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PLANEACION
OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeacin
Explicar los beneficios potenciales de la
planeacin.
Analizar los distintos tipos de planes.
Definir las caractersticas y el proceso de
planeacin estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia global para
alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y
coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeacin se preocupa
de los fines de la organizacin (lo que se debe hacer) as como
de los medios (como se debe hacer). 1
MODELO DEL CURSO
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
2
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la
administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin al
establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles.
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo de
la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta 3los
cambios de los entornos
2
RETROALIMENTACIN
8
SITUACIN
ANLISIS EXTERNO TIEMPO DESEADA EN
EL FUTURO VISIN
P.O
3 ASUNTOS
MAGNITUD DEL
OBJETIVO
P.O ESTRATGICOS
P.O
CMO?
4 OBJETIVOS
1 P.O EJECUCIN
ESTRATEGIAS
PLANES
SITUACIN OPERATIVOS
ACTUAL PROGRAMAS ASIGNAR RECURSOS
5
MISIN P.E PROYECTOS
6
ELABORAR LA MATRIZ
DE RESPONSABILIDAD
*
ACTIVIDADES
ANLISIS INTERNO
7
EVALUACIN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Si pudisemos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos,
podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo. 4
Abraham Lincoln
LOS 5 ELEMENTOS DE LA
PIRAMIDE OPERACIONAL
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
PROGRAMAS, PROYECTOS
ACCIN
5
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE
OPERACIONAL
Qu? Objetivo
Cunto y Cundo?
Cmo Estrategia
General ?
Cmo
Especfico? Proyecto
Cmo Accin
Operativo?
6
La visin crea la imagen de destino de la
organizacin. La estrategia define la lgica para
alcanzar la visin. La visin debe tambin ser
cuantificada en trminos generales.
7
Una buena planeacin conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre.
Sin un plan, los administradores no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber
como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas
o de saber cuando y donde se estn desviando de su
camino. 8
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las
organizaciones tienden a la confusin al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guan nuestros planes y
decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro
progreso: son una parte esencial del control
9
PLANEACION ESTRATGICA
10
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
TOMA
DE ORGANIZAR
CONTROLAR
DECISIONES
DIRIGIR
13
Modelo alterno de administracin estratgica
FORMULACION EJECUCION EVALUACION
DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
Identificar
Realizar amenazas
auditora Fijar metas
externa 1. Gerencia
Identificar 2. Mercadeo
oportunidades Fijar 3. Finanzas
objetivos 4. Produccin
5. Investigacin
y desarrollo Medir y
Asignar evaluar
Recursos resultados
Identificar Fijar
misin misin de la
actual compaa
objetivos y
estrategias Fijar polticas
Identificar 1. Gerencia
debilidades 2. Mercadeo
Fijar 3. Finanzas
Realizar
Estrategias 4. Produccin
auditora
5.Investigacin
interna Identificar y desarrollo
fortalezas
Retroalimentacin
14
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y
Metas
15
RETROALIMENTACION
8
DNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AOS)
5
4 AOS
MAGNITUD AOS
3
DEL OBJETIVO AOS
O PROBLEMA 2
AOS
1 AO IMPLEMENTAR PLAN
CMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
DNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
*FFORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
ANALISIS INTERNO
7
EVALUACIN DE RESULTADOS
Presente ESTRATEGIA
MISIN
PLAN ESTRATGICO
Futuro VISIN
amplitud
Evaluar el
Desarrollar desempeo,
Crear una
Una visin Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratgica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misin estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
20
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
SITUACIN
AMBIENTE EXTERNO DESEADA EN
EL FUTURO
VISIN
MODELO DE AJUSTE
Herramienta FODA
INTENTO
ESTRATGICO
Ser el primero
Estar entre los
10 primeros
SITUACIN
ACTUAL
MISIN
21
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATGICO
1. EL MODELO DE AJUSTE:
Se Enfoca Ms a la Adecuacin del Ambiente Externo
con los Recursos y Capacidades Existentes.
22
2. EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO:
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
POLTICAS Y
PROGRAMAS
ASUNTOS DE
AREA
(MODELO DE AJUSTE) 24
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
SECTOR
OPORTUNIDADES INDUSTRIAL AMENAZAS
ASPECTOS PROVEEDORES
SOCIOCULTURALES
RECURSOS
HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR
FINANCIERO
ESTRATEGIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
25
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin.
Indica la direccin que seguir la organizacin.
Examina los cursos de accin disponible.
Una buena planeacin conlleva:
A una mejora en la toma de decisiones.
Un incremento en la rentabilidad.
Una disminucin en el riesgo.
La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los
cambios del ambiente externo.
El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser
juzgado mediante dos criterios:
Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y
lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los
recursos ptimamente para alcanzar las metas. 26
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RECURSOS PRODUCTOS
Y
ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY SERVICIOS
ENTRADAS
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS SALIDAS
28
QUE ES ESTRATEGIA?
EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopcin de curso de accin y la
distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (A. Chandler de Harvard University).
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea
hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las
estrategias son a menudo las respuestas emergentes a
circunstancias no previstas.
29
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia Estrategia
Estrategia realizada
deliberada
intentada
Estrategia Estrategia
No realizada emergente
30
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
31
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus
ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a
travs de sta.
Impulsar programas en forma gradual.
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener
fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual
se pueden construir los grandes sueos del futuro y las
relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se
desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una
evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias
pasadas respecto a las promesas realizadas. 32
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN
ESTRATEGICO
33
RETROALIMENTACION
8
DNDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
ANLISIS EXTERNO TIEMPO 2 OBJETIVOS
(5 AOS)
5
4 AOS
MAGNITUD AOS
3
DEL OBJETIVO AOS
O PROBLEMA 2
AOS
1 AO IMPLEMENTAR PLAN
CMO QUEREMOS LLEGAR? 4 ESTRATGICO A TRAVES DE
1 3 PLANES OPERATIVOS
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO *ESTABLECER PRIORIDADES
DNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 5 ASIGNAR RECURSOS
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE
NEGOCIO ELABORAR MATRIZ DE
*DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA 6
RESPONSABILIDAD
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
EVALUACIN DE RESULTADOS
34
EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS
FODA
CAUSAS INTERNAS
ERROR
O
OBJETIVOS
PLANEACIN r
REAJUSTES g
RESULTADOS
ESTRATGICA
ESTRATEGIAS a
n
i
z
.
EVALUACIN DE RESULTADOS
HORIZONTE DE PLANEACION
37
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE
PLANEACIN ESTRATGICA
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
38
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
39
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA
PLANEACIN ESTRATGICA.
40
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA
41
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA
DE RENDICIN DE CUENTAS
42
FORTALEZAS INTERNAS
Una fortaleza interna son los recursos o capacidades que
ayudan a la organizacin a cumplir con su misin.
(ejemplos: adecuada infraestructura, know how
tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso humano)
43
DEBILIDADES INTERNAS
Las debilidades internas son deficiencias en recursos y capacidades
que impide a una organizacin cumplir con sus mandatos y misin.
(Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara
misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios
no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
44
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Las oportunidades externas son factores o situaciones que
pueden afectar a la organizacin de una forma favorable
(Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
45
AMENAZAS EXTERNAS
Una amenaza externa son factores externos o situaciones
que pueden afectar en forma negativa a la organizacin
(Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
46
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS
ASUNTOS ESTRATGICOS
47
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS
GENERALMENTE CAEN EN TRES
CATEGORIAS:
48
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin
Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los
requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 2006 2007 2008 2009
FORTALEZAS DEBILIDADES
OBJETIVO 1. 1.
2. 2.
3. 3.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO
1. Utilizar las fortalezas Superar las debilidades
2. para aprovechar las tomando ventaja de las
3. oportunidades. oportunidades.
50
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin Administrativa F1, F2,F4,F5 D1, D2, D4,
Financiera Para diciembre del 2007, la D5,D6
Empresa contar con el diseo e
implementacin de un sistema de Gestin de
la Calidad que cumpla con los requisitos de
la norma ISO 9001:2000 y mejorar
continuamente su eficacia.
A6
51
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES
EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1 ESTRATEGIAS
GENERALES
52
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES
EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
ESTRATEGIAS GENERALES
OBJETIVO # 1
Estrategias de penetracin de mercado
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN y desarrollo de productos
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2007 Paquete de prestaciones y plan de
carrera
53
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y
CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
EXTERNO
(2) ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS NO
SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
AMBIENTE
EXTERNO
54
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS, SU CONTROL SE LO
REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN
LA SIGUIENTE TABLA.
N ACTIVIDAD RESPONSABLE RESPONSA FECHA DE FECHA DE
ESPECFICO BLE PRESENTACI APROBACIN DE
GENERAL N DE PRO- PROPUESTA
PUESTAS
55
Responsabilidad de los
Administradores a nivel Estrategia
Ejecutivo. De negocios
Influencia en dos
sentidos
Responsabilidad de Estrategias funcionales
Los jefes de las principales
(Investigacin y desarrollo,
Actividades funcionales dentro
De un negocio.
Fabricacin mercadotecnia,
Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en
dos sentidos
Responsabilidad de
Los administradores Estrategias de Operacin
De la planta, de (regiones y distritos
Unidades geogrficas
y de los supervisores
Plantas, departamentos
en un nivel inferior. Dentro de reas funcionales)
ESTRATEGIA
EJECUCIN
PLAN ESTRATGICO
DE LOS ACTORES
ACTIVIDADES A
CAPACITACIN
EVALUACIN Y
COMPROMISO
SEGUIMIENTO
PROCESOS Y
LIDERAZGO
RECURSOS
SITUACIN
REALIZAR
CLAVE
ACTUAL
RESULTADOS
59
MISION Y
METAS
60
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Misin y
Metas
62
MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la
razn de ser de la organizacin.
63
MISIN
64
PROPSITOS DE LA MISIN
65
La misin debe estar orientada al consumidor
en vez de establecer una definicin orientada
al producto.
Al definir la misin en base al cliente puede
proteger a la organizacin de ser sorprendida
por grandes cambios en el ambiente.
Un producto o un servicio se convierten en un
negocio cuando satisfacen una necesidad o un
deseo sin la necesidad o el deseo no hay
negocio.
Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas
Debe decir:
Nuestra misin es satisfacer las necesidades
del transporte 66
No me ofrezcas.......
No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para
mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad,
confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer y el
beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el beneficio
y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas, emociones,
ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas.
67
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION
Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de
inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea
dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses
deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin.
69
MISION DEL BANCO CONTINENTAL
Somos un banco privado, con un recurso humano capaz y motivado,
orientado al servicio y comprometido a travs de nuestros clientes con el
desarrollo del pas, con presencia en todos los segmentos del mercado
financiero y con nfasis en los negocios medianos.
PACIFICTEL
Ser una empresa orientada al cliente, eficiente que retribuya a sus
accionistas con un recurso humano motivado capacitado y capaz de
compartir la visin.
UNA VISIN:
Motiva el cambio
Provee direccin gua y energa
Situacin
Actual
75
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
RECURSOS ACCION
PLAN PERSONAS PROCESOS ESTRATEGIA
PLAN ACCION
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ESTRATEGIA
Kodak
Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes
qumicas y electrnicas. 77
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE
ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE
PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO
INIGUALABLES.
78
VISIN DEL BANCO CONTINENTAL
VISIN DE SONY
En la dcada de los 50 la meta de SONY era convertirse en la compaa ms
conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tenan los productos
japoneses a nivel mundial. SONY hizo realidad esta meta al decir: de aqu a
cinco aos, el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra
en el mundo y significar calidad made in Japan significar algo bueno, no
algo de mala calidad.
79
FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social
y tica.
La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones,
prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras
palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de
valores de la organizacin.
Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual
constituye la base para establecer su cultura corporativa.
Si una Organizacin desea establecer los valores, la forma de
empezar es contestando las siguientes preguntas: Como deseamos
conducir la Organizacin Como deseamos tratar a los grupos de
inters Que es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de
la organizacin, son los patrones de comportamiento de la
organizacin.
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos 80
en
prctica todos los das
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL
81
LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis
FODA.
El proceso de creacin e implementacin del Plan
estratgico se compone de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir; convertir la visin
estratgica en resultados especficos del desempeo 82que
deber lograr la compaa.
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los
resultados deseados.
4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una
manera eficiente y efectiva.
5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.
83
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Evaluar el
Desarrollar desempeo,
Crear una
Una visin Implementar y Supervisar los
Determinar Estrategia para
estratgica Ejecutar la Nuevos
objetivos el logro de los
y la misin estrategia Desarrollos e
objetivos
del negocio Iniciar ajustes
correctivos
84
Futuro
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
Qu?
beneficios
amplitud
Cmo? cunto?
FODA cundo?
ESTRATEGIA
Presente
MISIN PLAN ESTRATGICO
VALORES FILOSFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 85
ESTRATEGIA
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
beneficios
Futuro VISIN
amplitud
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA 86
El desarrollo de una visin
Proceso de estratgica del futuro es
Planeacin un requisito previo para
Estratgica un liderazgo estratgico
VISIN efectivo. Un administrador
beneficios
MISIN
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA 88
ESTRATEGIA
EL AMBIENTE EXTERNO
89
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
El principal tema, es que para que una empresa tenga xito debe,
bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o
estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante
una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo 91
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO
COMPETITIVO
Creacin de un
Reformar el ambiente
nuevo ambiente
mediante la seleccin de
una estrategia donde ste se ajuste
El xito a la estrategia
competitivo
requiere
Ajustarse al ambiente
existente
92
TIPOS DE VARIABLES
93
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:
MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
94
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE
POLITICO Y LEGAL DE LA EMPRESA
RECURSOS
INDUSTRIA HUMANOS
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIN
ECONOMIA SECTOR
INDUSTRIAL
TECNOLOGIA ASPECTO
DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
95
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANLISIS EXTERNO
96
ANALISIS DE LA INDUSTRIA:
Una industria se define como un grupo de
compaas de productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre s.
Los sustitutos cercanos son productos o servicios
que satisfacen las mismas necesidades bsicas del
consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el
anlisis estructural de la industria y es el soporte
fundamental para formular la estrategia competitiva
El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas
industriales o de servicios.
El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico
de la competencia industrial en cualquier pas o en el
97
mercado internacional.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
RIESGO DE INGRESO DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DE RIVALIDAD ENTRE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES FIRMAS COMPRADORES
ESTABLECIDAS
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
99
ASPECTOS
SOCIOCULTURALES MACRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS
COMPETIDORES HUMANOS
GOBIERNO
POTENCIALES
MICRO AMBIENTE
DE LA EMPRESA
SUSTITUTOS SECTOR
ECONOMIA INDUSTRIAL
ASPECTO
TECNOLOGIA DEMOGRAFICO INTERNACIONAL
100
COMPETIDORES POTENCIALES
101
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales
depende en forma considerable de la dificultad de las
barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
ingreso implica que existen costos significativos para entrar
en una industria. Cuanto mayores sean los costos por
ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los
competidores potenciales.
Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
INGRESO ests son:
1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos
unitarios en un producto.
2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las
empresas establecidas tiene identificacin de marcas y
lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el
pasado, servicio al cliente, etc. 102
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso.
4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya
tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen
costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor
a otro.
5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de
nuevo ingreso independiente de las economas de escala:
La tecnologa patentada del producto.
Accesos favorables a materias primas
Ubicacin favorable
Subsidios del gobierno
Curva de experiencias y aprendizaje
6. Poltica de Gobierno
7. Represalia Esperada 103
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EXISTENTES
105
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
106
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los
precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues
incrementan los costos operativos.
Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y
obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando:
Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y
son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la
industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez
Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
107
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
LOS PROLos proveedores son una amenaza cuando estn en
capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por
el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la
oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
VEEDORES SON PODEROSOS CUANDO:
El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la
empresa.
La empresa no es cliente importante.
Los productos que venden estn diferenciados.
Representan una real amenaza de integracin hacia delante.
108
CINCO FUERZAS DE PORTER
Proveedores
6 Compradores
Sustitutos
5 Competidores
Potenciales
4
3
Rivalidad
2
109
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribucin
en cantidad y magnitud de las compaas en una
industria particular. Las diferentes estructuras
competitivas tienen diversas implicaciones para la
rivalidad. Las estructuras varan de industrias
fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad
de empresas medianas o pequeas, pero ninguna
est en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una
pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en
casos extremos, por una sola organizacin
(monopolio)
110
FRAGMENTADAS OLIGOPOLIO MONOPOLIO
MUCHAS FIRMAS NINGUNA UNAS CUANTAS FIRMAS UNA FIRMA O UNA
FIRMA DOMINANTE DOMINIO COMPARTIDO DOMINANTE
111
Oligopolio
Monopolio
Segmentos de
Mercado
P
R
E
C
I Hipercompetencia
O
Competencia Perfecta
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA
RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
115
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA
INDUSTRIA
La disminucin de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las
principales razones por las cuales se ha dado la
globalizacin de mercados y de la produccin. Las
consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial
han sido:
Los competidores actuales y potenciales no se reducen al
mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron
considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se
han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo
mismo a las empresas le es ms difcil mantener su ventaja
competitiva.
116
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y
esta compuesto por:
RECURSOS
GOBIERNO HUMANOS
ORGANIZACIN
SECTOR
INDUSTRIAL
ECONOMIA
ASPECTO
INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
117
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al
sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de
crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y
las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que
un producto sea obsoleto de la noche a la maana.
Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de
nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una
barrera de entrada.
Cules son los niveles de tecnologa?
En gestacin
En introduccin
En expansin (Compac Disk)
Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes,
118
VHS).
Cules son las tendencias tecnolgicas?
-Informtica
-Telecomunicaciones
-Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes
existentes y cambios de las mismas.
Regulaciones gubernamentales, control de
precios, estmulos fiscales, fomento a la
exportacin, sucesin de poderes, planes oficiales
de desarrollo.
119
Cules son las tendencias polticas y legales?
Ejemplo:
Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo
atunero, aranceles al sector camaronero).
Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC)
Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales,
diversidad.
Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia
hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura,
cambios de estilo de vida, tiempo libre.
Cules son las megatendencias sociales?
Ejemplo:
Bebida de bajas caloras
Impacto de las campaas para no fumar
Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes
artificiales.
120
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL
MACROAMBIENTE
En la construccin de escenarios se describen las causas, supuestos y
consecuencias asociadas al mismo, basados en las siguientes
preguntas:
Quines sern sus clientes en el futuro?
Cmo se segmentar el mercado? Como se puede
microsegmentar el mercado?
Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?
Cules sern los requerimientos fundamentales de estos cliente?
Qu gama de productos sera necesario que usted proporcionara?
Actuales? Nuevos?
121
Qu servicios de apoyo debera prestar? Actuales?
Nuevos?
Qu canal (es) usar para comerciar con sus futuros
clientes? Actuales nuevos?
Qu canales utilizar para comunicarse con los clientes de
cada segmento?
Quines sern sus competidores? (Identifique los mejores,
actuales y nuevos)
Qu capacidades necesitarn los competidores para
convertirse en el lder?
Qu competidor se encuentra ahora mejor preparado para
satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?
Cul ser su ventaja competitiva?
Qu habilidades lo harn a usted nico?
Qu tan bien se desempear su organizacin en cada uno
de los escenarios, tomando en cuenta sus capacidades
actuales? 122
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en
el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia
surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de
la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones
ms importantes son:
1) Las condiciones de la industria y competitivas(que
son la esencia del anlisis externo de una compaa de
un solo negocio).
123
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y
debilidades internas y la posicin de mercado de
una compaa. Sin una comprensin perceptiva
de los aspectos estratgicos del macroambiente y
el microambiente de una compaa, resulta
difcil que los administradores elijan un plan
estratgico que se ajuste a la industria y pueda
logar una ventaja competitiva.
124
ANLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA:
RECURSOS, CAPACIDADES
Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
125
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Michael Porter.
127
VENTAJA COMPETITIVA
128
VENTAJA COMPETITIVA:
BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
129
En base a estos conceptos, Michael Porter se
ha referido al bajo costo y a la diferenciacin
como estrategias genricas a nivel de
negocios. Es decir, las estrategias
representan las dos maneras fundamentales
de intentar obtener una ventaja competitiva
en una industria.
130
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE
VENTAJA COMPETITIVA
Eficiencia
Calidad
Innovacin
Capacidad para satisfacer al cliente
131
Todos los bloques se encuentran muy
interrelacionados.
Estos factores son genricos en el
sentido que representan cuatro for-
mas bsicas de reduccin de costos y
de logro de diferenciacin que cual-
quier compaa puede adoptar inde-
pendientemente de su industria o de
los productos o servicios que ofrezca
como se muestra en la siguiente
figura:
132
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo
costo o de diferenciacin y le posibilita superar el
desempeo de sus competidores como se muestra en la
siguiente figura.
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
REDUCCIN DE SUPERIOR
EFICIENCIA COSTOS Y/O CAPACIDAD DE
SUPERIOR DIFERENCIACIN SATISFACCIN
AL CIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
133
EFICIENCIA
MENORES
COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN CALIDAD
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
DE ACEPTACIN
DEL CLIENTE
MAYORES
CALIDAD
UTILIDADES
INCREMENTADA
PRODUCTIVIDAD MENORES
INCREMENTADA
COSTOS
135
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y
CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le
permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia,
calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad
distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una
empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.
Habilidades
distintivas
137
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar
una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la
empresa.
Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la
compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al
uso productivo.
Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es
decir, en la forma como una empresa toma decisiones y
maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos
organizacionales. En general, las capacidades de una empresa
son el producto de su estructura y control organizacional. Las
capacidades por lo tanto son intangibles.
138
Creacin
Recursos y
Capacidades Estrategias
(Habilidades)
Formacin
Durabilidad
de la ventaja
competitiva
140
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?
Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de
utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades
de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja
competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su
ventaja competitiva en una desventaja competitiva:
INERCIA
PARADOJA DE CARO
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja
competitiva.
Benchmarking.
Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse 141
a
las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
142
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
ENSAMBLAJE
MANEJO DE
MATERIALES INSPECCIN
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
145
El valor que una compaa crea se mide por la cantidad
de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio.
El proceso de creacin de valor est relacionado al
concepto llamado cadena de valor. La representacin de
la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y
actividades de apoyo cada actividad agrega valor al
producto, todas las actividades tienen metas comunes las
cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta
integracin interdisciplinaria.
146
Infraestructura (Esctructura y liderazgo)
ACTIVIDADES DE
Recursos Humanos
APOYO
Investigacin y desarrollo
Administracin de materiales
Fabricacin Marketing, ventas y servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS
147
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn
relacionadas con la creacin fsica del producto, su
mercadotecnia y distribucin a clientes, as como su apoyo y
su servicio de postventa.
ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin
y mercadotecnia. Estas incluyen:
148
Administracin de materiales: Controla la transferencia de
materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la
adquisicin, pasando por las operaciones, hasta la distribucin
fsica. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creacin de valor.
Investigacin y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas,
productos y procesos.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la
combinacin correcta de personal calificado para desempear
en forma efectiva sus actividades de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la
empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
actividades de creacin de valor.
149
Satisfaccin
Total
Cliente
Visin de la cadena Externo
de valor en las
organizaciones Presta elActividades Primarias
Receptor de
servicio Necesidades
de Plataforma Desarrollo de
R
Ap eq
tro s oy uis
is
in mo de Operacional Negocios o ici
Lo n
m su jo s g d
Su In ne iale (produccin) (Marketing) st e
ic
a r o
(M ate
m EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.
Cliente Interno
Recursos
I&D Jurdico Finanzas Infraestructura Adm. de
Humanos
(Informtica ) materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
150
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
La cadena
Metas comunes
de valor
E I
Infraestructura N
SATISFACER AL CLIENTE
F
Recursos Humanos I C N
CAPACIDAD DE
C A O
I&D I L V
Administracin de E I A
materiales N D C
C A I
I D O
Fabricacin Marketing
A N
151
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
Economa de escala
Curva de aprendizaje
Fabricacin flexible
Estrategia de mercadotecnia (4 `Ps)
Estrategia de administracin de materiales JAT.
Estrategia de investigacin y desarrollo
Eficiencia de los recursos humanos.
Estrategia de infraestructura.
COSTO
COSTO
FABRICACIN (1) Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia. Con base
en economas de costos.
(2) Implementar sistemas de fabricacin flexible.
AUX. DE ALMACN
ENCARGADO DE ALMACN
INGRESA DATOS NOTIFICA A COMPRAS
CHEQUEA MATERIALES AL SISTEMA
EN CANTIDAD Y CALIDAD QUE EXISTE FALTANTE
SI
CONFORME 1 SI AUX. DE ALMACN
SI
IDENTIFICA Y CODI-
NO NOTIFICA LLEGADA FICA EL MATERIAL
DE MATERIAL AL SOLICITANTE
HAY SI
2
FALTANTE
157
AMBIENTE ORGANIZACIN AMBIENTE
Administrador
General
Desarrollo
Tecnolgico Inv. & Des. MKT Necesidades
de los
clientes
Produccin
158
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de Marketing
maquinaria *Necesidades del Cliente
*Planes de Capacidad Futura *Pronstico de la demanda
*Programas de mantenimiento *Promociones
*Capacidades de *Relanzamientos
almacenamiento de Producto *Nuevos Productos
terminado.
Compras
*Requerimiento PLANEACION Finanzas
de materiales *Costos
*Contratos con *KPIs
proveedores *GP Estimados.
*Disponibilidad de
materiales
Ingeniera - Desarrollo
Ventas
*Nuevos productos
*Estimados
*Cambios en el diseo de productos
*Incentivos por productos.
*Formulas y composicin de
materiales
159
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO
DEL NEGOCIO
Anticipe el mercado & ambiente de
operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la
creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la
entrega de valor (construir las Habilidades
distintivas)
160
Las firmas con las ms altas utilidades
fueron aquellas con las destrezas de gestin
necesarias de la organizacin para
adaptarse a los nuevos requerimientos
causados por las discontinuidades y
cambios en el mercado
161
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA
INNOVACIN
La mezcla de continuar VS Reformulacin
REPLANTEAMIENTO
EVOLUTIVA (cambio de paradigma)
Innovacin disruptiva
Innovacin B
PENTIUM 4
Desempeo de producto y proceso
PENTIUM 3
Innovacin A
Innovacin A
(KODAK)
INNOVACIN B
valor para el cliente
INNOVACIN A
Tiempo 163
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
ACTUALES EMERGIENDO
164
COMPAQ
FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA
COMPAQ FABRICANTE
ARQUITECTURA COMPAQ DISTRIBUIDOR CLIENTE
WINDOWS-INTEL
DELL
FABRICACIN BAJO PEDIDO
167
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS INFRAESTRUCTURA
ECONMICAS TECNOLOGA
Recursos Financieros Tecnologa de Punta
Inventarios Investigacin y desarrollo
Activos
168
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
169
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO nivel de negocios
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
172
Estrategia de liderazgo en costos
174
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de
concentracin)
175
MERCADO BAJO COSTO DIFERENCIACIN
AMPLIO EN UN MERCADO EN UN MERCADO
AMPLIO AMPLIO
TAMAO DE
MERCADO
BAJO COSTO EN UN DIFERENCIACION EN
NICHO O SEGMENTO UN NICHO O
DE MERCADO SEGMENTO DE
MERCADO MERCADO
SEGMENTADO O
NICHO D MERCADO
176
Liderazgo en Diferenciacin Concentracin
Costos
Diferenciacin Bajo Alta Baja a alta
del producto (principalmente (principalmente (precio o exclu-
por precios) por la sividad)
exclusividad)
Segmentacin Bajo Alta Muy alta
Del mercado (mercado ( mercado amplio) (uno o pocos seg-
masivo) mentos)
Habilidades Fabricacin y Investigacin y Cualquier tipo de
Distintivas administracin desarrollo, ventas y habilidad dis-
de materiales marketing tintivas
SELECCIONES DE PRODUCTOS/MERCADO/HABILIDADES
DISTINTIVAS Y ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
177
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
LIDERAZGO EN Fuerte autoridad central; ligada al control de costos
BAJO COSTO Procedimientos operativos estandarizados
Tecnologas de manufactura fcil de usar
Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin
Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores
Control frecuente mediante reportes detallados
181
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA TECNOLOGA
182
VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
TAMAO
ESTRUCTURA
LIDERAZGO
CULTURA
VALORES
ESTRATEGIA, TECNOLOGIA
METAS
AMBIENTE
EXTERNO
183
DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
Tareas Personas
Tecnologa empleada, Caractersticas
ambiente de trabajo, individuales, cultura,
objetivos relaciones, etc.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
184
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST
TRADE OFF
Sin
transferenci
No hay a de TRADE OFF
comidas
Servicio a equipaje
pasajeros
No hay limitado
Asientos
numerados Sin conexiones a
otras aerolneas
186
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que
conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se
hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la
que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio,
servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los
segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que
se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo
ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos
fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de
compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de
valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos
como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la
empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin,
adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben
aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, 187
tambin debe describir cmo alcanzarlos.
VALOR PARA
EL ACCIONISTA
PERSPECTIVA FINANCIERA
CRECIMIENTO, PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
PERPECTIVA
DEL CAPITAL
HUMANO PERPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE LOS
PROCESOS
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los recursos y capacidades
190
Los mapas estratgicos proporcionan una foto
esttica de la estrategia de la empresa. Cuantificar
metas, establecer lmites de tiempo para los
logros, as como planear y ejecutar acciones,
permiten que el mapa estratgico se convierta en
una representacin dinmica de la creacin de
valor a lo largo del tiempo.
GESTIN UNIVERSITARIA
INTERACCIN SOCIAL
MAPA ESTRATGICO
GESTIN ADM. FINANCIERA
BIENESTAR POLITCNICO
GESTIN ACADMICA
INVESTIGACIN
FORMACIN
DE RR. HH.
COLECTIVIDAD
Perspectiva de los
Procesos internos
Primarios y de apoyo
AMBIENTE
EXTERNO MATRIZ DE
OPORTUNIDADES PLANES RESPONSABI-
Leyes Y AMENAZAS FORMULACION
7
LIDAD
PLAN
3A ESTRATEGICO 8
(PLAN DE ACCION) OPERATIVOS
ASUNTOS
ESTRATEGICOS
(MACRO
GRUPOS DE MISION OBJETIVOS)
VISION 4 SELECCIN DE LA EVALUACIN
DESIGNACION INTERES VALORES ESTRATEGIA
INTERNO Y 2 OBJETIVOS
ESTABLECIMIENTO DEL PLAN
DE LOS FILOSFICOS
EXTERNO METAS DE PRIORIDADES ESTRATGICO Y
ACTORES PROGRAMAS
CLAVES
1 PROYECTOS
ASIGNACIN DE OPERATIVOS
ACTIVIDADES 5 RECURSOS 6 9
FACTORES
CRITICOS DE
ANLISIS 3B EXITO
Estatutos y INTERNO
Reglamentos FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PASOS A SEGUIR EN
RECURSOS CAPACIDADES, LIDERAZGO DESEMPEO EL PROCESO DE
HUMANOS ESTRUCTURA, CULTURA INDICADORES
ECONOMICOS HABILIDADES DISTINTIVAS
ADMINISTRACIN
INFRAESTRUCT PROCESOS DE XITO ESTRATEGICA
URA ESTRATEGIAS ACTUALES INFORMACIN
SISTEMA DE DE NEGOCIOS Y HISTORICA
INFORMACION FUNCIONALES RESULTADOS
CADENA DE VALOR
BLOQUES GENERICOS
193
NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA Y OPERATIVA
Creado por:
La administracin de
Objetivos Planes
mandos medios y la alta
Operativos Operativos
administracin.
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo, el cual se
utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes
estratgicos. 194
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Programas Polticas
Presupuesto
Proyectos Procedimientos
y mtodos estndar
Reglas
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
196
departamentos u organizaciones
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (Specific)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del perodo
si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas 197
Metas a alcanzar
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de asuntos que
la organizacin trata de alcanzar. Un objetivo representa un resultado o punto
final hacia el cual los esfuerzos organizacionales son dirigidos.
201
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que
muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
PROYECTO DESCRIPCION
PROYECTO
PARTES
1.1 1.2 1.3
Lista de Experimentos Equipo piloto
materiales
ACTIVIDADES 1.2.2
1.2.1
Experimento A Experimento B
203
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Elaboracin de organizar la
Definicin de los Desarrollo FIMCP
material de ejecucin del Organizar la
parmetros del Curricular Consejo de Promocin Programa
Proyecto Culminacin del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar anlisis Difusin Organizar el proceso
Organizacin del Financiero Comisin Administrativo
Proyecto Acadmica Llamado a
Establecer el
Seleccin de inscripcin de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politcnico Seleccin de
Proyecto
Ejecucin del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisin
responsabilidad de de Ejecucin del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripcin de
Elaborar el estudiantes
documento de
definicin y Elaboracin del
organizacin del Trptico para los
Proyecto estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
204
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
LISTA DE VERIFICACION
206
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
207
1994 1995
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operacin
1.1.1 Seleccin de Empresas
1.1.2 Diagnstico
1.1.3 Plan de Accin
1.1.4 Ejecucin
1.1.5 Evaluacin
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigacin y Desarrollo
1.3 Formacin y Vinculacin
1.4 Administracin (1era. Etapa)
1.5 Administracin (2da. Etapa)
1.6 Planeacin
DIAGRAMA DE GANTT
208
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Elaboracin de organizar la
Definicin de los Desarrollo FIMCP
material de ejecucin del Organizar la
parmetros del Curricular Consejo de Promocin Programa
Proyecto Culminacin del
Postgrado Programa
Establecer la Preparar anlisis Difusin Organizar el proceso
Organizacin del Financiero Comisin Administrativo
Proyecto Acadmica Llamado a
Establecer el
Seleccin de inscripcin de sistema de control
Planificar la estructura Profesores estudiantes
Consejo y seguimiento
de actividades del
Cronograma de Politcnico Seleccin de
Proyecto
Ejecucin del CONESUP Estudiantes
Elaborar Proyecto (CONUEP)
cronograma de
actividades Matriz de Toma de decisin
responsabilidad de de Ejecucin del
Fuentes de
actividades a Programa
Financiamiento
realizar
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad Llamado a
preinscripcin de
Elaborar el estudiantes
documento de
definicin y Elaboracin del
organizacin del Trptico para los
Proyecto estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
210
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los nmeros junto a las flechas.
12
A- 1 B-2
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
211
Se asigna maquinaria
Planeacin del
Proyecto
1 14 d
DIAGRAMA PERT
Ene. 3 Ene.17
Ene. 3 Ene.3 3 2d 4 3d 5 4d
Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar 6 2d
especificaciones
Ene.16 Ene.17
8 40 d
Ene.10 Mar..6
7 Planeacin
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Crtica
Establecer las Obtener la Preparar el
especificaciones aprobacin de anlisis financiero
externas esp. ext. Diseo completo
11 10 d No crtica
9 20 d 10 2d 13 0d
Feb.9 Feb.22
Ene.10 Feb.6 Feb. 7 Feb 8 Mar.6 Mar.6
Nombre
Preparar especif.
internas Identifi. Das
12 18 d Inicio Final
Feb.9 Mar.6
212