ETAPA 1

FORMULACIN Y
PLANEAMIENTO
 Males-Sntomas-Causas

SNTOMA
CRISIS MALES CAUSAS
S

Problema Efecto que se Raz u origen del

dao visualiza problema

Datos observados
Lo que se debe Lo que se debe
en la
enfrentar combatir
investigacin
 Los Males Endmicos de las
Organizaciones
1. LA VISIN CORTOPLACISTA DE LA ALTA DIRECCIN, QUE BUSCA RESULTADOS
BASADOS EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE, Y NO PROYECTA SU ORGANIZACIN
AL FUTURO

2. LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRE LAS

REAS FUNCIONALES, LO QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA ORGANIZACIN,
RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA GENERAL

3. EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA, Y QUE ES UN ASPECTO TCTICO

DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR REALMENTE LA
VERDADERA INVERSIN QUE REPRESENTA Y QUE SU TRATAMIENTO DEBE SER
EMINENTEMENTE ESTRATGICO EN TODA LA ORGANIZACIN, POR TODOS, Y TODO
EL TIEMPO
 Los Males Endmicos de las
Organizaciones
4. LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE REAS,
RESULTADO LGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL CONCEPTO
FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS

5. EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS CLAROS , QUE

CANALICEN LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN

6. EL CONFORMISMO ADMINISTRATIVO CARENTE DE INNOVACIN Y EL ESCEPTICISMO

DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE LA
ADMINISTRACIN

7. LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL RECURSO

HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIN Y
EN SUS RESULTADOS
 Los Males Endmicos de las
Organizaciones
8. EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS
VECES, QUE NO TIENEN SENTIDO NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO, Y UNA
MEDICIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL SIN CRITERIOS DE MOTIVACIN

9. ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS

10. IMPERANCIA DEL EGOSMO, ENVIDIA Y RENCOR, DEFECTOS QUE ENTORPECEN

EL TRABAJO EN EQUIPO

11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y TICOS EN LOS DIFERENTES

ESTAMENTOS DEL NEGOCIO
 Los Males Endmicos de las
Organizaciones
12. NO DIFERENCIAR UN COSTO DE UN GASTO, Y CARGAR TODO (COSTOS Y GASTOS) AL
PRODUCTO, CON EL LGICO INCREMENTO DE PRECIOS, SACRIFICANDO MUCHAS
VECES CALIDAD, A FIN DE AS CREER QUE PUEDEN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS
AN EN MERCADOS CADA VEZ MS DIFCILES. NO EVALUAR LA EXIGENCIA DEL
MERCADO HACE INFERIR QUE LA COMPETENCIA CORRECTA NO ES POR PRECIOS
SINO POR CALIDAD. LOS PRODUCTOS CASI SIEMPRE SON BUENOS, SON LOS
PROCESOS LOS DEFICIENTES

13. NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA GESTIN

PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADA POR EXIGENCIA DE DERECHOS E
INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES

14. PREDOMINANCIA EXCESOS, DESPERDICIOS, MERMAS, SEGURIDADES INNECESARIAS,

Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR, Y LA POBRE
CAPACITACIN; AS COMO CUANDO LA PERCEPCIN DEL NEGOCIO ES MUY CLARA Y
SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE UNA ADMINISTRACIN POCO
MORAL
 Los Males Endmicos de las
Organizaciones
15. POBRE CONOCIMIENTO, A TODO NIVEL, DE LAS CAPACIDADES MATERIALES,
PERSONALES, TECNOLGICAS, ADMINISTRATIVAS, FINANCIERAS, PRODUCTIVAS, Y
LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN, RESULTADO DE UNA ESPECIALIZACIN DE LOS
FUNCIONARIOS QUIENES DESARROLLAN LAS REALES CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACIN

16. NO GERENCIAR A NIVEL DE SU COMPETENCIA ORGNICA, DESARROLLANDO

HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL

17. NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN ENTORNO INCIERTO,

CAMBIANTE, E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO LA IMPORTANCIA ESPECIAL QUE
TIENE ESTAR PREPARADO PARA ESOS ENTORNOS

18. IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN LOGROS

INSTANTNEOS
 Los Males Endmicos de las
Organizaciones

19. APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN CONSIDERAR LA

NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIN PROGRESIVA, A FIN DE EVALUAR
RESULTADOS, APRENDER, Y CORREGIR ERRORES

20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN EL

PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MS CON LA MISMA
REMUNERACIN. OBSERVACIN DE UN SENTIMIENTO QUE EVIDENCIA
NO SENTIRSE PARTE INTEGRANTE O IMPORTANTE DE LA
ORGANIZACIN
Principales Sntomas en las
Organizaciones Conducentes a una
Reconversin
1. ESTADO DEL SECTOR INDUSTRIAL Y DE LA ORGANIZACIN EN EL MERCADO

2. CANTIDAD Y CALIDAD DE LA CARTERA DE CLIENTES. AUMENTO O DISMINUCIN

3. SUBUTILIZACIN DE LA CAPACIDAD INSTALADA O CAPACIDAD OCIOSA

4. CRECIMIENTO ANORMAL DE EXISTENCIAS, CON INVENTARIOS EN EXCESO

5. PRDIDA DE RENTABILIDAD

6. FLUJO DE CAJA INSUFICIENTE

7. PRDIDA DE PARTICIPACIN DE MERCADO

8. PRDIDA DE DIRECTIVOS Y FUNCIONARIOS CLAVES

9. RUMORES SOBRE LA EMPRESA EN EL MERCADO

10. TECNOLOGA ATRASADA, COMPARADA CON LA DE LOS COMPETIDORES

 Principales Sntomas en las
Organizaciones Conducentes a una
Reconversin
11. POCA MOTIVACIN DEL PERSONAL Y BAJA MORAL EN LA ORGANIZACIN

12. INQUIETUD EN LOS BANCOS CON RELACIN A LA ORGANIZACIN

13. EXCESO DE MERMAS, DESPERDICIOS Y SEGURIDADES INNECESARIAS

14. AUMENTO DE PRODUCTOS: BIENES Y SERVICIOS DEFECTUOSOS

15. PRECAUCIONES EXCESIVAS QUE SE TOMAN LOS PROVEEDORES

16. DISMINUCIN O INEXISTENCIA DE GASTOS DE INVESTIGACIN

17. CONTNUAS FALLAS EN LOS ACTIVOS PRODUCTIVOS POR DEFICIENTE

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

18. LENTITUD ADMINISTRATIVA Y BUROCRACIA

19. INFORMTICA DESARTICULADA Y NO PERTINENTE

20. INCREMENTO DE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS PERIDICOS

 Causas que Demandan
una Reconversin
1. GERENCIA INADECUADA

2. AUSENCIA DEL MONITOREO Y ANLISIS DE LOS CAMBIOS EN EL

ENTORNO, EN LA COMPETENCIA Y EN LA DEMANDA

3. DEFICIENTE CONTROL FINANCIERO Y POLTICAS FINANCIERAS

INADECUADAS

4. INADECUADO MERCADEO Y FALTA DE ESFUERZO COMERCIAL

5. DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS NO COMPETITIVOS

6. ESTRUCTURA INADECUADA DE COSTOS

7. ESTADOS FINANCIEROS TARDOS, AGREGADOS Y DISTORSIONADOS

8. INFORMACIN IMPRODUCTIVA
Modelo Secuencial del Proceso
Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN CONCLUSIONES

Auditora Poltico
Econmico
Externa Anlisis Social
PESTE Tecnolgico
Entorno Global Ecolgico
Lejano Regin Anlisis Factores
Pas Competidores clave de
Entorno C xito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionale Estructura organizacional
Establecimiento s SITUACIN
de la Polticas
SITUACIN Visin Objetivos
Proceso Estrategias Objetivos Recursos FUTURA
Externas
ACTUAL Misin de Estratgico
de corto
Motivacin
Estrategias plazo ESPERADA
Valores largo
Internas
plazo Responsabilidad social
&
Medio ambiente/ecologa
Cdigo tica
Principios
Cardinales

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin Anlisis
Organizacin Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS INTUICIN DECISIN RECOMENDACIONES

EVALUACIN/CONTROL
Modelo Secuencial del Proceso
Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIN/DIRECCIN CONCLUSIONES

Auditora Poltico
Econmico
Externa Anlisis Social
PESTE Tecnolgico
Entorno Global Ecolgico
Lejano Regin Anlisis Factores
Pas Competidores clave de
Entorno C xito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionale Estructura organizacional
Establecimiento s SITUACIN
de la Polticas
SITUACIN Visin Objetivos
Proceso Estrategias Objetivos Recursos FUTURA
Externas
ACTUAL Misin de Estratgico
de corto
Motivacin
Estrategias plazo ESPERADA
Valores largo
Internas
plazo Responsabilidad social
&
Medio ambiente/ecologa
Cdigo tica
Principios
Cardinales

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin Anlisis
Organizacin Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS INTUICIN DECISIN RECOMENDACIONES

EVALUACIN/CONTROL
La Evaluacin Interna

La Auditora Interna evala las reas

funcionales del negocio para conocer las:
Fortalezas
Debilidades

Se enfoca en encontrar estrategias para

capitalizar las fortalezas y neutralizar
las debilidades
La Evaluacin Interna
Competencias Distintivas

Las fortalezas de una compaa que no pueden

fcilmente igualarse o ser imitadas por la competencia
Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja
de las competencias distintivas
Disear estrategias que sirvan para mejorar las
debilidades de la compaa y transformarlas en
fortalezas
 Ciclo Operativo de la
Organizacin
(I) SIC I&D (T)

MATERIALES
MANO DE OBRA PRODUCTO CALIDAD
MQUINAS OPERACIONES PROCESO CANTIDAD CT
7M 4P
MEDIO AMBIENTE (O) PLANTA COSTOS
RECURSOS
MTODOS PERSONAL TIEMPO
MENTALIDAD
MONEDA
INSUMOS E LOGSTICA LOGSTICA BIENES Y/O
INDIRECTOS ENTRADA RR.HH. SALIDA SERVICIOS
(H)

FINANZAS MARKETING
(F) (M)
PRODUCTO
PLAZA
ROS 4P PRECIO
ROA
4RO ROI GERENCIA
PROMOCIN

ROE ADMINISTRACIN SERVICIO

(A) POSVENTA
La Evaluacin Interna
AMOFHIT
Reunir y procesar informacin de:

Administracin y gerencia (A)

Marketing y ventas & investigacin de mercado (M)
Operaciones & logstica e infraestructura(O)
Finanzas & contabilidad (F)
Recursos humanos y cultura (H)
Sistemas de informacin & comunicaciones (I)
Tecnologa & investigacin y desarrollo (T)
La Evaluacin Interna:
Administracin/Gerencia

1. Planeamiento
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
La Evaluacin Interna:
Administracin/Gerencia

1
Pronsticos

Objetivos
Planeamiento
Estrategias

Polticas

Anlisis de la competencia
 La Evaluacin Interna:
Administracin/Gerencia
Diseo organizacional
2 Estructura
Especializacin de tareas
Descripcin de tareas
Especificaciones de trabajos
Organizacin Unidad de comando
Alcance de control
Homogeneidad de funciones
Delegacin de autoridad
Rediseo del trabajo
Anlisis del trabajo
La Evaluacin Interna:
Administracin/Gerencia
Liderazgo
3
Motivacin
Comunicacin
Trabajo en equipo
Direccin
Trabajo enriquecedor
Trabajo satisfactorio
Cambio organizacional
Moral
 La Evaluacin Interna:
Administracin/Gerencia
- Administracin de sueldos
y salarios
4 - Entrevistas
- Contrataciones
- Despidos
- Entrenamiento
- Desarrollo administrativo
Coordinacin
- Seguridad
- Accin proactiva
- Relaciones laborales
- Desarrollo de carrera
- Recompensas
- Medidas de disciplina
La Evaluacin Interna:
Administracin/Gerencia

5 Control financiero
Control de ventas
Control de calidad
Control de inventarios
Control Control de gastos y costos
Anlisis de variaciones
Mantenimiento
Anlisis Reactivo de las Cuatro
Fuerzas

Factores del entorno Sensibilidad situacional

Factor
preponderante
Presiones de grupos
Necesidades
personales Tomador de
decisiones Competencias
interpersonales
Auto Imagen

Comportamiento
Competencias Demandas de emergente
Tcnicas las tareas
 Modelos de los Estilos de
Decisin
Los procesos cognitivos ayudan a explicar las diferencias que las personas exhiben en su pensamiento y percepcin. Estos procesos
determinan la forma cmo la informacin es usada y la habilidad aplicada al formular y evaluar estrategias.
1. Estilo directivo.- Gerentes directivos son pocos tolerantes a la ambigedad y tienden a ser ms orientados a los aspectos tcnicos.
Son autocrticos y necesitan el poder. Al usar poca informacin y considerar pocas alternativas, son conocidos por su rapidez y
resultados. Prefieren un ambiente estructurado y desean que se les informe oralmente. Tienen la tendencia a seguir
procedimientos y son agresivos. Aunque son efectivos y obtienen resultados, su enfoque es hacia el interior de la organizacin y al
corto plazo, con exigentes controles. Desean mantener el control y el dominio del resto, pero necesitan seguridad y status.
2. Estilo analtico.- Gerentes analticos son mucho ms tolerantes a la ambigedad que los gerentes directivos y poseen
personalidades cognitivamente ms complejas. Desean mucha informacin, preferentemente en forma escrita, y consideran
mucho ms alternativas que los gerentes directivos. Sin embargo, como los gerentes directivos tienen una orientacin tcnica y una
tendencia autocrtica. Individuos con este estilo estn orientados a la solucin de problemas; se esfuerzan por obtener lo mejor
posible de una situacin dada. Disfrutan la variedad y los desafos, pero enfatizan el control. Tienden a ser innovadores y son
buenos para el razonamiento deductivo, abstracto o lgico.
3. Estilo conceptual.- Gerentes conceptuales, poseen una alta complejidad cognitiva y enfoque en las personas, tienden a ser
orientados al logro y creen en las relaciones abiertas y basadas en la confianza. Al tomar decisiones, buscan gran cantidad de data
y exploran muchas alternativas. Son normalmente creativos en sus soluciones y visualizan complejas relaciones. Se preocupan del
largo plazo y poseen un gran compromiso organizacional. Son perfeccionistas y enfatizan la calidad. Prefieren amplios controles en
comparacin al poder directivo, frecuentemente invitan a los subordinados a participar en el proceso de toma de decisiones y al
establecimiento de objetivos. Valoran el elogio, el reconocimiento y la independencia.
4. Estilo comportamiento.- Aunque bajos en la escala de la complejidad cognitiva, los gerentes comportamiento poseen una
profunda preocupacin por la organizacin y por el desarrollo de la gente. Tienen una gran necesidad de ser aceptados y tienden a
defender y apoyar a los dems, demostrando entusiasmo y empata. Disfrutan consolando y aconsejando a la gente. Prefieren la
persuasin a la direccin y manejan un amplio control. Son receptivos a las sugerencias y se comunican fcilmente. Requieren
poca data y prefieren las comunicaciones verbales a las escritas. Tienden a enfocarse en problemas de corto y mediano plazo.
 Estilos de Decisin
Hemisferio Izquierdo Hemisferio Derecho
Lgica Relacional
Alto Analtico Conceptual
(Ambigedad
tolerada) Lder
Disfruta la solucin de problemas Orientado al logro Pensamiento
Desea la mejor respuesta Actitud abierta (Ideas)
Desea el control Creativo
Proactivo
Usa considerable data Desea independencia
(Cambio)
Disfruta la variedad Humanista/artstico
Complejidad cognitiva

Innovador Inicia nuevas ideas

Orientado al
Medio Cuidadoso anlisis futuro
Directivo Comportamiento
Gerente
Accin
Espera resultados Apoyador/defensor (Hacer)
Agresivo Usa persuasin
Acta rpidamente Necesita Reactivo
Usa reglas asociacin (Mantenimiento)
Necesita Empata
poder/estatus Se comunica
Bajo
Usa intuicin fcilmente
(Estructura
Verbal Prefiere las reuniones
necesaria)
Tareas / Tcnico Usa data limitada
Personas / Organizacional
Orientacin a los Valores
 Modelos de los Estilos de
Decisin
El siguiente inventario de estilos de decisin se utiliza para determinar la opinin propia
del ejecutivo en trminos del modelo cognoscitivo-contingencia. Cada pregunta es
contestada asignando 8 a la respuesta que es la ms apropiada, 4 a la siguiente
respuesta ms apropiada, despus 2, y finalmente 1 para la menos apropiada. Por
ejemplo, en la primera pregunta un individuo puede desear asignar 8 a ser reconocido
por mi trabajo, 4 tener una posicin con status, 2 sentirse seguro y 1 ser
excepcional en mi campo. Recuerde que cada puntaje se puede asignar solamente una
vez a cada pregunta. Es decir, los cuatro nmeros 8, 4, 2 y 1 se deben utilizar todos para
cada pregunta. No repita ninguno de estos cuatro nmeros en la misma pregunta. Usar
dos 8s en una misma pregunta no es correcto.
Uno debe completar el inventario y reconocer que refleje la imagen de s mismo. No
existen respuestas correctas o incorrectas. Cada persona es diferente y, por lo tanto dar
puntajes diferentes a cada pregunta. Generalmente, la primera respuesta que viene a la
mente es la mejor a colocar.
Para obtener el puntaje del inventario de los estilos de decisin, se suman cada uno de
las cuatro columnas. La primera columna se asocia al estilo Directivo, la segunda al estilo
Analtico, la tercera al estilo Conceptual, y la cuarta al estilo del Comportamiento. Calcule
cada uno de estos totales y smelos. El puntaje combinado debe sumar 300 puntos.
 ASIGNE PUNTAJES A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS BASADO EN LAS INSTRUCCIONES DADAS. EL PUNTAJE REFLEJA COMO USTED SE VE, NO LO QUE USTED CREE CORRECTO O
DESEABLE, CON RESPECTO A SU TRABAJO. SON LAS DECISIONES TIPICAS QUE USTED TOMA EN SU AMBIENTE DE TRABAJO.

ALCANZAR SENTIRME SEGURO EN

1. MI PRIMER OBJETIVO ES: TENER UNA POSICION CON SER EL MEJOR EN MI CAMPO RECONOCIMIENTO POR MI
STATUS MI TRABAJO
TRABAJO
2. DISFRUTO LOS SEAN TECNICOS Y BIEN DEFINIDOS SEAN DE CONSIDERABLE PERMITAN LA ACCIN
TRABAJOS QUE: INVOLUCRAN GENTE
VARIEDAD INDEPENDIENTE
3. CUENTO CON QUE LA CONFIADA Y RESPONSABLE RECEPTIVA A LAS
GENTE TRABAJA PARA PRODUCTIVA Y RAPIDA ALTAMENTE CAPAZ SUGERENCIAS
MI SEA:
4. EN MI TRABAJO BUSCO: RESULTADOS PRACTICOS LAS MEJORES SOLUCIONES NUEVOS ENFOQUES O IDEAS BUEN AMBIENTE DE
TRABAJO
5. ME COMUNICO LO MEJOR TENIENDO UNA DISCUSIN EN UNA REUNIN
POSIBLE CON OTROS: EN DIRECTO UNO A UNO POR ESCRITO FORMAL
EN GRUPO

6. EN MI PLANTEAMIENTO DESARROLLAR LA LINEA DE

LOS PROBLEMAS ACTUALES ALCANZAR LOS OBJETIVOS METAS FUTURAS
ENFATIZO: CARRERA DE LA GENTE

7. CUANDO ME ENFRENTO A CONFIO EN ENFOQUES PROBADOS APLICO UN ANALISIS BUSCO ENFOQUE CREATIVO CONFIO EN MI INTUICIN
UN PROBLEMA, YO: CUIDADOSO

8. AL USAR LA DATOS EXACTOS Y COMPLETOS AMPLIA COBERTURA DE DATOS LIMITADOS QUE SE

HECHOS ESPECIFICOS MUCHAS OPCIONES ENTIENDAN FACILMENTE
INFORMACIN PREFIERO:
9. CUANDO NO ESTOY BUSCO UN COMPROMISO ESPERO ANTES DE TOMAR
SEGURO DE QUE HACER, CONFIO EN MI INTUICIN BUSCO HECHOS
POSIBLE UNA DECISIN
YO:
10. CUANDO SEA POSIBLE DEJAR TRABAJO INCOMPLETO USAR NUMEROS O CONFLICTOS CON OTROS
YO EVITO: LARGAS DISCUSIONES
FORMULAS
11. SOY ESPECIALMENTE RECORDAR FECHAS Y HECHOS SOLUCIONAR PROBLEMAS VER MUCHAS INTERACTUAR CON OTROS
BUENO EN: DIFICILES POSIBILIDADES
12. CUANDO EL TIEMPO ES DECIDO Y ACTUO RAPIDAMENTE SIGO LOS PLANES Y LAS ME REHSO A SER BUSCO GUIA O RESPALDO
IMPORTANTE, YO: PRIORIDADES PRESIONADO
13. EN REUNIONES SOCIALES OBSERVO LO QUE ESTA ESCUCHO LA
HABLO CON OTROS PIENSO EN LO QUE SE DICE
GENERALMENTE, YO: PASANDO CONVERSACIN
14. SOY BUENO EN NOMBRES DE LA GENTE LUGARES VISITADOS PERSONALIDAD DE LA
CARAS DE LA GENTE
RECORDAR: GENTE
15. EL TRABAJO QUE HAGO EL PODER DE INFLUENCIAR EN LA REALIZACION DE MIS LA ACEPTACIN DEL
TAREAS DESAFIANTES
ME PROPORCIONA: OTROS METAS PERSONALES GRUPO
16. TRABAJO BIEN CON
LOS QUE SEAN:
ENERGETICOS Y AMBICIOSOS CONFIADOS EN SI MISMOS DE MENTE ABIERTA 28 CORTESES Y CONFIABLES

17. CUANDO ESTOY BAJO ME CONCENTRO EN EL

TENSIN, YO: ME PONGO ANSIOSO ME FRUSTRO ME VUELVO OLVIDADIZO
PROBLEMA
18. OTROS ME CONSIDERAN: AGRESIVO DISCIPLINADO IMAGINATIVO DE APOYO
SENSIBLES A LAS
19. MIS DECISONES REALISTAS Y DIRECTAS SISTEMATICAS O ABSTRACTAS AMPLIAS Y FLEXIBLES NECESIDADES DE LOS OTROS
TIPICAS SON:

20. NO ME GUSTA: PERDER EL CONTROL EL TRABAJO ABURRIDO SEGUIR REGLAS SER RECHAZADO

TOTALES 2012 CENTRUM Catlica

 Grfico de los Estilos de
Gerente 1
0
Decisin 60
Puntaje
Promedio
80 100 120 160

DIRECTIVO

ANALITICO

CONCEPTUAL

COMPORTAMIENTO

Estilo Rango Estilo Estilo muy

menos Intermedio Dominante Dominante
preferido
Puntaje
Gerente 2 0 60
Promedio
80 100 120 160

DIRECTIVO

ANALITICO

CONCEPTUAL

COMPORTAMIENTO

Estilo Rango Estilo Estilo muy

menos Dominante Dominante
preferido intermedio
 La Evaluacin Interna:
Auditora de
Administracin/Gerencia
Se desarrolla un proceso de planeamiento formal?

Se tienen una visin, misin, y objetivos estratgicos establecidos?

Se desarrollan pronsticos? De ventas, de produccin, financieros u otros?

Se monitorea el entorno, a la competencia, la demanda?

Se revisa la estructura de la organizacin frecuentemente?

El diseo organizacional es el adecuado?

La especificacin de las labores es clara y conocida por todos?

Se cumplen los principios de Fayol: unidad de mando, homogeneidad de

funciones, alcance de control y delegacin de autoridad?
 La Evaluacin Interna:
Auditora de
Administracin/Gerencia
La moral y motivacin de los trabajadores es alta?
El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?
Las comunicaciones son efectivas?
La administracin de sueldos y salarios es efectiva?
Las relaciones laborales son productivas?
Los premios y castigos son administrados adecuadamente?
Existen lneas de carrera para los funcionarios y empleados?
Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen?
Los controles financieros, comerciales, de inventarios, de
calidad, y de costos son eficientes?
Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo?
La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas
1. Anlisis del consumidor
2. Ventas de productos: bienes y servicios
3. Planeamiento de productos: bienes y servicios
4. Definicin de precios
5. Distribucin
6. Investigacin de mercados
7. Anlisis de oportunidades. Costos, beneficios y
riesgos.
La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas
Estudio de los consumidores

1 Informacin de los
consumidores

Perfil de los consumidores

Anlisis del Estrategias de

consumidor posicionamiento en el
mercado

Estrategias de segmentacin
del
Mercado
 La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas
Publicidad

2 Ventas

Promocin

Publicity
Ventas de
Fuerza de ventas
Productos
Relaciones Comerciales

Productos: Bienes o Servicios

 La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas
Pruebas de marketing
Posicionamiento de la
3 marca
Garantas
Embalajes
Productos
Planeamiento de
Productos: Bienes o Servicios Rangos/opciones
Estilo de los productos
Calidad
 La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas

Descuentos

4 Trminos de crditos

Condiciones de venta

Variaciones de precios
Definicin de precios
Costos

Precio unitario
 La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas
Depsitos
5 Canales

Espacio cubierto

Ubicaciones de reventa

Distribucin Zonas de ventas

Niveles de inventarios

Transportes
 La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas

6
Recopilacin de
informacin

Ingreso de datos
Investigacin de
Anlisis de datos
Mercados
Funciones de soporte del
negocio
 La Evaluacin Interna:
Marketing y Ventas

7
Anlisis de costos

Anlisis de beneficios

Anlisis de Anlisis de riesgos

Oportunidades
Costo/beneficio/anlisis de riesgo
 La Evaluacin Interna:
Auditora de Marketing y
Ventas
Se conocen claramente a los clientes y consumidores?
Los mercados estn segmentados adecuadamente?
Los productos estn ptimamente posicionados en dichos
segmentos?
La participacin de mercado se ha incrementado?
El alcance de las operaciones es slo local?
Las ventas estn geogrficamente bien distribuidas?
La organizacin desarrolla investigacin de mercados?
La fuerza de ventas es eficiente y eficaz?
La calidad de los productos, bienes y servicios, es reconocida
por los clientes y consumidores?
La calidad del servicio posventa es reconocida como de
calidad?
Los precios son adecuados y siguen una poltica de precios
organizacional?
 La Evaluacin Interna:
Auditora a Marketing y Ventas
Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de
la organizacin?
Es la industria altamente competitiva?
En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
La gerencia y funcionarios de marketing cuentan con la
experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing?
Se maneja un presupuesto de marketing?
Son los clientes y consumidores leales?
Estn las marcas bien posicionadas?
Son los actuales canales de distribucin confiables y
productivos?
Los depsitos, puntos de venta y transportes usados son
eficientes y contribuyen a la gestin?
La Evaluacin Interna:
Operaciones/Produccin

1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Mano de obra
5. Calidad
La Evaluacin Interna:
Operaciones/Produccin

1
Ubicacin de las facilidades
Diseo de las facilidades
Eleccin de tecnologa
Disposicin de las facilidades
Proceso
Anlisis de flujo del proceso
Balance de lneas
Control del proceso
La Evaluacin Interna:
Operaciones/Produccin

2 Pronsticos

Planeamiento de las
facilidades

Planeamiento Agregado
Capacidad
Programacin

Planeamiento de la capacidad
La Evaluacin Interna:
Operaciones/Produccin

3
Materia Prima

Productos en proceso

Productos terminados
Inventario
Manejo de materiales

Repuestos
La Evaluacin Interna:
Operaciones/Produccin

4
Diseo del trabajo

Evaluacin del trabajo

Enriquecimiento del
Mano de Obra trabajo

Estndares de trabajo

Tcnicas de motivacin
La Evaluacin Interna:
Operaciones/Produccin

Control de calidad

Muestreo
Calidad Testeo

Aseguramiento de la calidad

Control de costos
 La Evaluacin Interna:
Auditora de
Operaciones/Produccin
Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de
calidad?
Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente,
con frecuencia?
Usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los
procesos?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de inventarios?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de calidad?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de costos?
Son eficaces las polticas y procedimientos de control de los activos
fijos productivos?
La tecnologa usada en los procesos es de punta?
Est la planta distribuida productivamente?
Se hacen re-layouts con frecuencia?
El diseo de las labores es evaluado y revisado frecuentemente?
 La Evaluacin Interna:
Auditora de
Operaciones/Produccin
Se siguen estndares de trabajo internacionales?
Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?
Se le da importancia a la ergonoma, especialmente en los servicios?
Estn las instalaciones, equipos, mquinas, oficinas, almacenes y
otros en buen estado?
Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente?
La manipulacin de materiales es eficiente y productiva, en general?
Se realizan planeamientos agregados?
Se realizan programaciones de la produccin usando tcnicas
modernas de administracin?
La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia
necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones?
Se maneja un presupuesto de operaciones?
La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad

1. Decisiones de Inversin (presupuesto de

capital)
2. Decisiones financieras
3. Decisiones de dividendos
 La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad

1. Decisiones de Inversin
Recursos necesarios para la implementacin
de estrategias
Proyectos, activos, productos y divisiones
La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad

2. Decisiones de Financiamiento
Estructura de Capital
Fuentes y usos de fondos
Corto y largo plazo
La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad

3. Decisiones de Dividendos
Pago a accionistas
Reinversin
 La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad
ndices Financieros

Capacidad de la empresa para

satisfacer sus obligaciones de
corto plazo.
ndices de Liquidez
ndices
ndice corriente
Prueba acida
Inventario/capital de trabajo
 La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad
ndices Financieros
Grado de
financiamiento de la
deuda
ndices de
Apalancamiento
ndices

Deuda/total activos
Deuda/patrimonio
Deuda largo plazo/patrimonio
Intereses ganados en el tiempo
 La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad
ndices Financieros
Uso eficaz de los recursos de
la empresa

ndices
Ventas /inventario
ndices de (Rotacin de inventarios)
Actividad
Ventas/activos fijos
(Rotacin de activos fijos)
Ventas /activos totales
(Rotacin de activos totales)
Cuentas por cobrar/Ventas
promedios diarios
(Perodo promedio de cobranza)
 La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad
ndices Financieros
Eficacia demostrada por el
retorno en las ventas e inversin

ndices
Margen de ganancia bruta
ndices de Margen de ganancia neta
Beneficio Retorno sobre activos totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por accin (EPS)
Cociente precio-ganancia
 La Evaluacin Interna:
Finanzas/Contabilidad
ndices Financieros
Capacidad de la
empresa de mantener
su capacidad
econmica.
ndices de
Crecimiento
ndices
Ventas
Renta neta
Ganancias por accin
Dividendos por accin
 Anlisis de Ratios
1. Rentabilidad
Financieros
Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin
a. Utilidad Bruta
Ventas - Costo de la mercadera vendida = =
b. Utilidad NetaVentas
Utilidades despus de impuestos (EAT) = =
Ventas
c. Utilidad Operativa (ROS)
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) = =
Ventas
d. Rotacin de Activos (ROA)
Utilidades despus de intereses e impuestos (EAIT) = =
Activos Totales
e. Rotacin del Patrimonio (ROE)
Utilidades despus de impuestos (EAT) = =
Patrimonio total
f. Retorno de la Inversin (ROI)
Utilidad neta operativa (EBIT) = =
Activos totales
 Anlisis de Ratios
Financieros
2. Liquidez
Capacidad de la organizacin para satisfacer sus obligaciones de corto plazo
a. Prueba Corriente
Activos corrientes
= =
Pasivos corrientes
b. Prueba cida
Activos corrientes - inventarios = =
Pasivos corrientes
c. Inventarios con relacin al capital neto de trabajo
Inventarios = =
Activos corrientes - Pasivos corrientes
 Anlisis de Ratios
Financieros
3. Apalancamiento
Grado de endeudamiento don terceros

a. Cociente Deuda al Activo

= =
Deuda total
b.Activos totales
Cociente Deuda al Patrimonio
Deuda total
= =
Patrimonio total
c. Cociente Deuda a largo plazo al Patrimonio
Deuda a largo plazo
= =
Patrimonio total
d. Nmero de veces de Intereses Ganados
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) = =
Intereses totales
 Anlisis de Ratios
Financieros
4. Actividad
Uso eficaz de los recursos de la organizacin
a. Rotacin de Inventarios
Ventas = =
Inventario de productos terminados
b. Rotacin de Activos Fijos
Ventas = =
Activos Fijos
c. Rotacin de Activos Totales
Ventas = =
Activos Totales
d. Periodo Medio de la Cobranza
Cuentas por cobrar 2012 CENTRUM= =
Ventas promedio diarias Catlica
3. Crecimiento
Capacidad de la organizacin de mantener su capacidad econmica
Prof. Fernando = =
a. Ventas DAlessio Ipinza= =
b. Utilidad Neta = =
c. Ganancias por accin (EPS) = =
d. Dividendos por Accin
 Perfil Financiero de los
Ratios
Rentabilidad

Muy baja Promedio Muy alta

Liquidez

Muy Promedio Demasiada

firmemente holgura

Apalancamiento

Demasiada Equilibrado Demasiado

deuda patrimonio
Actividad

Demasiado Promedio Demasiado

lenta rpida
Crecimiento

Comentarios Lento Promedio Rpido

Programacin Estratgica de los
Fondos
Fuentes Internas
Utilidades despus de impuestos
menos Dividendos
Ganancias retenidas
Ms Depreciacin
otros gastos de no efectivo
Flujo de caja de Operaciones

Deuda aumentada
Ganancias retenidas
Multiplicado por cociente de

Deuda total actual/patrimonio

Igual deuda aumentada
Fondos provenientes de la estructura actual

Capacidad ampliada de la deuda

Cociente de la Deuda negociada a largo plazo / Patrimonio
Menos el Cociente actual / Patrimonio de la deuda a largo plazo
Igual al Factor no usado de la deuda
Multiplicado por el Patrimonio de los accionistas igual
Igual a Capacidad ampliada de la deuda
Total de Fondos disponibles (mximo)
Programacin Estratgica de los
Fondos
Fuentes de fondos
Interno ms Interno, aumentado y
Anlisis del uso de los fondos Fuentes internas
aumentado ampliado

Fondos totales disponibles

Requisitos

Fondos estratgicos

Opcin A

Opcin B

Opcin C

Comentarios
 La Evaluacin Interna:
Auditora de
Finanzas/Contabilidad
Los ndices financieros son mejores que los del promedio de
la industria?
Tienen fortalezas y debilidades en dichos ndices?
Es buena la estructura de capital?
Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad?
Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se
usan?
Usan el estado de fuentes y usos de fondos?
Se manejan presupuestos? De qu tipo?
Se cuenta con una poltica de dividendos?
 La Evaluacin Interna:
Auditora de
Finanzas/Contabilidad
Se mantiene una buena relacin con accionistas e
inversionistas?

Se cotiza en bolsa?

Se efectan anlisis de riesgo?

La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad

cuentan con la experiencia necesaria?

Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas

y contabilidad?
 La Evaluacin Interna:
Recursos Humanos
Integrando Estrategia y Cultura

Patrn de comportamiento desarrollado por una

organizacin mientras aprende a hacer frente a su
problema de adaptacin externa e integracin
interna es considerado vlido y enseado a los
nuevos miembros
 La Evaluacin Interna:
Recursos Humanos

Las caractersticas culturales incluyen: valores, creencias,

ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas,
idiomas, smbolos, hroes
Puede representar una fortaleza o una debilidad de la
empresa
Puede ofrecer resistencia al cambio
Puede inhibir a la gerencia estratgica si se deja de hacer
cambios debido a que estn cegados por fuertes creencias
Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la
tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, an en
tiempos de mayor cambio estratgico
 Evaluacin de los Elementos Puntaje (0-10)

Culturales
Importancia Compatibilidad con el
de la cultura cambio estratgico
1. Creencias y valores del fundador
2. Estilo del ejecutivo principal
3. Madurez de la organizacin
4. Cohesin y colaboracin
5. Franqueza y confianza
6. Clima organizacional
7. Reconocimiento al individuo
8. Recompensas por desempeo
9. Apoyo al individuo
10. Participacin en las decisiones
11. Consistencia en las comunicaciones
12. Aplicacin de las polticas
13. Importancia de la interaccin social
14. Oportunidad para el crecimiento
15. Nivel de seguridad en el trabajo
16. Nivel de tecnologa 70
17. Importancia de la innovacin
18. Sentido de pertenencia
19. Latitud en la ejecucin del trabajo
20. Sentido de la urgencia
TOTAL 2012 CENTRUM Catlica
Nota. Un mayor puntaje significa que la estrategia puede seguir una direccin coherente con la cultura actual
 Perfil de Caractersticas Organizacionales
Evaluacin Cultura Organizacional - Rensis Likert
VARIABLES OGANIZACIONALES SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

1.Qu tanta confianza muestran los

subordinados? Ninguna Condescendiente Sustancial Completa

Liderazgo
2.Qu tan libres se sienten de hablar con sus No del todo
No mucho
Bastante libres Completamente libres
superiores sobre el trabajo?

3.Se solicitan y se utilizan las ideas de los Rara vez Algunas veces Usualmente Siempre
subordinados, si son importantes?

4.Es predominante el uso de: 1 temor, 2 1,2,3, 5, 4 basados en la

Motivacin

4, algunas veces 3 4, algunas veces 3 y 5

meta puesta por el
amenazas, 3 castigos, 4 premios, 5 ocasionalmente 4 grupo
involucramiento?

Generalmente En el tope y
Bastante general A todos los niveles
gerencia media
5.Dnde se percibe que est la en el tope
responsabilidad para alcanzar las metas de
la organizacin?
6.Cul es la direccin del flujo de informacin?
Descendente Mayormente Desde abajo y De abajo, arriba y
descendente desde arriba lateralmente
7.Cmo es aceptada la comunicacin
Comunicacin

descendente? 71
Con recelo Posiblemente con Con precaucin Con mente amplia
recelo
8.Qu tan precisa es la comunicacin
ascendente? Generalmente errada Censurada por los jefes Precisa
Precisin limitada

9.Qu tan bien los supervisores conocen los

Conocen muy poco Bastante bien
2012 CENTRUM CatlicaAlgunos conocimientos
problemas que encaran los subordinados? Muy bien
 10.Cul es la interferencia de la interaccin?

Interaccin
Pequea, siempre con Pequea, usualmente con Moderada, generalmente Extensiva, alto grado
temor y desconfianza alguna condescendencia amplia confianza de confianza

11.Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo?

Nada Relativamente poco Moderada Muy sustancial a lo largo
de toda la organizacin

12.A qu nivel generalmente se toman las decisiones?

Generalmente en Poltica al tope, con Amplia poltica al tope, A todo lo largo, pero
el alto alguna delegacin mas delegacin bien integrada
13.Cul es el origen del conocimiento tcnico y
Decisiones

profesional usado en la toma de decisiones?

Alta gerencia Alta y media Con cierta extensin Con gran extensin
a todo lo largo a todo lo largo

14.Se involucra a los subordinados en las

decisiones relacionadas con su trabajo? No del todo Ocasionalmente Generalmente Totalmente
involucrados

15.Cmo el proceso de toma de decisiones

contribuye con la motivacin? En nada, generalmente la Relativamente poco Alguna contribucin Contribucin
disminuye sustancial

16.Cmo se establecen las metas de las

organizaciones?
Aspectos impuestos Impuestos, se aceptan Despus de discutirlos, Accin de grupo
Metas

algunos comentarios por imposicin ( excepto en crisis)

17.Qu tanta resistencia encubierta est presente

Fuerte resistencia Resistencia moderada Alguna resistencia, Poco o ninguna
en las metas? a veces

18.Qu tan concentradas estn las funciones

de revisin y control?
72
Altamente al tope Relativamente Delegacin moderada Ampliamente
alta al tope para los niveles bajos compartida
Control

19.Hay una organizacin informal resistindose

a la formal? Si Usualmente Algunas veces No, igual metas y
formalidad

20.Para qu se usan los datos de costo, Premios y castigo Premios, alguna Auto-gua solucin de
Vigilancia, castigo
productividad, y otros? 2012 CENTRUM Catlica auto-gua problemas
 La Evaluacin Interna:
Auditora de los Recursos
Humanos
Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? Se miden usualmente?

Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal?

Se conocen los estilos de decisin de los funcionarios que toman decisiones?

Se cuenta con un rea de organizacin y mtodos?

Se cuenta con una poltica de contrataciones y despidos?

Se cuenta con una poltica de capacitacin y entrenamiento?

Se cuenta con una poltica de promociones y lnea de carrera?

 La Evaluacin Interna:
Auditora de los Recursos
Humanos
Se cuenta con una poltica de incentivos?

Se cuenta con una poltica de tercerizacin o services?

Se cuenta con una poltica de control de ausentismo y puntualidad?

Se cuenta con una poltica de higiene y seguridad industrial?

Se cuentan con actividades de coaching y asesoramiento?

La Evaluacin Interna: Sistemas
de Informacin y Comunicaciones

Sistemas de informacin
Sistemas de comunicacin
Seguridad
Uso fcil y amigable
Comercio electrnico
La Evaluacin Interna: Auditora de
los Sistemas de Informacin y
Comunicaciones
Se cuenta con un sistema de informacin gerencial?
Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?
Est todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas
de informacin y comunicaciones?
Los sistemas de seguridad son eficientes?
La administracin de los sistemas de informacin y
comunicaciones es productiva?
Es el sistema y la data actualizados permanentemente?
Son los sistemas de informacin y comunicaciones
amigables?
Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
La Evaluacin Interna: Auditora de
los Sistemas de Informacin y
Comunicaciones
Se cuenta con una constante capacitacin al personal de la
organizacin en los nuevos aspectos de informacin y
comunicaciones?
Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento
de la productividad que se puede conseguir con el uso de los
sistemas de informacin y comunicaciones?
La gerencia y funcionarios de informtica y comunicaciones
cuentan con la experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de
informacin y comunicaciones?
Se maneja un presupuesto de informacin y comunicaciones?
 La Evaluacin Interna: Tecnologa
e Investigacin & Desarrollo

Financiando tantos
proyectos como sea posible

Utilice el mtodo de
Presupuestos de porcentaje de ventas
I&D
Presupuesto con relacin a los
competidores

Decidir cuntos
productos nuevos
exitosos son necesarios
 La Evaluacin Interna:
Tecnologa e Investigacin &
Desarrollo
Desarrollo de nuevos productos antes que la
competencia
Mejorar la calidad del producto
Mejorar los procesos de produccin de bines yo
servicios para optimizar la productividad.
Conseguir automatizaciones y sistemas
modernos de gestin
La Evaluacin Interna: Auditora de
Tecnologa e Investigacin &
Desarrollo
Cuenta la organizacin con capacidades de investigacin y
desarrollo?
Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la
organizacin?
Esta actividad est integrada eficientemente a la organizacin y se la
considera estratgica en los planes?
Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma?
Los productos y procesos son tecnolgicamente competitivos?
Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo
tecnolgico?
 La Evaluacin Interna: Auditora de
Tecnologa e Investigacin &
Desarrollo
Existen automatismos y tecnologa de punta productiva en la
organizacin?
Es la tecnologa productiva moderna, y contribuye a la
productividad total?
La gerencia y funcionarios de tecnologa e investigacin y
desarrollo cuentan con la experiencia necesaria?
Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnologa e
investigacin y desarrollo?
Se maneja un presupuesto de tecnologa e investigacin y
desarrollo?
La Evaluacin Interna

Responsabilidad social
Medio ambiente y ecologa
 Matriz de Evaluacin de
Factores Internos (MEFI)
Procedimiento para construir la matriz :

Clasificar factores internos clave

(10-20)
Fortalezas y debilidades

Asignarle peso a cada uno (0.0 a 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
Matriz de Evaluacin de
Factores Internos (MEFI)
Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la organizacin
respecto al factor
Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor

Multiplicar el peso de cada factor por su valor

Produce un peso ponderado
 Matriz de Evaluacin de
Factores Internos (MEFI)

Sumar los pesos ponderados para cada factor

Determinar el puntaje ponderado total para la
organizacin
El puntaje ms alto posible para la organizacin es
4.0; el ms bajo, 1.0. Promedio = 2.5
 Matriz de Evaluacin de
Factores Internos (MEFI)
Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin
Fortalezas
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-

Debilidades
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
1.00

Valor: 4. Fortaleza mayor

3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor
 MEFI: Circus Circus
Factores Internos Clave
Puntaje
Fortalezas Internas Peso Valor
ponderado

1. Compaa de casinos ms grande del mundo .05 4 .20

2. Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el .10 4 .40
95%
3. Incremento de flujo de caja .05 3 .15
4. Posee 1 milla en Las Vegas .15 4 .60
5. Equipo gerencial fuerte .05 3 .15
6. Buffets en la mayora de las instalaciones .05 3 .15

7. Mnimos compartimentos proporcionados .05 3 .15

8. Planeamiento de largo alcance .05 4 .20

9. Reputacin como familia amistosa .05 3 .15

10. Cocientes financieros .05 3 .15
 MEFI: Circus Circus
Circus Circus Puntaje
Debilidades Internas Peso Valor ponderado

1. Mayora de propiedades localizadas en Las

.05 1 .05
Vegas. .05 2 .10
2. Pequea diversificacin
3. Reputacin familiar, poco agresiva .05 2 .10

4. Caractersticas del Gerente General .10 1 .10

5. Prdida reciente de riesgos compartidos .10 1 .10

TOTAL 1.0 2.75

 MEFI: Circus Circus

Circus Circus tiene un promedio

total de 2.75 que indica que la
empresa est sobre el promedio
del uso de sus fortalezas internas
totales
Fortalezas y Debilidades
2. Marketing
1. Administracin Calidad del producto
Habilidades Nmero de lneas de productos
Congruencia de valores Diferenciacin de productos
Participacin del mercado
Espritu de cuerpo Polticas de precios
Experiencia Canales de distribucin
Coordinacin de Programas promocionales
esfuerzos Servicio al cliente
Investigacin de mercados
3. Operaciones Publicidad
Control de insumos Fuerza de ventas
Capacidad de produccin
Estructura de costos 4. Finanzas
Facilidades y equipos Apalancamiento financiero
Control de inventarios Apalancamiento operativo
Control de calidad Ratios financieros
Eficiencia energtica Relaciones con accionistas
Situacin de impuestos
Fortalezas y Debilidades

5. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal

6. Administracin de sistemas de 7. Investigacin y desarrollo

informacin
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la informacin actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al usuario
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos