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(Mdulos 1 a 3)
Introduccin
Las 5Ss
2
Contenido
Herramientas enfocadas a las mquinas
SMED
TPM
Kaizen
3
Introduccin a la
Manufactura Lean
Evolucin, justificacin,
componentes principales y
beneficios
4
Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de
5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991
Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a travs de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr la
satisfaccin y lealtad del cliente.
5
Evolucin del pensamiento Lean
La manufactura en el siglo XIX era artesanal
6
Evolucin del pensamiento Lean
Para 1915 Ford tena una integracin vertical,
produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con GM
con mejor Administracin global y Marketing en
unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el
95% del mercado.
8
Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a
procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:
12
Actividades que no agregan
valor - muda
Reparaciones y rechazos:
Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento
para corregir los problemas
Generan desperdicios
13
Las metas de la empresa Lean
Mejorar la calidad
Eliminar el desperdicio
Reducir el tiempo de
ciclo de procesos
14
1. Mejora de la calidad
Entender los requerimientos del cliente con el
Despliegue de la funcin de calidad QFD o la
Matriz de causa efecto
15
1. Mejora de la calidad
Identificar fuentes de defectos y errores
Uso de montacargas
Transportadores
Movedores de pallets
Uso de camiones 19
2. Eliminar desperdicios
Sobreinventarios, en exceso no
requerido
Enfatizar la seguridad,
Empleado adecuado a la tarea,
23
3. Reducir el tiempo de ciclo
Tiempo de ciclo: tiempo necesario para
completar un proceso como producir un
producto o completar una orden
24
3. Reducir el tiempo de ciclo
reas de oportunidad
Planeacin de produccin
Compras
Recepcin
Produccin
Empaque
Embarques
Facturacin y cuentas por cobrar
25
3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
Hacer un mapa de la cadena de valor
Determinar el tiempo requerido por cada
paso en el proceso
26
3. Reducir el tiempo de ciclo -
acciones
Establecer mtricas para identificar la
duracin y frecuencia de los tiempos de ciclo
dentro del proceso
27
4. Reducir los costos totales
Costos variables: varian en funcin del
volumen, Materias primas, personal
28
4. Reducir los costos totales -
acciones
Ingeniera del valor: estimar el valor
relativo de cada funcin en el ciclo de
vida del producto o servicio
29
4. Reducir los costos totales -
acciones
Kaizen: reduccin de gastos y tiempos en el
proceso de produccin
30
Presiones competitivas
Clientes mejor informados, quieren respuesta
rpida (Fedex), la mujer en el trabajo
31
Presiones competitivas
Acciones de la competencia internacional,
forza a la innovacin constante
33
Filosofa Lean en operaciones
Respuesta rpida y con la mnima
variabilidad y errores en los
productos y servicios
proporcionados
34
Mtodos de Manufactura Lean
Mapeo de procesos y reduccin de tiempo
de ciclo
Orden y Limpieza - 5Ss
Administracin visual
Ms Vueltas de inventario
36
Mapeo de la cadena de valor
Abastecimiento Margen
39
Definicin de procesos
Qu es un proceso?
40
Indicadores de procesos
Dimensiones de desempeo de procesos:
41
Diagrama de tortuga del proceso
Cunto, Cules
Indicadores,
Con qu?
eficiencia, eficacia
Recursos, cap.
ENTRADAS: SALIDAS:
INSUMOS, ACTIVIDADES PRODUCTOS,
INFORMACIN INFORMACIN
Cmo?
Con quien?
Procedimientos
Personal y mtodos
involucrado
42
Organizacin por procesos
Organizacin funcional
Es difcil optimizar un proceso cuando el producto
atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el
proceso es lento y caro
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
44
Elementos de procesos: SIPOC
Un cambio en la Salida debe estar relacionado con
algn cambio en los pasos anteriores SIPs. Esto
forma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.
Modelo SIPOC
Procesos,
Salidas, Clientes,
Proveedores Entradas, actividades
producto o reciben el
de recursos insumos que agregan
servicio producto
valor
45
Propietarios y grupos de
inters
El propietario del proceso es el responsable de un
proceso, el lder de proyecto coordina la mejora con
todos los grupos de inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS O
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRACIN
Y EMPLEADOS
46
Porqu mejorar?
Consistencia ante la vista del cliente
Mejora de la posicin competitiva
48
Por qu mejorar la operacin
actual?
Amplitud de los niveles de servicio
Actividades innecesarias originadas por por la
generacin de polticas y diseo de trabajo pobre
Competencia
Costo
Valor agregado
Flexibilidad
50
Beneficios de la mejora de
procesos
Reduccin de los costos
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el producto
51
Voz del cliente
Identificacin de clientes
54
Identificacin de clientes
Los clientes de mercado de consumo son:
Un gran nmero, compras pequeas y simples, no saben
mucho del producto
El proveedor no comparte informacin propietaria con el
cliente
56
Diagrama de flujo del proceso
Diagramas de flujo o mapas de proceso
Permiten comprender la operacin del proceso
Normalmente representan el punto de inicio para la mejora
57
Smbolos de diagrama de flujo
Iniciar/Detener Transmisin
Operaciones Almacenar
(Valor agregado)
Decisin Entrada/Salida
Inspeccin /Medicin
Retraso
H oy
N e c e s id a d d e
C lie n te N u e v o p ro d u c to
F ic h a
t e c n ic a
C u e s t io n a r io T c n ic o
(N u e v o F o rm a to )
V e n ta s L e v a n ta m ie n to d e
p e d id o
P r o t o t ip o c u a n d o B O M , ru ta d e p ro c e s o ,
a p liq u e ( P r e lim in a r e s ) P r e lim in a r d e
A p r o b a c i n d e la
E v a lu a c i n d e c o s to s p o r 1
In g e n ie r ia F a c t ib ilid a d d e
f ic h a t c n ic a E m is i n d e la In g e n ie r ia
m a tr iz t c n ic a
F a b r ic a c i n
A p o y o e n la
e v a lu a c i n d e
A d q u is ic io n e s fa c tib ilid a d e
F a b r ic a c i n
C o tiz a c i n fo r m a l
F in a n z a s
2
61
Mapeo de la cadena de valor
Inicio Paso 1
Paso 3
64
Diagrama de Flujo Fsico
Cmo puedo prepararlo? Qu puede hacer por m?
Dibuje el esquema fsico de Mostrar el nmero de
su rea de trabajo, movimientos para completar
incluyendo estaciones de el proceso.
trabajo, reas de espera, Mostrar la complejidad del
reas de mquinas, etc.
flujo y las curvas.
Puede aadir tiempo a cada
Use flechas para delinear el paso, para mostrar cuellos
flujo de la parte dentro del de botella y tiempo sin valor
rea. Cada flecha debe agregado Vs tiempo con
delinear un paso del valor agregado.
proceso.
65
Diagrama de Flujo Fsico
Edificio A
Edificio B
66
Diagrama de Flujo de Tiempo sin Valor
Cmo lo preparo? En cada lnea vertical seale
Dibujar una lnea horizontal el paso del proceso
para representar el tiempo Puede dibujar una barra con
total que se ocupa en el el tiempo de valor agregado
proceso como porcentaje de tiempo
Relacione todos los pasos total del proceso
del proceso detalladamente,
despus decida si el paso Qu hace por m?
tiene valor para el cliente Delinea grficamente el
Dibujar una lnea vertical importe de tiempo sin valor
fina que represente el que se usa en el proceso
tiempo que se requiere para Pregunta Cmo podemos
completar el paso reducir el tiempo sin valor y
Dibjela arriba de la lnea, si eliminar pasos
representa valor agregado, innecesarios?
o debajo si no lo representa
67
r io
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su
68
on
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Visita al consultorio mdico
de
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Pa inar
m
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Diagrama de flujo de Valor
y
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Espera
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in Lla enfe
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Pre
Espera
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Se istra
g
Re
Diagrama de flujo / Anlisis del valor
69
Cmo Ayuda un Mapa de
Proceso?
Una vez que podemos ver
las cosas -podemos hablar
de ellas.
Los pasos que no agregan
valor se hacen ms
evidentes.
El retrabajo y las
reparaciones son obvias.
Se puede llegar a
acuerdos.
70
Diagramas de Flujo Existentes
Creados para un
propsito diferente.
Con frecuencia no
reflejan los puntos de
inicio y Fin adecuados.
No son cmo es.
Quieren ser
No sealan el
desperdicio.
71
Aprovecha al Equipo
Haz recorridos,
entrevistas y revisiones
de los diagramas de
flujo y los estndares
existentes.
72
Haz el Mapa del Proceso lo ms
Pronto Posible!
El mapa de un proceso...
seala con claridad la
regin en la que el equipo
se debe enfocar.
73
El Inicio y el Fin Se Deben Poder
Medir
74
Permitir que la Gente vea el Mapa
del Proceso
Las revisiones,
sugerencias y correcciones
son bienvenidas!
75
Pasos para Elaborar un Mapa de
Proceso
1. Establezcan los puntos de 5. Discutan, revisen y
Inicio y Fin del proceso. modifiquen.
2. Hagan una lista de los 6. Hagan un segundo
pasos del proceso recorrido y entrevistas.
mediante una tormenta de
ideas. 7. Aadan pasos de
3. Realicen el primer inspeccin, demora,
recorrido y entrevistas. revisiones y desperdicio en
las notas autoadheribles.
4. Elaboren una lista de los
proceso clave en las notas 8. Elaboren un mapa de
autoadheribles. proceso cmo es.
76
Hazlo fcil!
En este momento, el mapa de
proceso cmo es debe ser de
alto nivel, pero debe incluir
todos los pasos primarios
necesarios para obtener la
mejora deseada (es decir, los
pasos con valor agregado
relativos a los CTQ, CTC, CTD).
Idealmente, muestra de cinco a
diez pasos.
Agrega ms detalles
posteriormente.
77
Paso 1: Puntos de Inicio y
Fin
Declaracin del Problema:
Revisar la declaracin del
El cliente espera su cotizacin a
problema. tiempo y de acuerdo a sus
expectativas
Describir los procesos que
causan el problema.
Proceso:
Proceso de realizacin de
Comentar los puntos de cotizaciones
Inicio y Fin que se pueden
medir. Pregunta:
Cul podra ser el punto de
Inicio?
Pnerse de acuerdo y
registraros. Pregunta:
78
Cul podra ser punto de Fin?
Puntos de Inicio y Fin
Declaracin del Problema:
El Cliente espera demasiado tiempo sus cotizaciones
Proceso:
Proceso de revisin de cotizaciones
Inicio:
El Cliente solicita una cotizacin.
Fin:
Se entrega la cotizacin al cliente.
79
Paso 2: Tormenta de Ideas sobre
los Pasos del Proceso
Inicio:
Escribir Inicio y Fin
El Cliente solicita una
donde todos lo puedan
cotizacin.
ver.
Pregunta:
Cules son algunos de
El equipo debe aportar los probables pasos del
ideas sobre los pasos proceso entre los puntos
del proceso que de inicio y fin?
existen entre el inicio y
Fin:
el fin.
Se entrega la cotizacin al
Cliente.
80
Pasos del Proceso
Inicio:
El Cliente solicita una cotizacin.
Pasos a seguir:
Crear borrador de la cotizacin.
Fin:
Entrega de la cotizacin al Cliente.
81
Paso 3: Primer Recorrido y
Entrevistas
El equipo recorre el proceso
existente.
Observan cmo se hace el
trabajo.
Platican con la gente
(entrevistan).
Toman notas.
Se Enfocan a los pasos del
proceso.
82
Paso 4: Notas
Autoadheribles
Escribir los pasos del Borrador
proceso en notas Reunin
con el
autoadheribles (Postits). grupo
Encontrar Localizar
informacin Archivos
Colocar las notas sobre la Cambiar
pared. datos
Hacer Calcular
cotizacin Impacto
83
Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar
Comentar, revisar y modificar
el mapa del proceso en las
notas autoadheribles.
85
Pasos Importantes
Borrador
Reunin
Qu pasos podran con el
grupo
ser importantes en el
mapa del proceso Encontrar
informacin
Localizar
Archivos
que aparece a la Cambiar
derecha? Hacer
datos
Calcular
cotizacin Impacto
Crear Enviar al
Archivos Cliente
86
Paso 6: Segundo Recorrido
y Entrevistas
Volver a recorrer el proceso.
Buscar pasos que se hayan
pasado por alto.
Revisar pasos de inspeccin,
espera, revisin y
desperdicio.
Tomar notas.
87
Paso 7: Aadir Cambios
Solicitud de
Cotizacin
Reunin
con Ventas
Agreguar notas
autoadheribles. No
Aadir desperdicio.
Por ahora dejar todas las Crear Enviar a Cliente recibe
Cotizacin Cotizacin
notas. Cliente
88
Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es
Solicitud de
Cotizacin
Reunin
con Ventas
El equipo establece un No
Tiene el detalle S
89
Cundo Recolectar Datos
Durante la elaboracin del mapa de proceso.
90
Mapa del Proceso Cmo Es
Solicitud de
Cotizacin
Reunin
con Ventas
No Es la condicin base
Crear Calcular
del proceso.
Costos
Borrador Costos OK?
Es el inicio del viaje
S
hacia la mejora.
Cambiar Costos
Es la oportunidad para
Cotizacin OK? la estrategia de
No S
mejora
91
Ejercicio - Analizar el Mapa
Productos comprobables
92
Reduccin de tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria
para completar una tarea del proceso, un evento
Kaizen Blits puede reducirlo
Beneficios:
Satisfacer al cliente
Reducir gasto interno y externo
Incrementar la capacidad
Simplificar la operacin
Reducir dao al producto
Continuar siendo competitivo
93
Reduccin de tiempo de ciclo
Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:
Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios de
movimientos, determinacin del takt time
Beneficios
Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios;
desbalance de lneas y cumplir el Takt time
95
Reduccin de tiempo de ciclo
Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:
Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin
Beneficios:
Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos
Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo
- menos pasos
- menos actividades sin valor agregado
98
Propsito de las 5Ss
Mejorar la seguridad, evitando accidentes
0
2. Accidentes
3. Tiempos Muertos
4. Defectos
5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos
7. Insatisfacciones de Clientes
8. Prdidas ($$$)
101
Por qu las Empresas tienen
que aplicar 5Ss?
* La competencia cada vez es mayor
ES MUY IMPORTANTE
ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...
PARA SOBREVIVIR.
102
Visin General de las 5Ss
1. 2.
ORDEN
ORGANIZACIN
5
.
DISCIPLINA
4
.
ESTANDA- 3
RIZACION .
LIMPIEZA
103
5 Ss del Japons
Seiri (Organizacin)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarizacin)
Seiri = Organizacin
Deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo,
si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio
Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribucin correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas,
ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura,
colores.
105
Mfra. Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5Ss
Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar
espacio y elevar la moral y la imagen
Seiketsu = Estandarizacin
Establecer los procedimientos para mantener las tres
Ss anteriores. Administracin visual, usar colores
claros, plantas, etc.
Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repeticin de la prctica)
106
Existen beneficios personales
en la aplicacin de las 5Ss?
Normalmente escuchamos:
* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
Normalmente escuchamos:
* Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en
sus cajones.
las 5Ss?
113
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo
que es necesario
y lo que no lo es
114
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
* Slo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
1. SELECCIONAR necesita, y
* slo cuando se
necesita.
* Es dejar slo lo
estrictamente necesario
2. ORGANIZAR para las operaciones
normales de produccin
o de oficinas.
115
Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
Etiqueta Roja
Nombre:
Fecha:
Localizacin:
117
La cruzada de
la organizacin
118
Guardar las cosas
Necesarias
Frecuencia de uso de las Guardar en:
cosas:
Uso frecuente Tenerlas al alcance
Uso constante Localizarlas para
119
Identificar lo innecesario
Esquinas y pasadizos
En almacenes
121
Verificar el orden y
funcionamiento de:
122
Observar y evitar:
Derrames y fugas de aceite
123
Seiton, la segunda S:
Orden
Un lugar para
cosa en su lugar
124
Seiton, la segunda S:
Orden
Objetivos:
Ahorrar espacio
125
Etiquetar o sealizar, apoyos
para la Administracin visual.
Ejemplos de Orden:
* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).
Pasillo
Antes Despus
127
Cmo ordenar?
Los materiales en el piso
Estantes, mesas y carros de altura ajustable
Antes Despus
128
Cmo ordenar?
Los materiales en el piso
Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso
129
Cmo ordenar?
Las herramientas
Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),
cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano
130
Cmo ordenar?
Los materiales en proceso
Utilizar cuadros Kan Ban o lneas que indiquen
mximos y mnimos a almacenar
133
Cmo ordenar?
Los letreros y avisos
Designar un lugar especial para colocarlas
trabajo impecable
135
Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia
La Limpieza es inspeccin
136
5 pasos para Implantar
la Limpieza
1. Determinar las metas de limpieza
5. Implantar la limpieza.
137
Las 3 etapas de la
la Limpieza
138
Promocin de una
rea de trabajo lmpia
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas (identificar
problemas)
No provocar derrames
143
Lista de autoevaluacin
Partes elctricas
los medidores y tableros tienen letreros de precaucin
mostrando lmites?
se tienen lmparas fundidas?
no tienen los interruptores aceite, agua o grasa?
todas las partes de la mquina estn en buenas
condiciones, en orden y sujetas firmemente?
estn sujetos todos los cables de manera firma y
flexible?
Tuercas y tornillos
estn apretados a 280 Kgs./cm como estndar?
no se observan hoyos vacos?
se observan 2 o 3 hilos ms all de las tuercas?
se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?
144
No olvidar:
1. Que la limpieza es inspeccin y permite la
identificacin de fallas y su correccin
146
Aspectos de la
administracin visual
Algunas madres ponen las siluetas de los zapatos
para que sea fcil guardarlos por los nios
147
Caractersticas de
Las ayudas visuales
Hacer que sea fcil verlas a distancia
149
Administracin visual
Uso de colores y letreros
Utilizar uniformes de color claro
150
Administracin visual
Uso de colores y marcas
Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correcta
de las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)
153
Beneficios de la
Estandarizacin
154
Recomendaciones
1. Es altamente recomendable que en la
elaboracin de los estndares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3Ss
155
Shitsuke, la quinta S:
Disciplina
Hbito de mantener
correctamente
los procedimientos
adecuados, buscando
la mejora continua
156
Importancia de la Disciplina:
157
Formacin de hbito
Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados
158
La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:
159
Las 5 Ss :
En la oficina
La oficina es una
Fabrica de papel
160
Pasos para una oficina
Ms eficiente
Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo
y papelera estandarizada
161
La campaa de
uno solo es mejor
Una sola localizacin para expedientes
La campaa
de las 5 Ss
165
Promocin de las 5 Ss
Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss
Actividades paralelas
Posters de invitacin a participar
Temas del mes
167
Promocin de las 5 Ss
Proyectos Kaizen
Organizarlos conforme sea apropiado
Entrenamiento tcnico
Tecnologa Kaizen
Entrenamiento inicial
Seguimiento al entrenamiento
168
Registros
Fotografias (antes, durante y despus)
Competencias
170
Lista de verificacin
Pisos
Sin aceite o basura
Sin productos defectuosos en ste
Pisos limpios
Sin cscaras de pintura o partes sin pintar
Montacargas y carritos
Indicacin clara de quien es su responsable
Todo en buenas condiciones
Sus ruedas libres de basura y material extrao
Indicacin clara de adonde pertenecen
171
Lista de verificacin
Equipos y maquinarias
Todos numerados e identificados con su capacidad indicada
No graffiti
Sin cosas extraas sobre el mismo
172
Lista de verificacin
Equipos y maquinarias
Con dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
Sin etiquetas no esenciales
Con etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro
173
Lista de verificacin
Equipo de medicin
Ninguno sucio u oxidado
Todos colocados de tal forma que sus partes metlicas no
se tallen con otras
Todos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiada
Ninguno se utiliza ms all de su periodo de calibracin
Lubricacin
Todas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo de
aceite
Los contenedores de aceite tienen etiquetas de su
programa de limpieza y rellenado
Sin fugas de tuberas o cajas de engranes
174
Lista de verificacin
Equipo diverso
175
Lista de verificacin
Equipo diverso
176
Lista de verificacin
Medidores
Medidores de presin y potencia limpios y en buen estado
Con etiquetas que muestren sus rangos
Tuberas y cableado
Sin fugas de aceite de tuberas o unidades hidrulicas
Los tubos principales deben tener su identificacin de
color del tipo de fluido y la direccin en que circula
Los cables estn en arneses
Los cables no estn en contacto con otros equipos
Los tubos que llevan cables elctricos sin roturas
Conectores bien sujetos y sin fracturas
177
Lista de verificacin
Tableros de control
Libres de grasa, polvo u otros materiales extraos
Cada tablero tiene su diagrama de circuito elctrico
Todos los tableros bien cerrados
Sin perforaciones innecesarias
Sin graffiti o etiquetas innecesarias en los tableros
Con luz indicadora de corriente encendida
Mesas de trabajo
Nada que no se use en la mesa de trabajo
Todas las mesas de trabajo sin roturas
178
Lista de verificacin
Avisos
Todos los avisos limpios y claros
Sin avisos pasados de fecha
Todos los avisos estn alineados en su parte superior y a
los lados
Administracin de las 5 Ss
Las responsabilidades para las 5 Ss estn claramente
delineadas a todos los niveles
Cada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss
179
SMED Cambios rpidos
180
Filosofa Lean para reduccin del tiempo
183
Cambios rpidos
Evaluar el proceso actual ...Do
Crear un diagrama matricial para desplegar los
datos
184
Cambios rpidos
Documentar todas las actividades de
preparacin para el proceso seleccionado
-Plan
185
Cambios rpidos
Documentar todas las actitivdades de
preparacin para el proceso
seleccionado..Plan
186
Cambios rpidos
Identificar todas las actividades de proceso
internas (con mquina parada) y externas
(mquina operando) - Plan
187
Cambios rpidos
Alinear el proceso: - Plan
Uso de tcnicas de administracin visual
Considerar Poka Yokes
Identificar actividades concurrentes
Usar seales para avisar a los operadores
Uso de mtodos de una vuelta, un movimiento o
interlocking
188
Cambios rpidos
Eliminar retardos innecesarios en los
procesos externos: - Plan
Almacenamiento y transporte de partes y
herramientas
Mtodos de automatizacin
Accesibilidad a recursos
189
Cambios rpidos
Probar los cambios en el proceso - Plan
Considerar la factibilidad de los cambios
Preparar todos los materiales y herramientas
necesarias para el cambio
Realizar las actividades revisadas de preparaci{on
y ajuste
Realizar una corrida piloto de los cambios
propuestos
Colectar datos sobre la duracin de los tiempos de
preparacin y actualizar la documentacin
190
Cambios rpidos
Evaluar los resultados de los cambios - Check
191
TPM Mantenimiento
Productivo Total
192
Mantenimiento Productivo Total
(TPM) para Mfra. Lean
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo
a travs de toda su vida til al 100%
195
Prdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y
cambios de tipo
196
Control de las fallas - TPM
Mantener en control las condiciones bsicas
(limpieza, lubricacin, atornillado)
Restablecer la deterioracin
Preparacin
Directores: seminarios.
2.- Programa de educacin y campaa General: presentaciones
Crear comits en cada nivel para
3.- Crear organizaciones/ promocin promocin, asignar staff
Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados
Pasos
Pasospara
paraimplantar
implantarelelmantenimiento
mantenimientoproductivo
productivototal
total
77pasos
pasospara
paradesarrollar
desarrollarelelmantenimiento
mantenimientoautnomo
autnomo
201
Equipos Kaizen (1-5 das)
Dnde se puede utilizar?
Definicin de objetivos de mejora
La comunicacin
Las tres fases claves
1. Percepcin
2. Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor
3. Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino
ms corto para lograr el propsito
202
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA
ACTUAR PLANEAR
A P
c D
VERIFICAR HACER
El procedimiento Kaizen
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones
204
El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado
7. Repetir el Ciclo
205
Kan Ban y Celdas de
Manufactura
206
Filosofa Lean y los inventarios
Los inventarios cubren a los problemas
Nivel de inventarios
Problemas
207
Filosofa Lean en la
Gestin de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema
Se identifican las restricciones
Se rompen las restricciones enfocando los recursos
Se repite el proceso en forma paulatina
Nivel de inventarios
Problemas
208
Filosofa Lean enfocada a la
velocidad de flujos de materiales
Flujo de materiales a travs de la manufactura
Los materiales adecuados en el lugar exacto,
para realizar la tarea correcta, todo
sucediendo rpido
209
p. 22
210
Inventario vs Velocidad
Retrabajo Re
Inspeccin
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio
Depto. B
WIP
Mquinas
WIP B
WIP WIP
Depto. A Empaque
Mquinas WIP Depto. D E
A Inspeccin
Materias Inventario
primas Productos
Depto. C WIP Terminados
(200)
Retrabajos
Sistema de Manufactura
de Jalar Kan Ban
Procesos de produccin disparados por la
demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra.
Celdas de Manufactura
Cuadros
En U
Kanban
Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
Proveedor (200 en
5 familias)
Kanban de produccin. Tarjeta sencilla
BZON
TABLERO
1.- Cuando se vaca un
contenedor el Kanban de
produccin se coloca en el
buzn
FABRICACIN
BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzn, toma el Kanban y procede LNEA DE ENSAMBLE
a su localizacin en el almacn2.- Cuando el
especificado en el Kanban contenedor A est CONSUMO
vaco se toma el B A
Kanban y se lleva
al buzn 1.- Las piezas se consumen del
INICIO contenedor A hasta que se
vace.
221
Sistema de seales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados
Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D
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