelles
opportunits et nouvelles contraintes
Une bureaucratie encore, voire plus, prsente et de
nouvelles liberts managriales (de nouvelles promesses
en tous les cas)
Mcanisme central de la nouvelle rgulation en devenir: les
contraintes souples
Myriade de nouveaux systmes de contrle et de mise en
conformit (intriorisation de la part des agents publics)
Perception de nouvelles opportunits, de nouvelles
responsabilits
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Emergence dune bureaucratie


librale: exemples
Ouvertures-possibilits nouvelles Mcanismes de contrainte-dispositifs
disciplinaires nouveaux
Plus de marge de manuvre managriale des Surveillance financire redouble
services Pressions politiques (gouvernement et
Libert stratgiques des directions des units parlement)
administratives Le client comme figure disciplinaire
Focalisation sur la qualit des prestations pour Evaluation plus systmatique du personnel
satisfaire les clients (mise en concurrence; accent sur le quantitatif
Travail en groupes, en quipes, plus flexible, et les performances)
plus informel, moins hirarchique Augmentation des rythmes de travail
Autonomie individuelle, responsabilits Explosion des tches administratives
Complexification des tches et du travail et Creusement du foss entre cadres et employs
nouvelles comptences exiges Augmentation de limportance des fonctions
Dveloppement du sentiment dappartenance de contrle (RH et finances)
une unit daffaires Augmentation de la concurrence entre
Comptences managriales, financires groupes, services, units daffaires
valorises Intriorisation des impratifs defficience, de
rentabilit, de contrle des cots
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Objectifs et promesses officiels lis aux rformes Ralit du terrain, vcu quotidien des acteurs

Discours portant sur lautonomisation des services en Pas dautonomie constate car trop forte dpendance
matire de gestion, volont de dbureaucratiser et lgard des autorits politiques et des dcisions
de flexibiliser budgtaires
Discours li une plus grande responsabilisation et Centralisation des processus dcisionnels au niveau de
dlgation des comptences. Renforcement de lide la direction mais dans un contexte de
de pouvoir sur son travail personnel dconcentration (groupes de projet)
Discours sur la valorisation des initiatives individuelles, Les incertitudes, les peurs, les promesses non tenues
sur une culture plus engage, vers une prise de favorisent la cration dune culture dfensive, de
risques comportements de retrait
Lgitimation des rformes par rapport la qualit des Evaluation des prestations des services en fonction de
services aux usagers/clients (logique civique ou leur capacit conomiser les deniers publics
citoyenne) (logique marchande)
Objectif damlioration et de personnalisation des Rduction parfois massive des dpenses administratives
prestations, rapprochement avec les clients et et des moyens pour raliser ces mmes prestations
usagers
Objectif daugmentation de lefficience productive Augmentation des problmes de coordination au sein
(rduction des cots des prestations des offices qui coproduisent ensemble une
administratives) prestation administrative
Volont dvaluer le personnel et de faire correspondre Impossibilit de bnficier des moyens ncessaires pour
une partie du salaire en fonction de cette valuation rcompenser les bons lves et logique de
neutralit des effets rendent caduque la logique des
rcompenses
Volont de favoriser limplication des collaboratrices et En mme temps, multiplication des incertitudes lies
collaborateurs la mesure individuelle des performances
Discours sur la motivation des employs, sur leur Dveloppement de lindividualisation et de lgosme
participation ncessaire la poursuite dobjectifs institutionnel favoris par des outils et principes de
communs gestion provenant du secteur priv
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Les agents publics face au pire


de deux mondes
Performer comme dans le secteur priv (concurrence interne; flexibilit;
responsabilit; performance; inscurit de lemploi)
Dans un monde toujours aussi bureaucratique (voire plus?) restreignant
de fait les responsabilits et lautonomie
Sans avoir les avantages du secteur priv (des bonus levs; une
autonomie reconnue; etc.)
Des conditions de travail en voie de normalisation (o sont encore
les avantages du secteur public?)
Un ciseau salarial qui progresse
Une scurit de lemploi qui se dlite
Quid de la confiance?
Quid de la scurit?
Quid du sens et des valeurs propres au service public?
Quand les moyens deviennent des finalits = perte de sens
Augmentation de la pnibilit du travail (rythmes et contradictions)
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Effets de la NGP: la confirmation de rsultats


dtudes dj fort anciennes
Les moteurs principaux de la flexibilit organisationnelle et de la
performance individuelle et collective = scurit de lemploi et
perspectives davenir (P. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, 1963)
Le pouvoir politique et managriale comme frein et moteur des
rformes (Crozier & Friedberg, Lacteur et le systme, 1977)
Limportance du symbolique (du sens) dans le cadre des
changements organisationnels; perte de sens = perte de confiance
(Sainsaulieu, Schein)
Impossibilit de formaliser tous les aspects du travail administratif
(projet de rationalisation absolue de ladministration ne peut que
conduire lchec) (Selznick, TVA and the Grass Roots, 1966)
Amplification de la bureaucratisation lors des tensions
organisationnelles ( Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy,
1968)
La coopration est une construction collective et non un tat
desprit (Barnard, The Functions of the Executive, 1953)
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Des indices alarmants sur la


motivation dans le secteur public
Etudes internationales: + de burn out dans le
secteur public (comparativement au secteur priv)
Un sentiment plus important de pnibilit au travail
Une dmission intrieure en prparation (sentiment
de on ne peut rien , cest ainsi ) = indice de
rsignation
Une attitude de retrait par rapport aux rformes (alors
que celles-ci visent linverse)
Tricher avec le systme pour ne pas sombrer
Une perte de sens et de repres thiques et
comportementaux
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Quelques ouvrages et articles


scientifiques rcents
Emery Yves & Giauque David (2007). Dilemmes de la GRH
publique. Lausanne: LEP
Giauque David (2006). La nouvelle gestion publique en
action: vers une bureaucratie librale . Marie-Dominique
Perrot, Jean-Nol Dupasquier, Dominique Joye, Jean-
Philippe Leresche & Gilbert Rist, Eds. Ordres et
dsordres de l'esprit gestionnaire. O vont les mtiers de
la recherche, du social et de la sant? Lausanne, Ralits
Sociales: 41-53.
Emery Yves & Giauque David (2005). Paradoxes de la
gestion publique. Paris: LHarmattan
Giauque David (2003). La bureaucratie librale. Paris:
LHarmattan