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Cuatro de ellas
ejercen presin
para bajar los
precios; el otro
Precio
para elevar los
costos.
Margen
Mientras ms
intensa sea se
cada fuerza,
Atractividad del sector Valor
Capturado
ms limitada
ser la
capacidad de la
empresa de
incrementar
sus ganancias.
Costos
Una fuerza
competitiva
poderosa es un
amenaza, pues
deprime las
utilidades. Poder Negociacin
de los Proveedores
Un fuerza
competitiva
dbil es
oportunidad,
pues posibilita
obtener
mayores
utilidades.
Atractividad del sector y las 5 fuerzas competitivas
Peso Calificacin Valor
CRITERIOS
El nivel de (1-5)
atractividadRivalidad entre Competidores 0.45 3.2 1.45 Oportunidad
de un sector
estar Tamao del Mercado 0.15 3 0.45 Oportunidad
determinada
por la Crecimiento del Mercado 0.10 4 0.40 Oportunidad
valorizacin 0.10 5 0.50 Oportunidad
que la Rentabilidad (histrica)
empresa le Intensidad Competitiva 0.10 1 0.10 Amenaza
otorgue a los
criterios Poder de Negoc. Proveedores 0.25 0.70
relevantes
de cada una Concentracin 0.10 3 0.30
de las
fuerzas Amenaza de integracin
competitivas Costo de cambio
0.10 3 0.30 Oportunidades > Amenazas
del sector.
0.05 2 0.10
Poder de Negoc. Clientes
Sensibilidad al precio
0.16
0.05
1.8
1
0.28
0.05
Amenaza
Amenaza
Sector Atractivo
Siendo variables Conocimiento del cliente
relativament
0.04 3 0.12 (y viceversa)
e conocidas, Concentracin 0.04 2 0.08
los 0.03 1 0.03
resultados Costo de cambio
diferirn enAmenaza de nuevos competidores 0.07 0.12
la medida
que la Atractividad del sector 0.04 1 0.04 Amenaza
empresa
pueda Economas de escala 0.02 3 0.06
sobrellevar o 0.01 2 0.02
contrarresta Barreras de entrada
r estas Amenaza de productos sustitutos 0.07 0.07
fuerzas
competitivas Atractividad del sector 0.04 1 0.04 Amenaza
de acuerdo a
la Relacin calidad/precios 0.02 1 0.02
percepcin 0.01 1 0.01
de sus Costo de cambio
fortalezas y
debilidades TOTAL 1.00 2.62 Atractivo (> 2.5)
internas.
Factores que afectan el grado de
rivalidad entre competidores
Poder de negociacin de los compradores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
3. Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria
y qu efectos tendr cada una?
Las fuerzas competitivas de una industria y la atractividad de la misma estn
sujetas a cambios.
Los Cambios pueden afectar positiva o negativamente a las industrias.
Los administradores que tienen idea de estos cambios pueden reaccionar mas
oportunamente con menores costos de ajuste.
El anlisis de la dinmica de la industria implica determinar cmo afectan los
impulsores del cambio a la industria y sus condiciones competitivas
Impulsores del cambio en las industrias
Ciclo de vida de una industria
Los sectores exhiben un
desarrollo a travs
del tiempo. La
duracin de cada
etapa vara segn
cada sector, en
algunos casos casi
indefinidamente si
Crecimiento
estos productos se
convierten Madurez
necesidades bsicas
(sector
automviles, p.e.).
La innovacin suele
provocar un cambio
importante en la
estructura, ciclo de
vida y competencia
en un sector. La Embrionario Declive
innovacin exitosa
es atractiva para las
empresas pioneras
al generarles
enorme
rentabilidad. Suelen
generar
turbulencias que
luego el sector
Turbulencias
interioriza y
continua su
evolucin.
Diferencia entre
Diferencia entre empresas. No destacan las diferencias entre empresas del mismo grupo
empresas. No
destacan las
diferencias entre
estratgico o sector, ni cmo las fuerzas competitivas las afectan individualmente.
empresas del
mismo grupo
estratgico o
sector, ni cmo las
fuerzas
competitivas las
afectan
individualmente. Sin embargo, la rentabilidad de una empresa no est determinada por pertenecer a algn
Sin embargo, la
rentabilidad de una
grupo estratgico o atravesar determinada etapa de su ciclo de vida.
empresa no est
determinada por
pertenecer a algn
grupo estratgico o
atravesar
determinada etapa
Es un primer paso esencial contar con un
diagnstico claro y profundo de la situacin externa
de una compaa cuando se formulan estrategias
que se ajusten bien a las condiciones de la industria
y de la competencia.
Para tener un pensamiento estratgico de
vanguardia, los directivos deben saber qu
preguntas hacer y qu herramientas usar para
responder a estas preguntas.
Por esta razn, los directivos se concentren
formularse las preguntas adecuadas, explicar
conceptos y planteamientos analticos y sealar la
clase de aspectos que se deben monitorear.