Ferramentas de Gerenciamento de Projetos 2017

Ferramentas de
Gerenciamento de Projetos
Professor: Gilberto Silva
1
Informaes sobre a disciplina
UNIDADE I INTRODUO AO MS-PROJECT UNIDADE II PLANEJANDO UM PROJETO
1. Verses do Software 1. Criando um novo projeto
2. Objetivo do software 2. Trabalhando com Calendrios
3. Conceitos bsicos do software 3. Regras para incluir atividades, tarefas
4. Operaes bsicas e marcos
5. Modos de exibio 4. Incluindo atividades, tarefas e marcos
6. Tabelas 5. Definindo a estrutura analtica de
7. Tipos de cronograma projeto
8. Menu Ferramentas 6. Tipos de tarefa
7. Inserindo duraes, trabalho
8. Seqenciamento
a. Tipos de seqenciamento
9. Antecipaes e retardos
2
UNIDADE III RECURSOS UNIDADE IV REPORTANDO A EXECUO NO

1. Planejando recursos PROJETO
2. Informaes sobre recursos 1. Configurando o mecanismo de
3. Alocando recursos as tarefas clculo
4. Nivelamento de recursos 2. Definies de mtodos de progresso
5. Achando o caminho crtico do de tarefas
projeto 3. Inserindo o % de avano nas tarefas
6. Salvando a linha de base
3
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFIA:
Livro texto:
DINSMORE, PAUL et alli. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Qualitymark. Rio de
Janeiro. 2007.
PHILLIPS, JOSEPH. PMP Project Management Professional: guia de estudos. Elsevier. Rio de Janeiro. 2004.
VARGAS, RICARDO. MS Project 2003. Brasport. Rio de Janeiro. 2004.
Livro referncia:
PMIMG. PMBOK 2004. PMI CAPTULO MINAS GERAIS. Belo Horizonte. 2004.
VARGAS, RICARDO. Anlise de valor agregado em gerenciamento de projetos: como revolucionar o controle e a
avaliao de desempenho em projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
Sites:
https://brasil.pmi.org/
http://www.pmirio.org.br/site/home
http://escritoriodeprojetos.com.br/
4
Gerncia de Projetos
5
Projeto: o que , caractersticas, ciclo de vida.
Segundo a 5 edio do Guia PMBOK, do PMI

Project Management Institute:
Projeto um esforo temporrio empreendido

para criar um produto, servio ou resultado
nico. A natureza temporria dos projetos indica
que eles tm um incio e um trmino definidos.
6
Exemplos de projetos - PMI

- Desenvolvimento de um novo produto, servio ou resultado;
- Efetuar uma mudana na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma
organizao;
- Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou
modificado (hardware ou software);
- Realizar um esforo de pesquisa cujo resultado ser apropriadamente
registrado;
- Construo de um prdio, planta industrial ou infraestrutura;
- Implementao, melhoria, ou aprimoramento dos processos e
procedimentos dos negcios existentes.
7
Gerenciamento de projetos
a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e

tcnicas s atividades do projeto para atender aos requisitos.
composto de cinco processos:

Iniciao,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento e controle, e
Encerramento.
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Caractersticas
Cada projeto cria um produto, servio ou resultado nico;

Todo projeto tem incio, meio e fim;
Podem variar em funo do escopo podem ser de curta,
mdia e longa durao;
Projetos podem envolver qualquer rea da organizao ou
diversas. Dificilmente um projeto fica restrito a uma nica rea;
Projetos tendem a ter variaes em seu escopo j que trata
de planejamento para aes futuras, onde seja no so
previsveis nem constantes.
9
Estrutura do PMBOK e reas de gerncia do PMBOK;
rea de Conhecimento Descrio
Integrao Assegura que os diversos elementos do projeto sejam coordenados de forma eficiente e uniforme
Escopo Abrange os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho, e apenas o necessrio, para
concluir o projeto de forma bem sucedida.
Tempo Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto seja realizado dentro do prazo previsto.
Custos Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado.
Qualidade Inclui os processos necessrios para garantir que o projeto satisfaa necessidades ou requisitos para os quais foi
idealizado.
Recursos Humanos Inclui os processos necessrios para tornar a utilizao dos recursos humanos mais eficiente durante a realizao do
projeto. Define os papis e as responsabilidades quem vai fazer o qu no projeto.
Comunicaes Inclui os processos necessrios para garantir, regular e administrar a coleta, a disseminao e o armazenamento das
informaes do projeto.
Riscos um processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.
Aquisies Inclui os processos necessrios obteno de bens e servios externos ou terceirizados, bem como a administrao de
fornecedores, provedores, licitaes e contratos.
Partes Interessadas Prev uma identificao e um registro abrangentes das partes interessadas. Prev, tambm, o
gerenciamento e o monitoramento das inter-relaes das partes interessadas de forma a garantir o 10
nvel de envolvimento ou engajamento adequado de cada uma em diferentes pontos do projeto.
Como planejar e Organizar Projetos
Comeando o projeto princpios bsicos
11
Cliente
Clientes internos que representam uma diviso, departamento ou

unidade interna, que est realizando o projeto e que ser o receptor dos
resultados, produtos ou servios, oriundos do projeto.
- Ex: Departamento comercial necessita de um um software de CRM e demanda um
projeto ao departamento de TI.
Clientes externos pessoa, grupo de pessoas, organizaes externa que

demanda direta ou indiretamente um resultado, produto ou servio.
- Ex : Governo faz licitao para o projeto de construo de uma rodovia; empresa
contrata outra para o desenvolvimento de um novo site; mudanas nos hbitos dos
consumidores, exigem que a empresa lance novos produtos.
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Objetivo
Objetivos representam a razo de ser do projeto e deve atender ao
acrnimo SMART (em ingls significa inteligente ou esperto):
S Specific - Especfico na definio clara e inequvoca do resultado

desejado.
M Measurable - Mensurvel em termos de como o projeto pode ser
medido e avaliado com nmeros.
A Achievable - Alcanvel, ou seja, dentro da realidade da
empresa ou organizao.
R - Relevant - Relevante, que o alinhamento com a viso da
empresa, pois o projeto deve estar de acordo com os objetivos
estratgicos da empresa ou organizao.
T - Time-Framed - Realizado dentro de um limite de tempo ou prazo
especfico, de forma a permitir que os resultados sejam verificados e
confirmados 13
Escopo
Escopo o trabalho que ser feito para

entregar o produto final de acordo com os
objetivos e requisitos previstos para o projeto
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Equipe do projeto X Estrutura organizacional
Um projeto pode ser desenvolvido por equipe de

especialistas em projetos algumas empresas possuem
reas de P&D, projetos, escritrios de projetos
voltadas para a elaborao e desenvolvimento de
projetos.
Outras organizaes montam equipes para

desenvolver projetos, a partir de sua estrutura funcional
aproveitando profissionais de diversos departamentos.
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Equipe do projeto X Estrutura organizacional
Existem trs estruturas organizacionais relacionadas a

gesto de projetos:
Funcional, matricial e projetizada.
A estrutura que estar relacionada ao projeto, definir

os nveis de autoridade e autonomia do gerente e da
equipe de projeto.
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Baseline linha de base
As baselines definem a medida de desempenho ou

sucesso de um projeto, avaliando a capacidade de se
cumprir os requisitos, conforme o planejado.
Segundo o PMBOK, existem trs baselines principais

para qualquer projeto:
Escopo (que define os parmetros de qualidade);

Tempo
Custo
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Premissas
Premissa representa tudo aquilo que considerado certo ou

esperado no projeto. Representam itens que o gerente de
projetos tem como referncia para dar incio a cada novo
projeto.
Exemplos:
Premissa para o projeto de construo de uma nova sede da
empresa todos os departamentos devero estar integrados
em um nico ambiente sem divisrias.
Premissa para o desenvolvimento de um novo produto
dever atender aos itens que esto definidos em nova
legislao (prestes a ser aprovada).
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Stakeholders partes interessadas
Todas as organizaes e pessoas que possuem envolvimento direto ou

indireto com o projeto e que podem ter algum nvel de influncia
positiva ou negativa em seu desenvolvimento ou resultados.
Exemplos:
Clientes internos e externos;

Departamentos e setores da organizao;
Sponsor patrocinador;
rgos governamentais;
rgos regulatrios;
Representantes da sociedade;
Sindicatos empresas e empregados. 19
Sponsor patrocinador
Organizao, pessoa ou grupo que disponibiliza os recursos
financeiros necessrios para o desenvolvimento e execuo
do projeto
Exemplos:
Scios da organizao;
Executivos da rea financeira;
ONGs;
Bancos;
Agentes financeiros diversos;
Investidores privates equity, angels, bancos de
investimentos.
20
Recursos
Definio da disponibilidade ou limite de recursos

disponveis para o desenvolvimento e execuo de um
projeto.
Exemplos:
Financeiros prprios;
Financeiros de terceiros (capacidade de captar
recursos externos);
Recursos Humanos internos ou terceirizados;
Materiais mquinas, equipamentos
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Restries
Representa todos os elementos que criam alguma

limitao para o projeto.
Exemplos:
Financeiras oramento limitado a US$ 1 milho.

Temporais projeto dever ser finalizado at outubro
de 2016 antes das eleies municipais.
Recursos s podero ser utilizados recursos j
existentes na organizao (pessoas, mquinas e
equipamentos). 22
Requisitos de produto e de projeto
Requisitos de produto - Representam uma condio que deve

ser obedecida no desenvolvimento do projeto, de forma a
satisfazer um contrato, padro, especificao ou outros
documentos formais.
Exemplos:
O novo ERP dever garantir a gerao de relatrios dirios

de performance das novas unidades franqueadas;
O novo produto dever ser desenvolvido de acordo com as
novas regras estabelecidas na ISO 14000, de forma a permitir
desde o incio a sua comercializao nos EUA e Europa. 23
Requisitos de produto e de projeto
Requisitos de projeto - Representam necessidades, desejos e as

expectativas do cliente e de outras partes interessadas.
Exemplos:
A equipe funcional envolvida no projeto no dever dedicar

mais do que 20% do seu tempo de trabalho total para o
desenvolvimento de projetos;
O projeto dever ser elaborado dentro do sistema
operacional da empresa, de forma a garantir o acesso de
todos os gestores (respeitados seus nveis de permisso). 24
Nascimento de um projeto:
Pr-projeto
25
Iniciao
Pr-projeto Avaliao e anlise de ideias que podero se transformar em
propostas de projetos.
Um projeto pode ser originado a partir:
Das Necessidades Organizacionais quando o projeto desenvolvido

com o objetivo de criar uma soluo para um problema existente ou
para o desenvolvimento de melhorias internas;
Da Necessidade de Alinhamento com as Estratgias da Empresa
focado no atingimento de alguma meta estratgica, geralmente com o
objetivo de garantir ou aumentar sua competitividade.
Da Necessidade do Negcio criado para a atender necessidades de
clientes, demandas de mercado, requisitos regulatrios ou avanos
tecnolgicos.
26
Iniciao
Principais atividades.
Selecionar o gerente do projeto;

Definir uma proposta inicial para a equipe de projeto (poder
ser alterada posteriormente);
Determinar a autonomia e autoridade do gerente do projeto;
Identificar os Stakeholders;
Determinar junto com os clientes, os objetivos do projeto;
Obter a aprovao dos sponsors;
Elaborar o Termo de Abertura do Projeto.
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Iniciao
Termo de Abertura do Projeto documento formal com
proposta inicial que o ponto de partida de um novo projeto.
Somente aps sua aprovao o projeto se inicia de fato, j que
nele confirmada a viabilidade financeira (patrocinadores)
para o projeto.
Segundo o PMBOK o Termo de Abertura pode ser criado pelo
prprio patrocinador (o que seria o ideal) ou tambm pelo
gerente do projeto que deve sempre buscar a assinatura do
patrocinador no documento. O documento pode ainda ser
gerado automaticamente por um sistema de gesto de
projetos (em empresas que j possuem estruturas mais
profissionalizadas). 28
Modelos de Gerenciamento:
Planejando o projeto de acordo com o PMBOK
29
Gerenciamento de integrao
Segundo o PMI o gerenciamento de integrao

composto por:
Desenvolver o termo de abertura do projeto;

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o cotrole integrado das mudanas;
Encerrar o projeto.
30
A integrao consiste na coordenao do projeto para

garantir coeso entre todas as reas do conhecimento.
A integrao garante que os prazos, estejam alinhados

ao escopo e aos custos, por exemplo. importante
lembrar que uma alterao no tempo do projeto pode
afetar os custos, portanto a integrao deve garantir a
ligao entre as reas do conhecimento, evitando
problemas futuros.
31
na integrao que so avaliadas as possveis mudanas e os

tratamentos que sero aplicados. Elas devem ser analisadas em
relao aos eventuais impactos que podem ter sobre o projeto;
Mudanas que afetam as baselines (escopo, custo, tempo)

devem ser aprovadas pelos clientes e sponsor ou comit das
principais partes interessadas;
Demais mudanas podem ser promovidas pelo gerente do

projeto, desde que isso esteja estabelecido e aprovado pelo
cliente e sponsor na fase de pr-projeto.
32
O controle das mudanas tem como foco a identificao,

documentao e aprovao ou rejeio das mudanas.
O controle integrado de mudanas considera:

Plano de gerenciamento do projeto;
Relatrios de desempenho do trabalho;
Solicitaes de mudana;
Fatores ambientais da empresa
Tcnicas e ferramentas opinies especializadas, reunies,
ferramentas de controle de mudanas;
Registro das mudanas;
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto 33
Ferramentas
34
Gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo define o que est incluso e o que
no est no projeto e trata dos processos necessrios que
asseguram o resultado esperado e o foco total no trabalho
necessrio para o seu sucesso.
Segundo o PMI os processos que compem esse
gerenciamento so:
Planejar o gerenciamento do escopo;
Coletar os requisitos;
Definir o escopo;
Criar a EAP Estrutura Analtica do Projeto;
Controlar o Escopo. 35
Escopo em relao a projeto por se referir a:
Escopo do projeto que trata do trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto, servio ou resultado
nico.
Escopo do produto trata das caractersticas e funes que
caracterizam um produto, servio ou resultado nico.
comum considerar que o escopo do produto est inserido no
escopo do projeto representaria o resultado esperado ao
final do projeto.
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O plano de gerenciamento do escopo, considera todas as
ferramentas, estratgias, partes envolvidas direta ou
indiretamente e demais informaes relevantes para a
compreenso do projeto.
Quanto aos documentos do gerenciamento do escopo:
A declarao do escopo define os limites do projeto e o
entendimento do que se prope a ser feito.
O levantamento dos requisitos documenta as necessidades,
desejos, expectativas e exigncias do projeto.
EAP Estrutura Analtica do Projeto, define as entregas do
projeto e geralmente utiliza o estilo grfico na forma de
organograma. 37
Ferramentas e tcnicas para a coleta de requisitos:
Grupos de discusso partes interessadas e especialistas, com o apoio
de um moderador treinado.
Oficinas facilitadas sesses que renem partes interessadas chave
para definio dos requisitos do produto.
Tcnicas de criatividade em grupo Brainstorming (tempestade de
ideiais), tcnicas de grupo nominal (adio de processo de votao
ao brainstorming para ordenao das ideias), mapas mentais
(consolidao das ideias criadas em sesses individuais em um mapa);
matriz de deciso (abordagem analtica sistemtica de classificao);
Questionrios e pesquisas;
Observaes;
Prototipagem;
Benchmarking 38
EAP Estrutura Analtica do Projeto processo de subdiviso das
entregas e do trabalho. Permite uma viso estruturada do que
dever ser entregue. uma decomposio hierrquica do
escopo do trabalho a ser executado.
Ferramentas e tcnicas para criao da EAP:
Decomposio tcnica de dividir o escopo do projeto e suas
entregas em pacotes de trabalho - partes menores e
gerenciveis, envolvendo as seguintes atividades:
Identificao e anlise das entregas;
Estruturao e organizao da EAP;
Decomposio dos nveis da EAP;
Definio dos cdigos de identificao e componentes da EAP;
Anlise da decomposio das entregas se adequada ao gerenciamento do
projeto. 39
Uma EAP Estrutura Analtica do Projeto pode ser criada de diversas formas, sendo os
mtodos mais comuns a abordagem descendente e ascendente e a estrutura pode ser
representada de vrias maneiras, como atravs do ciclo de vida do produto ou usando as
entregas principais como o segundo nvel de decomposio, conforme figura abaixo:
Exemplo de uma EAP organizada por fases

Fonte: Guia PMBOK 5 edio
40
Ferramentas
41
Gerenciamento do tempo
O gerenciamento do tempo trata dos processos necessrios
para gerenciar o tempo dedicado a cada fase do projeto de
forma a garantir o cumprimento do tempo limite ou tempo
para a entrega do produto final.
Processos relacionados ao gerenciamento do tempo:
Planejar o gerenciamento do cronograma;
Definio das atividades;
Sequenciamento das atividades;
Estimativa dos recursos necessrios para as atividades;
Estimativa da durao das atividades;
Desenvolvimento do cronograma;
Controle do cronograma. 42
Planejar o gerenciamento do cronograma estabelecimento dos
procedimentos, polticas e documentao para o
planejamento, desenvolvimento, execuo e controle do
projeto, fornecendo orientao sobre como o cronograma
dever ser gerenciado ao longo do tempo.
Deve estabelecer:
Modelo do cronograma do projeto;
Nvel de exatido;
Unidades de medida;
Relao com procedimentos organizacionais;
Limites de controle;
Regras para medio do desempenho.
43
Definir as atividades processo de identificao e
documentao das aes especficas que devero ser
realizadas, dividindo os pacotes de trabalho em atividades.
Lista de atividades inclui todas as atividade do cronograma
e tambm seus indicadores e uma descrio do escopo de
trabalho de cada atividade;
Atributos das atividades ampliam a descrio das atividades
atravs da identificao dos componentes associados a
cada atividade;
Lista de marcos identifica todos os marcos e indica quais so
obrigatrios e quais so opcionais. Marco um evento ou
ponto significativo do projeto.
44
Sequenciar as atividades processo de identificao e
documentao dos relacionamentos entre as atividades,
definindo a sequncia lgica do trabalho, para garantir maior
eficincia ao projeto.
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) tcnica onde
as atividades so representadas por ns e ligadas por um ou
mais relacionamentos, mostrando a sequncia em que as
atividades devero ser executadas.
Determinao da dependncia define o nvel de
dependncia entre as atividades e podem ser obrigatrias
(legais ou contratuais ou inerente a natureza do trabalho) ou
arbitradas, internas ou externas.
45
Estimar os recursos das atividades definio dos tipos e
quantidades de pessoas, suprimentos, equipamentos e pessoas,
sero necessrios para a realizao das atividades, permitindo
estimativas de custos e de durao mais exatas.
Estimativa bottom-up quando no possvel estimar com

confiana os recursos, o trabalho decomposto em detalhes
e as necessidades so estimadas.
Software de gerenciamento de projetos auxilia no
planejamento, organizao e gerenciamento de recursos e no
desenvolvimento de estimativas.
46
Estimar a durao das atividades estimativa do nmero de
perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as
atividades, fornecendo a quantidade de tempo necessria para
concluir cada uma delas.
Estimativa anloga utilizao de dados histricos de uma
atividade semelhante, para estimar o tempo de durao de
uma atividade no projeto.
Estimativa paramtrica utiliza relao estatstica entre outras
variveis e dados histricos, para estimar custos, oramento e
durao de uma atividade (exemplo valor do m2 da
construo);
Estimativa de trs pontos Mais provvel, Otimista e Pessimista.
47
Desenvolver o cronograma trata da anlise de sequncias das
atividades, recursos, durao e restries do cronograma,
permitindo a insero dos dados na ferramenta de elaborao
do cronograma.
Mtodo do caminho crtico estima a durao mnima do
projeto e determina o grau de flexibilidade dos caminhos.
Caminho crtico a sequncia de atividades que representa o
caminho mais longo de um projeto e determina a menor
durao possvel de um projeto.
Mtodo da corrente crtica (CCM) permite que a equipe crie
reservas ao longo do caminho do cronograma, levando em
considerao incertezas e limitao de recursos.
48
Ferramentas
49
Gerenciamento dos custos
Gerenciamento dos custos trata dos meios para
garantir que o projetos possa ser terminado dentro do
oramento aprovado e inclui o planejamento,
oramentos, financiamentos, gerenciamento e controle
de todos os custos. Viso geral do gerenciamento de
custos:
Planejamento do gerenciamento dos custos;
Estimativa dos custos;
Determinao do oramento;
Controle dos custos.
50
Planejamento do gerenciamento dos custos trata de estabelecer polticas,
procedimentos e a documentao para o planejamento e gesto das
despesas e controle dos custos do projeto, fornecendo instrues sobre como
os custos sero gerenciados ao longo do tempo. Deve estabelecer:
O nvel de preciso e grau das estimativas dos custos das atividade
(arredondamentos).
As unidades de medidas que sero utilizadas (metros, quilmetros,
hora/homem.
Nvel de exatido exigido definio de faixa aceitvel de flutuao (por
exemplo -10% a +10%).
Associao com procedimentos padronizados ex: sistema de
contabilidade da empresa.
Limite de controle definio do percentual de desvio que gera alerta
quando ultrapassado. 51
Estimar os custos trata da estimativa dos recursos monetrios
para execuo das atividades e do total de custos exigidos para
a concluso de todo o projeto. Ferramentas de estimativa:
Estimativa anloga ou top-down utiliza como base projetos
anteriores que possam ser comparveis (tempo, custo,
oramento, escopo, etc.);
Paramtrica utiliza relao estatstica entre dados histricos
(por exemplo horas/homem);
Bottom-up analisa os custos de cada componentes da tarefa
e dos pacotes de trabalho, para construir a estimativa global.
Trs pontos definida a partir de cenrios - mais provvel,
otimista e pessimista. 52
Determinar o oramento agregao dos custos estimados das
atividades para estabelecer o oramento total a ser autorizado,
determinando a linha de base dos custos para monitoramento e
controle.
Agregao de custos estimativas so agregadas por pacotes
de trabalho de acordo com a EAP.
Relaes histricas estimativas paramtricas ou anlogas so
utilizadas para desenvolver modelos matemticos
comparativos.
Anlise de reservas definio de reservas do projeto e
reservas gerenciais que podero ser utilizadas em
contingncias determinadas de acordo com a relevncia do
projeto. 53
Controlar os custos processo de monitoramento dos custos do
projeto para atualizao do oramento e gerenciamento de
eventuais mudanas, fornecendo os meios de se reconhecer a
variao em relao ao planejado para tomada de medidas
corretivas.
54
Ferramentas
55
Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento da qualidade trata dos processos e

atividades da organizao executora que determinam os
objetivos, responsabilidades e qualidade de forma que o
projeto atenda s necessidades que o geraram. Seu objetivo
garantir que os requisitos do projetos e do produto sejam
cumpridos. /viso geral do gerenciamento da qualidade:
Planejamento do gerenciamento da qualidade;

Garantia da qualidade;
Controle da qualidade.
56
Planejar o gerenciamento da qualidade processo
de identificao dos requisitos ou padres de
qualidade e de documentao que demonstrar a
conformidade com o esperado, fornecendo
orientaes e instrues sobre como a qualidade
ser gerenciada.
Anlise do custo-benefcio comparao o custo de
cada etapa de qualidade com o benefcio esperado.
CDQ Custo da qualidade anlise de todos os custos
durante a vida do produto atravs de investimentos na
preveno do no cumprimento dos requisitos. 57
Planejar o gerenciamento da qualidade
Algumas ferramentas de gerenciamento da qualidade:
Diagrama de causa e efeito (diagrama de espinha de
peixe ou Ishikawa) busca a causa raiz a partir de uma
estrutura que descreve o problema como uma lacuna a ser
fechada.
Fluxogramas ou mapas de processos mostram a
sequncia de etapas e as possibilidades existentes.
Histogramas grficos de barra para descrever tendncia
central e grau de disperso.
Grficos de controle determinao a previsibilidade de
um processo.
58
Realizar a garantia da qualidade processo de auditoria dos
requisitos e dos resultados das medies de controle da
qualidade, visando a facilitao do aprimoramento dos processos
de qualidade. Algumas erramentas para realizar a garantia:
Diagramas de afinidades gerao de ideias para formar padres
organizados de pensamento sobre um problema
Diagrama de rvore (diagramas sistemticos) usado para visualizar
os relacionamentos em qualquer hierarquia.
Matriz de priorizao identifica principais questes e alternativas
adequadas a serem priorizadas
GPPD Grfico do programa do processo de deciso
entendimento de uma meta em relao s etapas envolvidas, til
como mtodo de planejamento de contingncias.
59
Controlar a qualidade processo de monitoramento e
registro dos resultados da execuo das atividades, para
avaliar o desempenho e recomendar mudanas, quando
necessrias. Principais benefcios:
Identificar ndices de qualidade abaixo do esperado nos

processos ou produto e recomendar medidas de ajuste;
Fazer a validao da conformidade das entregas de acordo
com os requisitos definidos;
60
Ferramentas
61
Gerenciamento dos recursos humanos
Gerenciamento dos recursos humanos trata dos processos que

organizam e guiam a equipe diretamente ligada ao projeto -
com papis e responsabilidades necessrias para efetiva
realizao do projeto. A equipe pode ser fixa do projeto ou
alocada (em tempo integral ou parcial)de acordo com a
necessidade. Viso geral dos processos de gerenciamento dos
recursos humanos:
Planejamento do gerenciamento dos recursos humanos;

Mobilizar a equipe;
Desenvolver a equipe;
Gerenciar a equipe. 62
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos processo de
identificao e documentao de papis, habilidades
necessrias, responsabilidades, relaes hierrquicas, alm do
plano de gerenciamento do pessoal, incluindo o cronograma
para mobilizao e liberao de pessoal de acordo com as
atividades.
Organogramas e descries de cargos e funes modelo formal de
responsabilidades dos envolvidos com o projeto
Papis e responsabilidades define o papel de cada pessoa seja na
dedicao exclusiva ou parcial ao projeto
Plano de gerenciamento de pessoal descrio do quando e como os
membros sero mobilizados e por quanto tempo.
MR Matriz de responsabilidades define responsabilidades de cada
membro da equipe, como no grfico RACI (apresentado a seguir). 63
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Grfico RACI define responsveis pela execuo e responsveis pela
execuo
Exemplo de grfico RACI Fonte: Guia PMBOK 5 edio 64

Mobilizar a equipe do projeto processo de confirmao da
disponibilidade dos recursos humanos para garantir o trmino das
atividades previstas, consiste no esboo e orientao da seleo da
equipe e suas responsabilidades.
Pr-designio seleo com antecedncia dos membros do projeto
usado quando existe dependncia de pessoas especifcas.
Negociao quando existe necessidade de liberao de profissionais
para projetos junto a gerentes funcionais, outras equipes de projetos e
organizaes externas (fornecedores, parceiros, prestadores, etc.)
Contratao quando no possvel contar com recursos internos.
Equipes virtuais utilizao de recursos digitais para uso de recursos
compartilhados.
Critrios de seleo: disponibilidade, custo, experincia, capacidade,
conhecimento, habilidades, atitude, fatores diversos como regulao e
fatores internacionais 65
Desenvolver a equipe do projeto processo de melhoria de
competncias, do ambiente e da interao dos membros da equipe
de forma a aprimorar o desempenho nas atividades do projeto,
visando melhorar o trabalho da equipe e as habilidades interpessoais,
alm da motivao dos envolvidos.
Treinamento atividades para aprimorar as competncias dos membros,
podendo ser formal ou informal.
Reconhecimento e recompensas objetiva recompensar
comportamentos e resultados desejveis.
Ferramentas de avaliao dos funcionrios identificao dos pontos
fortes e fracos da equipe.
Avaliaes de desempenho anlise do desempenho em relao ao
cronograma e oramento orientao pode ser para tarefas e
resultados esperados 66
Gerenciar a equipe do projeto processo de acompanhar o
desempenho da equipe, fornecendo feedback e resolvendo
problemas identificados. Permite influenciar o comportamento,
gerenciar conflitos e avaliar o desempenho de cada recurso humano.
Observaes e conversas - monitoramento do progresso da equipe em
relao as entregas esperadas.
Gerenciamento de conflitos utilizao de tcnicas para resolver
conflitos que possam afetar o resultado esperado como: retirar/evitar;
suavizar/acomodar; comprometer/reconciliar; forar/direcionar e
colaborar/resolver o problema.
Habilidade interpessoais uso de combinao de habilidades tcnicas,
pessoais e conceituais para analisar situaes e interagir de forma
adequada junto a equipe. Habilidades usadas com maior frequncia
pelos gerentes de projetos: liderana; influncia e processo decisrio
eficaz. 67
Ferramentas
68
Gerenciamento das comunicaes
Planejar o gerenciamento das comunicaes processo de
desenvolver o plano de comunicao do projeto, de acordo com as
necessidades e requisitos das partes interessadas. Busca identificar a
abordagem de comunicao mais eficaz em relao a cada uma das
partes interessadas.
Anlise de requisitos determina as necessidades de informaes de cada
parte interessada combinao do tipo e formato das comunicaes.
Tcnicas de comunicaes variam de acordo com a equipe, projeto e
partes interessadas podem ser reunies, documentos escritos, relatrios,
planilhas e documentos diversos acessados online.
Modelo da comunicao anlise dos emissores e receptores das
mensagens para definio do melhor modelo forma, tcnica e canal.
69
Gerenciamento das comunicaes trata dos processos
necessrios para assegurar que as informaes sejam
planejadas, coletadas, armazenadas , distribudas,
gerenciadas, controladas e divulgadas da maneira mais
apropriada de acordo com cada parte interessada. Viso
geral do gerenciamento das comunicaes:
Planejamento do gerenciamento das comunicaes;

Gerenciar as comunicaes;
Controlar as comunicaes.
70
Gerenciar as comunicaes processo de criar, coletar, distribuir e
disponibilizar as informaes do projeto, possibilitando um fluxo eficiente
da comunicao entre as partes interessadas.
Sistemas de gerenciamento de informaes ferramentas usadas para o
gerenciamento de documentos, comunicaes eletrnicas e ferramentas
de gerenciamento de projetos.
Relatrios de desempenho ao de coletar e distribuir informaes sobre
o desempenho do projeto andamento, progresso, previses, riscos,
mudanas, previso de resultados.
Atualizaes nas comunicaes do projeto como notificaes das partes
interessadas, relatrios do projeto, apresentaes, feedbacks e lies
aprendidas.
71
Controlar as comunicaes processo de monitoras e controlar as
comunicaes durante o ciclo de vida do projeto, garantindo o
atendimento as necessidades das partes interessadas, garantindo um
fluxo timo de informaes entre os envolvidos a qualquer momento.
Sistemas de gerenciamento de informaes auxilia no controle do fluxo e
frequncia das informaes;
Opinio de especialistas para avaliao do impacto da comunicao e
eventuais ajustes na forma e frequncia para aumento da eficincia.
Solicitaes de mudana eventualmente so necessrios ajustes na
forma de comunicao podem ser solicitadas pelas partes interessadas
ou por necessidades internas sistemas de gerenciamento, ativos, recursos,
ajustes e mudanas do projeto.
72
Ferramentas.
73
Gerenciamento dos riscos
Gerenciamento dos riscos trata dos processos de
planejamento, identificao, anlise e controle dos riscos,
reduzindo a probabilidade e o impacto de eventos
negativos. Viso geral do gerenciamento de riscos:
Planejamento do gerenciamento dos riscos;

Identificao dos riscos;
Realizao das anlises qualitativa e quantitativa dos riscos;
Planejar as respostas aos riscos;
Controlar os riscos.
74
Planejar o gerenciamento dos riscos processo de definio da
conduo das atividades de gerenciamento dos riscos, garantindo
eficincia no controle de forma a minimizar riscos crticos e gerenciar
os controlveis e esperados.
Metodologia abordagens, fontes de informaes e dados e
ferramentas.
Prazos definio da frequncia dos processos de gerenciamento de
riscos durante o ciclo de vida do projeto.
Papis e responsabilidades definio dos membros que faro o
gerenciamento dos riscos e suas responsabilidades.
Oramento definio das reservas de contingncia para riscos e forma
de utilizao.
Categorizao dos riscos agrupamento dos riscos por possveis causas.
Geralmente se utiliza a Estrutura Analtica de Riscos para ajudar a equipe
a considerar as possveis fontes de riscos. 75
Planejar o gerenciamento dos riscos
Estrutura Analtica
de Riscos (EAR)
Exemplo de uma estrutura analtica de riscos

(EAR) Fonte: Guia PMBOK 5 edio
76
Identificar os riscos processo de determinao dos riscos que
podem afetar o projeto, gerando documentao que permita a
equipe do projeto antecipar eventos e conhecer os riscos existentes.
Algumas tcnicas de coleta de informaes usadas na identificao
dos riscos:
Brainstorming objetiva gerar uma lista dos riscos a partir da opinio de
especialistas (que no fazem parte da equipe do projeto);
Delphi tcnica que busca obter consenso entre especialistas que
participam anonimamente do projeto.
Entrevistas com participantes experientes do projeto, especialistas, partes
interessadas.
Anlise da causa-raiz identificao causas que levaram a um
problema, levando a aes preventivas.
Anlise SWOT identificao das foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas relacionadas ao projeto.
77
Realizar anlises qualitativas e quantitativas processo de
priorizao de riscos atravs de anlises qualitativas e ou
quantitativas (numricas) - e planejamento das respostas aos riscos
registrados.
Avaliao de probabilidade de riscos investigao sobre a
probabilidade de ocorrncia de cada risco que podem ser identificados
em entrevistas, reunies, opinies (qualitativas) e/ou documentos e
relatrios (quantitativas).
Matriz de probabilidade e impactos dos riscos priorizao para
posterior anlise e planejamento de respostas aos riscos.
Distribuio de probabilidade apresentam incertezas em valores como
durao de atividades e custos de componentes.
Anlise de sensibilidade (quantitativa) determinao de quais riscos
tm mais impacto potencial no projeto.
VME - valor monetrio esperado (quantitativa) clculo estatstico do
resultado mdio quando o futuro inclui cenrios incertos.
78
Planejar as respostas aos riscos processo de desenvolvimento
de aes e opes para reduzir as ameaas ao projeto,
fazendo uma abordagem dos riscos por prioridade, injetando
recursos quando necessrio. Principais estratgias para riscos ou
ameaas:
Prevenir equipe age de forma a eliminar a ameaa.
Transferir onde a equipe transfere o impacto de uma ameaa para
terceiros.
Mitigar equipe age para reduzir a probabilidade de ocorrncia do
risco, colocando-os em nveis considerados aceitveis.
Aceitar equipe reconhece a existncia do risco e no faz nenhuma
ao preventiva ou de mitigao. Deixa para agir somente se a
ameaa acontecer de fato.
79
Controlar os riscos processo de implementao de planos de
respostas para as ameaas e riscos, promovendo a melhoria do
grau de eficincia da abordagem no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto.
Reavaliao de riscos controlar pode resultar na identificao de
novos riscos, na reviso dos atuais e no encerramento de riscos
desatualizados.
Auditoria de riscos exame de documentos e eficcia das respostas
para lidar com riscos identificados e suas causas principais.
Variao de tendncias comparao dos resultados planejados com
os reais, utilizando as informaes de desempenho para ajustes nas
tendncias na execuo do projeto.
Medio do desempenho comparao das realizaes durante a
execuo do projeto com o cronograma e planejamento.
80
Ferramentas
81
Gerenciamento das aquisies
Gerenciamento das aquisies trata dos processos
relacionados as aquisies de servios e produtos que
sero utilizados no projeto, incluindo tambm o
gerenciamento de eventuais contratos com fornecedores.
Viso geral do gerenciamento das aquisies:
Planejamento do gerenciamento das aquisies;

Conduo das aquisies;
Controlar as aquisies;
Encerramento das aquisies.
82
Planejar o gerenciamento aquisies processo de
documentao das decises de compras, com especificao
das abordagens e identificao de fornecedores potenciais,
determinando inclusive a real necessidade de aquisies.
Definio dos processos de compra detalhamento de todos os
processos de compra para o projeto ou adequao aos processos
existentes na organizao;
Definio dos modelos contratuais:
o Contratos de preo fixo valor total para um determinado produto ou servio;
o Contrato de custos reembolsveis envolve reembolsos ao fornecedor por todos os custos
incorrido durante a prestao do servio.
o Contrato por tempo e material misto dos modelos anteriores, onde parte dos preos so fixos
e outra parte reembolsvel ex. quantidade de horas para execuo de uma atividade
pode ter preo fixo e os recursos a serem utilizados podem ser reembolsveis.
Anlise do fazer ou comprar avaliao da real necessidade de compra
(avaliao se a atividade no pode ser feita dentro da empresa). 83
Conduzir as aquisies processo de seleo e contratao de
fornecedores, garantindo o alinhamento entre as expectativas
internas e externas das partes interessadas.
Reunies com licitantes acontecem antes da submisso da proposta
acontecem para assegurar o pleno entendimento da demanda;
Tcnicas de avaliao de propostas processo formal de reviso e
avaliao de propostas a partir das polticas de aquisio da empresa.
Publicidade colocao de anncios para identificar ou ampliar o
nmero de potenciais fornecedores.
Negociao das aquisies esclarecimento dos requisitos e bases da
aquisio, com definio das responsabilidades, autoridade, legislaes
aplicveis, abordagens, direito de propriedade, financiamentos etc.
84
Controlar as aquisies processo de gerenciamento das relaes,
monitoramento do desempenho do contrato e realizao de mudanas e
correes nos contratos.
Controle de mudanas no contrato processo que define possibilidades
de modificaes nas aquisies.
Anlise do desempenho avaliao estruturada do fornecedor em
relao as entregas e atendimento ao escopo e qualidade esperada.
Inspees e auditorias para verificao da conformidade nos processos.
Sistemas de pagamento liberao e registro dos pagamentos aps
confirmao da entrega ou prestao dos servios.
Administrao de reivindicaes monitoramento, processamento e
documentao das mudanas contestadas e definio do mtodo de
tratamento de acordo com o definido no contrato. O acordo a sada
preferencial, mas eventualmente pode ser necessrio o envolvimento da
justia. 85
Encerrar as aquisies processo de finalizao de
todas as aquisies, gerando a documentao dos
acordos e outros documentos para avaliao do
desempenho e para consultas futuras.
Auditorias de aquisies avaliao estruturada do processo e
sua conformidade em relao ao planejado e contratado
objetivo identificar problemas ocorridos que podem ser
evitados em outros projetos.
Sistema de gerenciamento de registros arquivamento dos
contratos e demais documentao utilizada ao longo do
projeto, para consultas futuras.
86
Ferramentas
87
Gerenciamento dos Stakeholders
O Gerenciamento das partes interessadas inclui os

processos para identificar todas as pessoas, grupos ou
organizaes que podem impactar ou serem impactados
pelo projeto, analisar suas expectativas e seu impacto no
projeto.
88
O Processo de Gerenciamento das partes interessadas

inclui:
Identificao de todas as partes interessadas

Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Controlar o engajamento das partes interessadas
89
Registro das partes interessadas
Informaes de identificao nome, posio na organizao,

local, papel no projeto, informaes de contato;
Informaes de avaliao principais expectativas, influncia
potencial no projeto, interesses;
Classificao das partes interessadas Interna, externa, de
apoio, neutra, resistente, atuante, reativa.
90
Ferramentas
91
Monitoramento e controle de projeto
92
Processos de monitoramento e controle.
Consiste na definio dos processos necessrios para

acompanhar e analisar o desempenho do projeto ao longo
de seu ciclo de vida, identificando necessidades de
mudanas. Deve garantir a medio do desempenho em
intervalos regulares. Envolve tambm:
Monitoramento das atividades contnuas do projeto;

Controle das mudanas e as devidas recomendaes de
aes corretivas;
Verificao do alinhamento entre o que est sendo
executado e o que foi planejado.
93
Sistema de monitoramento de projetos determinao dos dados a serem
coletados, de que forma, por quem e em quais momentos, gerando
relatrios de progresso a cada momento definido junto as partes
interessadas.
Definio dos dados determinados de acordo com as mtricas

adotadas no projeto, geralmente relacionados aos custos e
cronograma;
Coleta e anlise dos dados estabelecimento de quem, quando e
como sero coletados e analisados os dados;
Elaborao de relatrios definio de quem recebe e qual a forma
preferencial de cada parte interessada (sinttico, analtico, texto,
grficos, resumos, etc.) deve tratar de questes como progresso em
relao ao ltimo relatrio, tendncias acumuladas, tratamento de
problemas e questes de relatrios anteriores e medidas corretivas 94
Monitoramento de prazos objetivo identificar variaes

em relao ao cronograma estabelecido no projeto e o
andamento das atividades. A ferramenta mais usual para este
acompanhamento o Grfico de Gantt.
95
Outras questes relevantes em relao ao Controle do
desempenho do projeto
Mudanas na linha de base geralmente so inevitveis, o

importante se identificar os impactos no projeto e
principalmente definir as aes de correo/comunicao.
Fluncia de escopo pequenos ajustes que podem se
acumular e gerar grandes mudanas se no forem
percebidos a ajustados no tempo e momento adequados.
Levantamento de dados a aquisio e levantamento de
dados a serem usados no projeto seja para comparao
ou referncia pode ser cada e complexa.
96
Processos de monitoramento e controle
Ferramentas
97
Professor
Gilberto Alves da Silva

gilbertoasil@gmail.com
Doutorando - Gesto e Liderana na Educao (UAB Portugal), Mestrado - Administrao
(Ibmec), MBA - Gesto (UFRJ), Ps - Marketing (ESPM, Ps - Gesto de RH (Fabes),
Graduao - Publicidade (UGF).
Atualmente Scio na BR Governance e professor de graduao e ps-graduao na UVA e
de ps-graduao no Ibmec e diretor da Revista Educao e Inovao.
Anteriormente foi CEO e Diretor de Marketing no Grupo Folha Dirigida, Diretor na Kroton e
na UVA e Gerente na APSA, IBMEC, AMBEV e SENAC.
Co-autor do livro Gesto Estratgica de Servios
Currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/8299419201692125
Linkedin: gilbertoasil
98

Ferramentas de Gerenciamento de Projetos 2017

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UNIDADE III RECURSOS UNIDADE IV REPORTANDO A EXECUO NO

Segundo a 5 edio do Guia PMBOK, do PMI

Projeto um esforo temporrio empreendido

Exemplos de projetos - PMI

a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e

composto de cinco processos:

Cada projeto cria um produto, servio ou resultado nico;

Riscos um processo sistemtico de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto.

Clientes internos que representam uma diviso, departamento ou

Clientes externos pessoa, grupo de pessoas, organizaes externa que

S Specific - Especfico na definio clara e inequvoca do resultado

Escopo o trabalho que ser feito para

Um projeto pode ser desenvolvido por equipe de

Outras organizaes montam equipes para

Existem trs estruturas organizacionais relacionadas a

A estrutura que estar relacionada ao projeto, definir

As baselines definem a medida de desempenho ou

Segundo o PMBOK, existem trs baselines principais

Escopo (que define os parmetros de qualidade);

Premissa representa tudo aquilo que considerado certo ou

Todas as organizaes e pessoas que possuem envolvimento direto ou

Clientes internos e externos;

Definio da disponibilidade ou limite de recursos

Representa todos os elementos que criam alguma

Financeiras oramento limitado a US$ 1 milho.

Requisitos de produto - Representam uma condio que deve

O novo ERP dever garantir a gerao de relatrios dirios

Requisitos de projeto - Representam necessidades, desejos e as

A equipe funcional envolvida no projeto no dever dedicar

Um projeto pode ser originado a partir:

Das Necessidades Organizacionais quando o projeto desenvolvido

Selecionar o gerente do projeto;

Segundo o PMI o gerenciamento de integrao

Desenvolver o termo de abertura do projeto;

A integrao consiste na coordenao do projeto para

A integrao garante que os prazos, estejam alinhados

na integrao que so avaliadas as possveis mudanas e os

Mudanas que afetam as baselines (escopo, custo, tempo)

Demais mudanas podem ser promovidas pelo gerente do

O controle das mudanas tem como foco a identificao,

O controle integrado de mudanas considera:

Exemplo de uma EAP organizada por fases

Estimativa bottom-up quando no possvel estimar com

Gerenciamento da qualidade trata dos processos e

Planejamento do gerenciamento da qualidade;

Identificar ndices de qualidade abaixo do esperado nos

Gerenciamento dos recursos humanos trata dos processos que

Planejamento do gerenciamento dos recursos humanos;

Exemplo de grfico RACI Fonte: Guia PMBOK 5 edio 64

Planejamento do gerenciamento das comunicaes;

Planejamento do gerenciamento dos riscos;

Exemplo de uma estrutura analtica de riscos

Planejamento do gerenciamento das aquisies;

O Gerenciamento das partes interessadas inclui os

O Processo de Gerenciamento das partes interessadas

Identificao de todas as partes interessadas

Registro das partes interessadas

Informaes de identificao nome, posio na organizao,

Consiste na definio dos processos necessrios para

Monitoramento das atividades contnuas do projeto;

Definio dos dados determinados de acordo com as mtricas

Monitoramento de prazos objetivo identificar variaes