UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

HUACHO
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN

ASIGNATURA : COACHING Y TRABAJO EQUIPO

TEMA 10 : EL TRABAJO EN EQUIPO

DOCENTE : LIC. ADM. HUGO H. PITMAN ROJAS
CONTENIDOS:
1. GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO.
2. LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES.
3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS.
4. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS.
5. FASES DE EVOLUCION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
6. LA GESTION DE CONFLICTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO.
7. LAS 10 CS DEL TRABAJO EN EQUIPO.
1
CICLO :X
 1. GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO:

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos

modelos que sirven para distintos proyectos
organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada
modelo sirve para determinados propsitos y segn
determinados recursos que posea la organizacin.
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan
en forma independiente para alcanzar un objetivo global y
pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo
departamento. Los comportamientos, formas de trabajar,
responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes
a los de un equipo.
 Un equipo de trabajo es un pequeo grupo de personas con
habilidades complementarias que estn comprometidos con un
objetivo en comn y un forma de trabajo que sostiene la
responsabilidad de cada uno.
La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los
equipos de ms personas requieren de mayor estructura y
soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades
cuando alguno de sus miembros se ausenta.
 Los miembros tienen habilidades y competencias que
complementan el propsito del equipo. No todos los
miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son
mejores que la suma de sus partes.
En los equipos, los miembros comparten roles y
responsabilidades y estn constantemente desarrollando
nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y
como los llevarn adelante. El equipo identifica y alcanza
consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante.
 El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros.
Cuando experimentan algn conflicto con uno de sus
miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de
hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja
dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.
Los individuos en un grupo estn comprometidos con el
enfoque y objetivo del lder. A menudo los grupos son ms
grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo
respalda los objetivos del lder.
La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la
responsabilidad no es compartida. El liderazgo es patrimonio
de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del
equipo
 Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando
las decisiones y la forma de trabajo y los procesos ya estn
determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para
llevar adelante esos procesos que no requieren venderlos
como ocurrira con los miembros de un equipo. Para formar un
grupo hay que identificar un lder fuerte y empoderar a la
persona para que reclute a los miembros del grupo, formule el
objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma
de decisiones. Los resultados del grupo deben estar
predefinidos.
 Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias,
comparten una tarea en comn y tienen objetivos que definen ellos
mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el lder)
para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y
compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es
la misin del equipo. Las diferentes perspectivas, conocimientos,
habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y
utilizadas.
Los grupos tienen una performance rgida, sus miembros tienen roles
y tareas asignadas que no cambian con el tiempo.
Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y
funciones son requeridas.
Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la experiencia para el
tipo de trabajo que se tenga que realizar.
 Las acciones de los miembros de un equipo estn
interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido
de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan
ms el nosotros que el yo.
Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de
las contribuciones individuales de sus miembros mientras un
equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo
colectivo del equipo.
 Equipo:
1. El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo
en conjunto.
2. La finalidad del equipo la decide el mismo equipo.
3. Responsabilidad individual y grupal compartida.
4. El producto del trabajo es grupal.
5. La medicin de la performance es directa por la
evaluacin del producto del trabajo.
6. El equipo discute y realiza reuniones para resolver
problemas.
 Grupo:
1. Hay un slo lder.
2. El lder decide, discute y delega.
3. La finalidad del grupo es la misma que la misin de la
organizacin.
4. Responsabilidad individual.
5. El producto del trabajo es individual.
6. Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto
sobre el negocio de c/individuo, etc.)
7. Las reuniones son propuestas por el lder.
 Las diferencias entre equipo de trabajo y
grupo de trabajo son importantes:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y
realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el
equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y
realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera
particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la
coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes
de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin,
etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una
estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu
ocurrir en el grupo de trabajo.
 El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En
el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay
un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos
en funcin de sus conocimientos, y que funcionan dentro del
equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales
puedan ser muy diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un
equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin
en el extranjero.
Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales
hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en
determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban
al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.
 2. LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
Un buen grupo de trabajo implica buena productividad y una buena
calidad de vida para para los integrantes. La tarea asignada es
fundamental, pues no slo va implcito el quehacer de la organizacin,
sino que, mantiene vivo y motiva el inters por el hacer de los grupos.
Schen los denomina como trabajo autnomo.
Para lograr que la conjugacin de los grupos se sintonicen con los
objetivos de la organizacin, es necesario que haya un factor que
mueva los intereses de los sujetos. Ese factor es la motivacin. La
combinacin de este principio, junto a un buen trabajo del lder,
seguramente impacta positivamente en las expectativas de los sujetos.
Cada uno trae consigo una serie de intereses personales al momento
de integrarse productivamente a una organizacin.
 Por ello, al combinarse con una red constante de pensamientos
acerca del poder, el logro o la afiliacin, la pauta de motivo en
cada persona permanece igual en condiciones propias para
mantener vivo el inters de los sujetos dentro de la
organizacin.
Un grupo motivado, se vuelve un grupo creativo e innovador.
En toda organizacin es fundamental identificar a los grupos.
Sobre todo aquellos que se generan con la interaccin
permanente, aquellos que los hermana un inters ms all del
puesto que ocupan en un organigrama.
Efectivamente, cuando sealamos estas caractersticas, nos
referimos a los grupos informales. Qu importancia tiene?
Identificar los grupos dentro de las empresas, permite a la
gerencia no slo conocerlos, sino tener un acercamiento directo
con los sujetos que integran el grupo.
 Otro aspecto importante en el desarrollo de los grupos en las
organizaciones, es que se cuente con buen clima organizacional.
Sin duda, este factor contribuye a armonizar los intereses de la
organizacin con los sujetos, es aquel que ofrece cordialidad y
respeto, apoyo, el que comunica metas y normas de la
organizacin. Generar un buen clima eleva la productividad de
trabajadores y adems, se crea un ambiente de confianza. El
rendimiento es ms ptimo en climas donde se pondera la
afiliacin y los logros.
Sin embargo, la organizacin debe prestar atencin aquellos
grupos que generen conflictos. Por ello, es recomendable
siempre tener un acercamiento continuo, hacerlos sentir parte
viva de la organizacin, que para la organizacin son tiles y
que sus logros, son logros para la organizacin.
 Rubbins (1991) sugiere que dentro de los centros de trabajo
haya un equipo solucionadores de problemas. Su tarea sera
compartir ideas y ofrecer sugerencias sobre la forma en que se
puede mejorar los procesos y mtodos de trabajo. Adems, un
equipo para que funcione de manera ptima, debe reunir tres
cualidades:
Experiencia tcnica,
Habilidad para resolver problemas y tomar decisiones y,
Habilidades interpersonales.
 Otro aspecto fundamental que concierne a los grupos en la
organizacin, en entender su cultura organizacional. Su
conceptualizacin permite conocer que las empresas tienen
valores y principios. La importancia radica en que estos
elementos suelen ser trascendentales que los sujetos comulguen
que estos sistemas de valores que toda organizacin tiene.
Como cultura organizacional debemos entender como un
sistema de vida, un sistema de valores y creencias, una forma
de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin.
Estos elementos no slo le dan una identidad a la organizacin,
sino adems, al insertar en el trabajador estos principios
filosficos, transfieren sus creencias, su forma de ver a la
sociedad, su propuesta de lo que para ellos (empresa) es lo
vlido, se garantiza que el trabajador se sienta parte de ella.
Comparta sus valores y creencias.
3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVOS:
Los equipos de trabajo que son efectivos producen ms
ideas y ms informacin que trabajadores laborando a
solas. el trabajo en equipo se traduce en mejores
decisiones y resultados debido a la diversidad de atributos
y percepciones de los miembros del equipo.
La formacin de equipos de trabajo dentro de una empresa
es un asunto crtico y muy relevante, pero lo es an ms
para las pequeas y medianas compaas que en esta
modalidad de trabajo encuentran una gran ventaja
competitiva. Y es que trabajar en equipo puede potenciar
exponencialmente los lmites de productividad y eficiencia
de cada individuo que colabora para un fin comn.
 1. Liderazgo efectivo. Los equipos de trabajo sobresalientes
tienen una clara direccin de su lder, por ello, resulta primordial
encontrar a aquella persona que sea capaz de sacar lo mejor de
cada individuo y del equipo en su conjunto, y que logre poner
un ambiente amigable y motivante para que las ideas fluyan. De
acuerdo con una encuesta realizada por OCCMundial, 60% de
los profesionistas mexicanos valora el liderazgo como el
principal atributo de sus superiores.
2. Estructura y lmites. Es importante fijar el tamao y los
lmites del equipo, establecer sus procedimientos y especificar
las normas de conducta que se seguirn. En una Pyme el equipo
podra estar conformado de cuatro a seis miembros, ya que en
un grupo compacto la comunicacin entre sus integrantes fluye
fcilmente y se puede aprovechar en mayor medida el potencial
de cada uno.
 3. Definicin de objetivos y roles. Es bsico identificar
claramente las necesidades y los roles a cubrir, as como los
objetivos que se esperan de cada uno de estos papeles. Los
objetivos deben ser reales y no demasiado ambiciosos, ya que si
se incumplen se estara frustrando el espritu del equipo.
4. Seleccin de integrantes. Para seleccionar a las personas
con las aptitudes ms adecuadas para conformar el equipo, se
deben identificar primero cules son las competencias
requeridas para desempear satisfactoriamente los roles que se
definieron. Ten en cuenta que cada persona tiene talentos y
habilidades que, si son bien canalizados, potenciarn el trabajo
del grupo. A la hora de integrar nuestro equipo hay que elegir, en
la medida de lo posible, a los miembros que sean diferentes
entre s, pero que haya compatibilidad.
 5. Establecer una visin comn y generar compromisos. Un
equipo que comparte una visin, se enfoca y genera confianza,
sabe hacia dnde se dirige y por qu debe llegar ah. Por otro
lado, la mayor parte de las personas comprometidas cumplen
lo acordado y se esfuerzan por lograrlo, no es as con las
personas presionadas, stas actan con miedo al fracaso.
4. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS:

Compromiso unificado hacia una meta

Un equipo se crea para completar las metas que se le asignan.
Un equipo efectivo est comprometido a completar su
objetivo usando los recursos del equipo. Esto no significa que
los individuos que constituyan el equipo tengan que compartir
el mismo punto de vista o estar de acuerdo respecto a qu es
mejor para el grupo. Significa que cuando el equipo tiene una
meta, ellos pueden unirse y trabajar como una sola unidad
para completar la tarea.
 Participacin:

Para que un equipo acte como tal, todos deben participar

en la creacin de una solucin. Un equipo no tiene
miembros de ms. Cada miembro es esencial para el xito
del grupo, y cuando les asignan una tarea, cada uno sabe
cul es su trabajo y se dispone a poner su parte del
esfuerzo.
Comunicacin abierta:

Un equipo es capaz de comunicarse efectivamente y hay

una sensacin de comunicacin abierta entre todos los
miembros del grupo. Los problemas dentro de un equipo
se manejan con comunicacin cara a cara. Los miembros
no se critican entre s a sus espaldas, ya que se desarrolla
un respeto entre los miembros del equipo que necesita
de una comunicacin abierta y directa en todas las
cuestiones.
La toma de decisiones:
Un equipo tiene una jerarqua y un sistema de toma de
decisiones que lo ayuda a reaccionar rpida y
efectivamente ante cualquier situacin. Los miembros
del grupo son respetados por sus muchos tipos de
habilidades, y el lder del grupo ha desarrollado la
habilidad de obtener las opiniones de los miembros para
formular la respuesta del equipo. Esto se aplica a las
decisiones hechas dentro del grupo, que van desde
resolver conflictos internos hasta un cambio potencial
del liderazgo del equipo.
El uso eficiente de las ideas:

La lluvia de ideas es una forma de que a los grupos se les

ocurra la solucin a un problema. Un equipo efectivo puede
reunir informacin de parte de cada miembro y formular esa
informacin en una respuesta. El equipo se vuelve adepto a
descartar las ideas que no funcionarn y a incluir las ideas
efectivas en lo que se volvera la solucin del equipo ante un
problema.
 5. FASES DE EVOLUCION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO:
Si se requiere que un equipo trabaje efectivamente, entonces es
fundamental entender que un equipo efectivo no sucede por azar, sino
por medio de un proceso hecho a propsito, que utiliza herramientas
planificadas.
Cuando trabajamos con un equipo sabemos que para ser efectivo en
situaciones de proyectos, debemos comenzar desde un principio a sentar
las bases de la integracin, la participacin, la confianza, la cooperacin
y el compromiso.
En cuanto a la dinmica de los equipos, encontramos muy til la teora
de las etapas de formacin de los equipos.
El doctor Bruce Tuckman public un modelo de desarrollo de equipos
en 1965.
El modelo explica que mientras el equipo desarrolla madurez,
habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el lder va
cambiando su estilo de liderazgo.
 Comenzando con un estilo directivo, movindose hacia el
coaching, luego participando y finalizando con delegacin casi
independiente.
En ste punto el equipo pude producir un lder sucesor y el
lder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un nuevo
equipo.
La autoridad y libertad extendidas por el lder hacia el equipo
van en aumento conforme el equipo se transforma en equipo
auto-dirigido, de alto rendimiento.
 FASES
Formacin: en esta etapa los miembros del equipo de trabajo actan
de una forma muy pasiva, sin entrar en polmica o discusin entre
ellos. El lder del equipo tiene una alta participacin y direccin en
las discusiones grupales. Existe una dependencia hacia el lder
puesto que los integrantes del grupo de trabajo estn en una etapa de
conocimiento y descubrimiento por saber o entender exactamente los
roles y expectativas.
Agitacin: una vez que comienzan a entenderse un poco los roles o
las expectativas los miembros del equipo puede comenzar a entablar
discusiones y diferencias de opiniones o desacuerdos hacia el lder,
entre los integrantes del equipo o simplemente cuestionamientos en
cuanto a la misin o metas del equipo. Algunos buscan notoriedad
dentro del equipo, otros se sienten inseguros. Las discusiones y
decisiones grupales suelen no ser fciles. El equipo de trabajo (con la
ayuda y direccin del lder) debe mantenerse enfocado para superar
estas distracciones o distensiones.
Normalizacin: en esta etapa se observa un mejor
entendimiento de lo que se espera del equipo. Entre los
integrantes del equipo se observa ms compenetracin al estar
ms familiarizados entre s con las habilidades de cada uno, lo
que aportan basado en sus fortalezas y experiencias y los roles
o responsabilidades. El equipo de trabajo ya no depende
exclusivamente del lder del equipo.
Desempeo: en esta etapa el equipo trabaja hacia una meta
comn. Existe una nica agenda y todos los integrantes estn
muy claros acerca de lo que se espera de cada uno y como
interactuar armoniosamente para lograr la meta establecida.
Los desacuerdos son resueltos rpidamente y el equipo
funciona de forma autnoma y estable. En esta etapa el lder
(inicial) acta como coach del equipo.
 6. LA GESTION DE CONFLICTOS EN EL EQUIPO
DE TRABAJO:
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la
gente tiende a eludirlo. Se trata de un error porque
precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su
mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: Un
equipo sin conflictos es un equipo que no existe, ms todava,
un equipo sin preparacin para gestionar positivamente sus
conflictos es un equipo condenado a morir.
Como la existencia de conflictos siempre plantea malestar en
los equipos, se plantea el llamado mtodo secuencial abierto
que parte de la escucha como el elemento fundamental en la
solucin de conflictos en equipos de trabajo, de ah que la
primera norma de actuacin sea la de que el otro escuche,
haciendo por consiguiente una descripcin clara del problema.
 El conflicto entre compaeros de trabajo es inevitable en las
empresas. Puede surgir a cualquier nivel, entre directivos,
subordinados y entre compaeros de trabajo. Las
organizaciones pueden optar por ver el conflicto como
negativo, y actuar para suprimirlo una vez se presente o
como factor positivo, aprovechndolo para lograr cambios
que los beneficien.
Es importante aceptar el conflicto como un proceso natural
de crecimiento que influye en la cultura de la empresa y as
verlo de forma positiva. El conflicto puede ser un activo
para su empresa si se maneja adecuadamente. Puede
ayudar a su organizacin a aprender de sus errores e
identificar las oportunidades de mejora. La innovacin
puede ser inspirada a partir de soluciones creativas a los
conflictos internos o externos ya que pueden surgir nuevas
formas de pensar.
 Comience con una conversacin para
romper el hielo.
Un rompehielos ideal es hablar con la persona sobre algo
positivo relacionado con el trabajo.
Ser un oyente activo enva el mensaje de que usted est
sinceramente preocupado por ambas partes en la
controversia. Mostrando a cada uno que usted est
dispuesto a ver los dos lados de la historia le ayudar a
establecer las bases para trabajar hacia una solucin.
Siempre pensar antes de hablar. Al mantener las cosas
positivas, se puede trabajar hacia las grandes soluciones
de manera eficiente y eficaz.
 Trato igual:
Dar a todas las partes de un conflicto un trato igual
independientemente de su posicin, tiempo de servicio y la
influencia al interior de la empresa. En conflicto los
participantes pueden ponerse a la defensiva si sienten que
estn siendo marginados o estn pasando por un proceso
que conduzca a un resultado predeterminado, recuerde que
los empleados de ms confianza no son necesariamente
intocables. Es Ir ms all de simplemente dar a todos la
misma oportunidad de hablar; dar a sus argumentos el
mismo peso en su mente cuando est mediando un
conflicto.
Participacin de los implicados en la
Solucin:
Involucrar a todas las partes, si es posible, en la redaccin
de la resolucin de conflictos. La teora de la
Administracin Por Objetivos establece que los empleados
son generalmente ms comprometidos con las metas que
ellos han ayudado a crear. Lo mismo es vlido para la
resolucin de conflictos. Ellos deben ser partcipes de las
soluciones y todas las partes deben beneficiarse.
7. LOS 10 CS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
Coordinacin:
La coordinacin se ofrece como un medio que propende a
la unificacin de esfuerzos para una accin comn y
tiende a gestionar las interdependencias entre actividades.
Cada miembro domina una parte determinada del
proyecto. Cada miembro coordinadamente y
relacionalmente trata de aportar lo mejor de s mismo,
comprometido con los resultados y sin buscar destacarse
entre sus compaeros, porque confa en que stos harn lo
propio.
 Comunicacin:
Todo Equipo necesita coordinar sus esfuerzos y
comunicarse. Si bien una buena parte de la comunicacin en
un equipo de trabajo fluye naturalmente, lo cierto es que se
trata de un aspecto clave en su desarrollo y debe ser
abordada sistemticamente.
Cuando nos referimos a comunicacin, lo hacemos tanto a
la que se produce entre los miembros del equipo como a la
que tiene que ver con la divulgacin de los resultados de sus
trabajos con el resto del equipo y con los actores que el
contexto requiera (Inversores, autoridades, accionistas,
comunidad, etc.)
 Confianza:
La confianza es un valor muy potente, que no slo sirve
para manejarnos en lo cotidiano, sino que permite la toma
de decisiones de alto rendimiento en contextos de alta
complejidad e incertidumbre.
La confianza entre los miembros del equipo y la
organizacin que representan resultan primordiales a la
hora elegir estratgicamente, de estimar y de desestimar, de
sopesar, de guiar la accin, de darle sentido a la tarea. En
definitiva, legitima y construye equipos sanos y
perdurables.
La confianza consiste en no inquietarse por el no control
del otro. La confianza coadyuva a la implementacin de un
liderazgo participativo, basado en el dilogo explcito y
democrtico.
 Compromiso:

El compromiso en el mbito de un equipo de trabajo se

identifica con el esfuerzo voluntario por parte de sus
integrantes por implicarse en la prosecucin de
resultados.
Un equipo comprometido se entusiasma con su trabajo y
en ocasiones, acta de una forma que va ms all de
los requerimientos de su funcin.
 Cooperacin:
La cooperacin o colaboracin es una actividad estratgica
que debe formar parte del proceso de trabajo del equipo.
La cooperacin es posible luego de haber identificado e
internalizado los objetivos en comn planteados por el
Equipo de Trabajo.
La cooperacin debe fluir, sin que necesariamente exista
una autoridad que obligue a cada cual a cooperar. Cooperar
con el equipo resulta ser tambin una buena forma de
alcanzar el xito individual de cada uno de sus integrantes.
Todos los miembros de un equipo se benefician con la
cooperacin.
 Cohesin:
La cohesin implica el grado de consenso de los miembros
de un Equipo, de su percepcin de pertenencia a un
proyecto o situacin comn. Es una medida de la intensidad
de la interaccin dentro del Equipo que posibilita la
generacin de un sentimiento de cuerpo.
La cohesin genera lazos socio-afectivos entre los
integrantes del Equipo y se desarrolla en un marco de
respeto de las normas de trabajo preestablecidas y
consensuadas.
Esto quiere decir que esas normas en las que se basan las
relaciones son percibidas como justas entre los integrantes
del equipo.
 Compatibilidad:

Nos referimos a la compatibilidad psicolgica que debe

existir entre los miembros de un equipo que permita la
bsqueda de una estructura funcional adecuada en virtud
de la actividad a realizar. La compatibilidad psicolgica,
representa una condicin imprescindible y la garanta del
ulterior perfeccionamiento del equipo. Debe existir una
correspondencia intelectual y sociocultural entre los
miembros de un equipo.
 Complementariedad:

Hoy por hoy se requieren equipos conformados por

personas altamente especializadas en reas especficas. El
conocimiento requerido deja de ser enciclopedista y
general para pasar a ser uno de tipo especializado, tcnico
y cientfico. Cada miembro del equipo es un especialista
en una parte del fenmeno que se aborda y se
complementa en los saberes y en el desarrollo global de la
materia de trabajo y anlisis.
 Creatividad:
El pensamiento original, divergente o creativo importa la generacin
de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas
y conceptos conocidos y que habitualmente producen soluciones
originales.
El pensamiento creativo es un proceso mental que nace de la
imaginacin y que necesariamente deber ser valorado por el resultado
final, a diferencia del pensamiento convencional que puede ser
analizado en cada una de sus fases de generacin y desarrollo.
La creatividad engloba varios procesos mentales entrelazados.
La creatividad es propia del ser humano e implica intrnsecamente
valenta, riesgo y atrevimiento. Es muy relevante para identificar la
necesidad de salirse de la rutina y de lo cmodo para intensificar
las conexiones cognitivas y emocionales.
Mediante la creatividad se fomenta la curiosidad intelectual, la
capacidad crtica, intuitiva y asociativa, los enfoques flexibles y la
imaginacin.