Vous êtes sur la page 1sur 46

La gestion de projets informatiques

Gestion des technologies de linformation


GEST310

Pascale Vande Velde


Agenda

Introduction
Structure dun projet
Gouvernance de projets
Les grandes phases dun projet dimplmentation
La conduite du changement
Le Program Management Office
Le release management
La conception
Le dveloppement
Les tests
Le roll out

|2
Introduction

Un projet a pour objectif de mener bien le dveloppement dune nouvelle


application ou ladaptation dune application existante
Un projet est caractris par :
Un primtre quels sont les besoins clients auxquels on doit rpondre
Un deadline le projet doit tre termin une date fixe
Des dlivrables les produits finis du projet
Un planning indiquant quand chaque produit fini sera livr et comment les
activits et donc la charge de travail sera rpartie dans le temps
Des ressources ddies partiellement ou totalement au projet
Une structure de gouvernance

|3
Introduction

Typologie de projets
< 50 jours hommes, maintenance
50 < X < 500 jours hommes petit projet
500 < X < 3,000 jours hommes projet moyen
X > 3,000 jours hommes large projet
X > 20,000 jours hommes mega projet

|4
Exemple de planning dun programme

Le macro planning montre ltalement des releases, la charge hommes lie


chaque release et les jalons principaux (milestones) du programme
2003 2004 2005
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Activities j f m a m j j a s o n d j f m a m j j a s o n d j f m a m j j a s o n d
Req's Performance Reporting
Visie Triple'A
Project Initiation Study
Release 1 - Client reporting
Release 1 - Branch Rollout
Release 2 - Order Entry
Release 3 - Performance attribution & GIPS
Total estimated effort in mandays 85 7 120 2212 MD + 1142 MD extract 608 1663 MD 200
Duration in months 2 1 2 10 4 10 4
Major Milestones First Performance report sent to PCNL clients
AAA WUI available in branches
portfolio analysis supported by order entry and compliance checking
Client portfolio monitoring & performance attribution available

|5
Exemple de planning dtaill
Le planning reprend les activits principales, sous-activits, dlivrables, la
frquence des comits de pilotage
Phase I (in weeks)

Activities W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10

Kick off
Identify key focus areas
Inventorize and collect existing reusable materials
Identify high potential process/product combinations
Build the SEC metrics model
Assess SEC B cost model
Prepare input data
Perform data gathering
Analyze and allocate costs
Assess operational risks
Validate/cross check results with Fortis and experts
Evaluate SEC's performance through internal and external benchmarking
Apply internal and external benchmarking
Assess and identify low performance areas
Conduct solutions brainstorming workshop
Identify and shape potential solutions
Detail each identified solution
Evaluate impact on operational risks
For each solution, describe key actions
Assess feasibility
Assess impact of solution in terms of business model
Evaluate sourcing options
Provide insigth on Service Delivery models
Confirm, build business case & action plan
Prioritize initiatives
Conduct prioritization workshop
Confirm target business model
Build detailed action plan
Build business case
Project Management

Workshop
Kick off meeting
Steering committee
Deliverable / major milestone
|6
Cas Implmentation dun systme de gestion
de portefeuille dans une banque prive (1)
Release 1 : alimentation du package par des donnes back offices (titres,
espces, comptes terme) et production dun rapport de gestion clients
Release 2 : mise en place des fonctionnalits de gestion de portefeuille
(calculs de return, gestion des portefeuilles contre stratgies et contraintes,
benchmarking, passages dordres....), roll out du package sur 50 utilisateurs
rpartis sur 5 agences
Release 3 : enrichissement du flux dordres, roll out du package sur 200
utilisateurs rpartis dans 20 agences
Planning
Release 1 : juin 2003 aot 2004
Release 2 : septembre 2004 juillet 2005
Release 3 : juillet 2005 fin 2005

|7
Cas Implmentation dun systme de gestion
de portefeuille dans une banque prive (2)
Quelques chiffres
Nombre dutilisateurs : 250
Nombre de portefeuilles : 40,000
Actifs en gestion : 40 milliards EUR
Parts de march private banking NL : 30%
Cots release 1 10,5 MEUR
Cots licences : 1,5 MEUR
Cots implmentation : 7 MEUR (+/- 7,000 jours hommes, 35 personnes sur un an)
Cots infrastructure : 2 MEUR
Cots release 2 8,5 MEUR
Cots de licence : 0,5 MEUR
Cots dimplmentation : 6 MEUR (+/- 6,000 jours hommes)
Cots infrastructure : 2 MEUR
Cots cumuls release 1 + 2 : 19 MEUR

|8
La structure dun projet

Un projet sera, si ncessaire, divis en sous projets


Chaque sous projet sera gr par un project manager
Les project managers rapporteront un program manager, en charge de
lensemble du projet
Le program manager rapportera ltat davancement du projet un comit de
pilotage
Pour de gros projets, il existe un Program Management Office, en charge du suivi
financier et administratif du projet
La participation des mtiers au projet
Le sponsor du projet est, en gnral, un directeur du mtier concern
Via un co management dun projet par lIT et le mtier concern
Via une participation partielle ou temps plein de reprsentants du mtier dans
le projet (dfinition des spcifications, validation des prototypes, tests, validation
des tests)

|9
Fixation et suivi de la stratgie et des plans long
terme

Mois Comit IT Dcisions cls sur les gros programmes et les


projets transversaux

Sponsorship & proprit des projets/programmes


Sponsor Suivi de ltat davancement du projet et prise de
dcision en matire de dlivrables, primtres,
Comit de problmes, ressources, etc
Mois
pilotage (*)
Responsable pour la livraison du programme

Hebdo & Program Rapporte ltat davancement au comit de


journalier pilotage
Manager
Gre les interdpendances entre projets
Coordination
architecture PMO
Architecture
Dfinit les processus et outils ncessaires pour la
Support gestion du programme et des projets
Journalier
fonctionnel et Hebdomadaire
Aide/accompagne le program manager et les
technique project managers
Assure la coordination et communication
transversale
Responsable pour le planning et la livraison des
Project Manager Project Manager Project Manager projets
Journalier
Rapporte le statut des dlivrables, le planning, les
risques et problmes au program manager

|10
Cas Implmentation dun systme de gestion
de portefeuille dans une banque prive (3)

Program manager

Architecture

Implmentation
Change
Package Interfaces banque
Management

|11
Gouvernance de projet

Tout projet doit avoir un comit de pilotage appropri


Une structure claire de projet et de gouvernance est ncessaire :
Ralisation du projet avec succs
Participation de toutes les parties impliques
Dfinition claire des rles et responsabilits des personnes impliques dans le
projet et dans le comit de pilotage
Contrle et suivi troit du progrs du projet
Capacits mitiger les risques
Mcanismes clairs descalation des problmes

|12
Le rle des membres du comit de pilotage

Rle
Gardien de la vision et des objectifs du projet
Gre la communication sur le projet vis--vis de tiers
Suit le planning et les dlivrables, pas les processus
Responsabilits
Rgle les problmes organisationnels et de ressources
Gre lallocation des ressources et les dpendances entre projets
Est responsable de la communication au sein et en-dehors du projet
Valide les dlivrables
Gre le primtre et mitige les risques
Frquence de runion : 1x/mois

|13
Le rle du program manager

Rle
Gardien du planning du projet
Assure la gestion du projet au jour le jour
Gre le statut du projet
Escale temps et de manire approprie les problmes au comit de pilotage
Responsabilits
Coordonne les parties et sassure de la ralisation du projet temps
Gre, planifie les ressources
Gre les aspects financiers du projet
Adhre aux best practices, mthodologies et outils de dveloppement
Gre le primtre et les risques

|14
Gouvernance du projet
Comit de pilotage Dfinir les Rsoudre les
objectifs problmes

Grer le
Valider les primtre en
objectifs ligne avec
attentes mtiers

Program Mgmt
Dfinir le Rsoudre/escaler
primtre du les problmes
programme

Valider le Grer le
primtre du primtre du
programme programme

Project
Management Dfinir le Rsoudre/escaler
primtre du les problmes
projet

Valider le Excution Grer le


primtre du primtre du
projet du projet projet
|15
Cas Implmentation dun systme de gestion
de portefeuille dans une banque prive (4)
Implmentation dun outil de gestion de portefeuille dans une banque
prive, nayant pas dIT mais se reposant sur les systmes back office de sa
maison-mre (titres, espces, money markets, administration clients)
Les interdpendances avec les back offices sont trs fortes tant donn la
ncessit dinterfacer le PM package avec ces back offices pour remonter
les clients, portefeuilles, transactions journalirement
Les interdpendances avec le dpartement infrastructure de la maison-mre
sont galement trs fortes; tant donn que linfrastructure du package
devra tre installe et gre par ce dpartement
Le comit de pilotage incluait
Le COO de la banque prive
Le Chief Investment Officer de la banque prive
Le directeur du dpartement infrastructure IT
Les responsables mtiers et IT de chaque back office

|16
Cas Implmentation dun systme de gestion
de portefeuille dans une banque prive (5)
Maison-mre Banque Prive

Titres PMS

Rapports
clients
Espces

Clients

Responsabilit des projets dextraction Responsabilit du projet

|17
Les grandes phases dun projet dimplmentation
Tout projet dimplmentation suit la mme squence dactivits
Comit de pilotage
Conduite du changement
PMO

Infrastructure

Demande PROJECT

Design Dveloppement Tests Tests Dploiement


fonctionnel et et tests dintgration dacceptation
technique unitaires

30-40% 20% 20% 20% 0-10%

|18
Conduite du changement
Program Management Office
Gestion des ressources Suivi du budget
Suivi du projet

Infrastructure

Design Build/Unit test Test Implementation


et Roll Out
Etablir le design fonctionnel de la solution Dvelopper les interfaces Effectuer des tests dintgration Organiser les trainings
Etablir le design technique Dvelopper lapplication Effectuer les tests dacceptation Mettre en place lenvironnement
Dfinir les lments dvelopper (formats, Effectuer du nettoyage de donnes Mettre en place les environnements de production
crans,.) Effectuer les tests unitaires de de dacceptation Effectuer un parallel run
Tasks

Dfinir lapproche de test et larchitecture linterface et de lapplication Effectuer la migration


technique Mettre en place les environnements Assurer le suivi post mise en
Dfinir le contenu des formations de test production
Dfinir les nouveaux processus, limpact sur des
processus existants
Mettre en place lenvironnement de
dveloppement

Les programmes Les cas de tests Le plan de formations


Design fonctionnel
Deliverables

Les rsultats de tests Le plan de support post


Design technique Validation des tests utilisateurs implmentation
Design des processus
Plans de tests/stratgie de tests
Design de larchitecture

|19
Change
Infrastructure
PMO
Design Build Test Roll-out

La gestion des environnements

Plusieurs environnements sont ncessaires pour implmenter une nouvelle application


Un ou plusieurs environnements de dveloppement
Un ou plusieurs environnements de test
Un ou plusieurs environnements dacceptation
Un ou plusieurs environnements de production
Chaque environnement supporte une version de lapplication (application, base de
donnes, interfaces..)
Plusieurs environnements peuvent se trouver sur la mme machine physique. En
pratique, pour des applications lourdes, une machine est utilise par environnement
Linstallation dune machine prend du temps (+/- 2 mois) et doit donc tre bien
planifie. On commence dabord par installer la machine de dveloppement
La gestion des environnements de dveloppement et de tests est, en gnral,
effectue par le projet
La gestion des environnements dacceptation et de production est, en gnrale,
effectue par le dpartement qui hostera les machines en production

|20
Change
Infrastructure
PMO
Design Build Test Roll-out

La gestion des environnements


Projet Production

DEV TEST UAT PROD

Migration dun Migration dun Migration dun


package de package de package de
dveloppement dveloppement dveloppement

Matre pour les


dveloppements

Correction dun bug

|21
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

La conduite du changement

Les facteurs dchec :


Un manque de communication ou une communication inapproprie
Un manque dimplication du client dans le projet. Le projet est ralis par lIT ou
par une partie externe
Manque de support du management pour lutilisation du systme
Mismatch au niveau des attentes utilisateurs
Lorganisation nest pas prte/revue pour la mise en production de lapplication
Les rles, les comptences des utilisateurs ne sont pas adapts la nouvelle
manire de fonctionner
Manque de prise de conscience des avantages du nouveau systme
Trop peu de formations ou des formations inappropries

|22
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

La conduite du changement dune attitude ngative


Efforts pour
Acceptation du
regagner le Bargaining
Actif

changement, ralisme
contrle de la Minimise limpact du
situation
changement

Rejet raction
dfensive face une
Test, essaye de
Immobilisation situation
nouvelles choses
crainte, confusion inacceptable
Dpression frustration, sentiment dchec
Temps
Source: Kuebler-Ross, 1969: Conner, 1992

Changement ngatif Changement positif

|23
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

La conduite du changement une attitude


positive
Niveau dacceptation du changement

Comment puis-je convaincre


Proprit/Buy in
dautres de changer ?

Acceptation Comment cela impacte-t-il mon


travail journalier ?
Frontire de lengagement
Test Semble bien sur papier, mais nous
changeons tout le temps. Quand puis-je
lessayer ?
Comprhension
Quest-ce que cette nouvelle organisation
Prise de conscience
signifie pour moi ??
Contact
Pourquoi remplace-t-on un bon systme ?
De quoi sagit-il ?
Temps
Rsistance Acceptation/Proprit
|24
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

La conduite du changement les moyens


mettre en oeuvre
Niveau dacceptation du changement

Implmenter des formations centres sur lutilisation


long terme du systme
Proprit/Buy in Communiquer les rsultats du changement
Revoir les bonus, etc en fonction des changements

Acceptation Dvelopper un plan daction pour lever les barrires


Communiquer le planning dimplmentation
Frontire de lengagement Mener des formation sur les nouveaux concepts,

Test
Communiquer chacun quelles opportunits le projet lui
offre
Utiliser les sponsors du projet pour rduire la rsistance
Comprhension
Communiquer chancun limpact du changement
Prise de conscience Utiliser les sponsors et des agents de changement pour dlivrer
Contact des messages,

Temps

Rsistance Acceptation/Proprit
|25
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Les activits dun PMO


12. 2. Gre le
Communication primtre
11.
Coordination du
changement
Rapporte Suivi du 3. Gre les
ltat primtre risques
davancement

10. Coordination Identifie les


avec Architecture risques

1. Programme 4. Gestion
Follow-up sur financire et
base de critres tracking & Fournit les
reporting business case
de qualit donnes pour les
budgets et calcul
9. Quality
des cots
management
Suivi de
Planning dfinit le lallocation des
contenu des ressources 5. Gestion des
releases ressources
8. Gestion des
contrats

7. Coordination 6. Gestion des


avec les achats releases

|26
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Les processus grs par le PMO

Processus de Besoins
Program management

Gestion du budget Monitoring du taux dactivit sur base du planning et du plan de staffing

Change control Contrle strict sur les augmentations, rductions de primtre, avec valuation par rapport au business case, au planning et aux cots.
Ces points doivent tre escals au Comit de Pilotage

Dlivrables/milestones/ Un mcanisme de tracking doit tre suivi par tous les project managers
Dependency management

Problmes Une des priorits des project managers est de rsoudre les problmes

Runions de projets Les runions sont focalises sur ltat davancement (par rapport au budget, au planning, aux dlivrables), les problmes et le change control

Qualit Des revues de qualit sont organises afin de vrifier que le projet est gr selon de bonnes rgles de gestion de projet

Gestion des ressources Besoin danticiper les besoins en ressources et allocation au bon moment aux diffrents sous projets

Risques Les risques doivent tre bien documents et escals systmatiquement au comit de pilotage

Suivi du temps pass Tout membre du projet doit rapporter son temps avec un niveau de dtail suffisant que pour assurer un bon contle financier du projet

Gestion du planning Utilisation dun outil de planning commun pour tous les sous projets. Les planning sont grs par chaque sous projet.
Tous les plannings alimentent un programme commun utilis pour le suivi budgtaire

|27
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Lestimation de leffort
Lestimation de leffort est une activit itrative. Plus lincertitude diminue,
meilleure est lestimation
Estimating Facteurs Base
Accuracy
Spcifications Nombre de fonctions business
fonctionnelles impactes

# employs et utilisateurs
Complexit mtier Degr de changement des processus
+ Qualit des donnes mainframe
20-25% 15-20% 10-15%
Software Fit Nombre de modifications
attendues/extensions

- Technical Fit Existence dun environnement


technique appropri

Capacit de la socit Exprience avec les changements


accepter le changement passs
Processus de prise de dcision
Sponsoring du projet
Rsistance au changement
Project Phases...
Intgration et effort de # interfaces & conversions
Global Build conversion Complexit de l integration
Initial Conceptual
Assessment Design
Design and and Approche de conversion
Prototype Rollout

|28
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Lestimation de leffort
Activit Base destimation

Conception du modle opratoire # de pratiques mtiers

Conception des processus mtiers # de conversions


(manuel / auto)
Configuration de lapplication &
Estimation dimplmentation
Prototype avec utilisateurs
# dinterfaces entrantes
Spcifications fonctionnelles
Processus
# dinterfaces sortantes destimation
Dveloppement & Test itratif

# de rapports
Equipe de support technique
Approche bottom -up
# de modules Charge de travail/ tat du projet
Communication et Formation Bas sur des benchmarks, points de
rfrences
Plan et excution de tests systmes Taille approx de lquipe

Planning de roll-out et excution

Gestion du projet Dure du projet


|29
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Cas Implmentation dun systme de gestion


de portefeuille dans une banque prive (6)

Estimation de la charge de travail par partie


Exemple de monte en charge

|30
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Outils - Le suivi financier de projets


Il est important de pouvoir suivre le cot du projet par rapport un budget
initial (baseline) et de justifier les carts

|31
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Outils - Les rapports davancement

Rapporter de manire synthtique ltat davancement, les risques, les


problmes....Identification des dlivrables cls raliss.
2
V6 - AVANCEMENT

Risques identifis
Statut du Projet au 31/01/2002 Consomm % Gagn %

Pilotage V6 116% 100% - La nouvelle consultation CEVT a leve un problme


de pagination li larchitecture existante, ce point
DDL V6 135% 100%
sera trait lors dune runion entre DSI / Accenture
Dveloppements V6 104% 100% / IFS le jeudi 07/02. (QR VR17)
TA Documentation/Prparation 182% 100%
TA Execution/Correction 102% 96%
Recette fonctionnelle V6 48% 85%

Total V6 107% 98%


Budget :
Forecast end : Ratio E/B :
Primtre propositions V6-P1 : 871 jh
Primtre propositions V6-P2 : 139 jh 1101 jh 1,09
Evolutions V6 valides : 58,5 jh (1) Evaluation
Hors version trait en V6 : 12 jh (1) CF Budget volutions annex
Proposition valide : 871 jh +139 jh + 70,5 jh volutions => 1080,5 jh
Respect du calendrier :
Total V6 ouvert P1&P2 : 1010 jh

Indicateurs physiques
Respect des budgets :
Dpassement budgtaire sur

Primtre 1 :
- Recette fonctionnelle termines sur les 10 sujets la composant..
certains projets (dveloppement et TA).
Primtre 2 :
- 2 dossiers de SFD livrs (DAJNANTI2 et UGMADH01)
- 1 dossier valid par Predica (DAJNANTI2)
- Matrices de tests et cycles de tests valids par PREDICA.

|32
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Outils Le suivi des ressources (time reports)

Il est important de tracker le nombre dheures passes sur le projet; ce cot


tant le principal cot dun projet dimplmentation
Chacun rapporte ses heures consommes dans un time report
Ceci est utilis pour le suivi financier du projet, la facturation du projet et
ventuellement, le paiement dheures supplmentaires

|33
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Outils Le suivi des ressources (time reports)

|34
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

La gestion des change requests

Le primtre est fix avant le dmarrage du projet dans une phase de


prparation, cadrage du projet
Il est frquent que, de nouveaux besoins soient exprims en cours de
projet.
Ceux-ci influencent la charge de travail totale du projet et peuvent mettre la
date de livraison en pril. Do limportance pour un program manager de :
Bien qualifier chaque change request (un change request trop lourd doit tre
repouss dans une release ultrieure)
Suivre de manire spcifique les change requests (tat davancement, charge de
travail)
Faire valider linclusion de change requests dans le primtre du projet par le
comit de pilotage

|35
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

La gestion des change requests


Illustration dun rapport de suivi de ltat davancement
Charge
Rfrence (coeff.
CdC mis Rfrence note Date de
CdC livr par note de managemen
Fiche Q/R Thme jour par de validation livraison Statut
PDK proposition t et
Accenture PREDICA prvue
Accenture supports
inclus)
V6
Cloture - Non retenue par
QR MOA-10 Ajout de cas sur CEVT Non Non CF Q/R N/A 9 N/A
PREDICA
Cloture - Pas de changement de
Supprimer l'exclusion "dcs suite
QR MOA-21 Non Non CF Q/R N/A 4 N/A barme pour la recette
maladie"
fonctionnelle
DEVGBFIN - Possibilit de choisir parmi Cloture - Non retenue par
QR MOA-22 Non Non CF Q/R N/A 15 N/A
2 options PREDICA
QR MOA-09 Modification de libells sur CEVT Non Non CF Q/R DSI/01.0846/JML 8 31/12/2001 Cloture
Gnration de plusieurs lignes de
QR MOA-11 messages pour un mme actes de Non Non CF Q/R DSI/01.0847/JML 7 31/12/2001 Cloture
gestion sur CEVT
QR MOA-12 Interdiction des VEEX classique sur 3 en 1Non Non CF Q/R DSI/01.0905/MJL 4 31/12/2001 Cloture
QR MOA-14 Ajout de dtail sur vnement MORI Non Non CF Q/R DSI/01.0931/MJL 6 31/12/2001 Cloture
QR Projets FR-20 Livraison MCD pacte adjoint Non Non CF Q/R DSI/01.0973/MJL 10 18/02/2002 Cloture
QR Projets FR-22 DAJDCVIR problme objets communs Non Non CF Q/R DSI/01.1042/MJL 2 18/02/2002 Cloture
QR Projets SV610 Reprise du montant minimum disponible Non Non CF Q/R DSI/02.0074/MJL 14 18/02/2002 Cloture
MOCB/MBAC : dlgation des fonction
QR SV6-11 Non Non CF Q/R DSI/02.0098/MJL 0,5 18/02/2002 Cloture
MOCB en fonction du type bnficiaire
Prcisions au cdc initial suite aux
QR Projets FR09 Non Non CF Q/R DSI/02.0083/MJL 7 18/02/2002 Cloture
modifications des courriers et des flux
QR PDK-01 Evolution BCIE - Indicateur Support UC Non Non CF Q/R CF FM 12 18/02/2002 Cloture
Total V6 valid 70,5

|36
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Le design (spcifications)

Les spcifications dtaillent les besoins mtiers un niveau suffisament dtaill que pour tre
non interprtables pour le dveloppement de ces spcifications
Les spcifications dtaillent les besoins mtiers par rapport au systme-cible
Sur base dune maquette
Sur base dun prototype
Sur base dune description dtaille
Les spcifications doivent tre formellement valides par le responsable du projet mtiers
Exemple de spcifications fonctionnelles pour des passages dordres
Ecrans de passage dordres
Listes dordres
Mcanismes de validation des ordres
Le flux des ordres
Le calcul estimatif des frais de transactions
Exemple de spcifications techniques
Format des messages
Mode de transmission des messages (synchrone, asynchrone)

|37
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Cas Implmentation dun systme de gestion


de portefeuille dans une banque prive (7)

Exemple de design de calcul de performance (bas sur un prototypage)


Exemple de design de rapport de gestion (bas sur une maquette)

|38
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Limportance du design
Un mauvais design va gnrer beaucoup de travail en dveloppement (re coding) aprs
les tests et accrotre les cots de dveloppement du projet

Source 40% - 60% 20% - 40% 10% - 20%


Besoins Design Programmation Tests Tests
des erreurs utilisateurs tech & funct Tests unitaires dintgration dacceptance Maintenance

On dcouvre que le
design a t mal fait
pendant les tests Besoins Design Programmation Tests Tests
utilisateurs tech & funct Tests unitaires dintgration dacceptance Maintenance
Dcouverte
des erreurs
10% - 20% 20% - 50% 40% - 60%

|39
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Le prototypage

Mthode itrative pour spcifier et dvelopper


Applicable principalement pour des packages
Sur base dune premire collecte des besoins, un prototype est dvelopp
et pass en revue avec les utilisateurs
Prrequis
Une bonne anticipation des besoins mtiers (expertise)
Des utilisateurs raisonnables le prototype doit permettre de valider les
spcifications et non pas introduire une longue liste de modifications
Avantages
Collecter les demandes de modifications pendant le design et non pendant le
testing
Dveloppement en parallle avec les spcifications
Cadrer les spcifications viter le syndrme de la page blanche (viter des
dveloppements lourds sur des packages). Utiliser des configurations prdfinies

|40
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Le dveloppement

Se baser sur des configurations existantes (packages)


Centraliser les configurations dans un fichier
Rinitialisation des dveloppements
Baseline management retour une version prcdente ais
Versioning ais
Version : tat du dveloppement
Conservation des versions prcdentes
Documentation des dveloppements

|41
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Cas Implmentation dun systme de gestion


de portefeuille dans une banque prive (8)

Exemple dun fichier de dveloppement


Exemple dun inventaire de dveloppement

|42
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Les tests

Lobjectif de la phase de test est de valider que les spcifications ont correctement
t implmentes
Phases de test principales
Tests unitaires
Tests raliss par le dveloppeur
Tests de chaque lment de dveloppement
Tests systmes
Tests raliss par le dveloppeur
Tests de compatibilit de blocs de dveloppement dans un mme environnement
Tests dintgration
Tests raliss par une quipe de test projet
Droulement de jeux de tests fonctionnels
Tests dacceptation
Tests raliss par les utilisateurs
Droulement, une seconde fois, des jeux de tests fonctionnels
Validation formelle par le responsable du projet de la mise en production

|43
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Les activits de tests

Test planning/Test Management

Mise en place des environnements de tests

Dfinition de Prparation des


Plans de tests Excution des tests
lapproche de tests tests

Objectifs Conditions de tests Outils de tracking Excution des jeux de


Primtre Cycles de tests derreurs tests
Risques Jeux de tests
Ressources
Besoins denvironnement
Metrics
Critres dacceptation
Points de rfrence
Planning
|44
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll-out

Cas Implmentation dun systme de gestion


de portefeuille dans une banque prive (8)

Primtre
Critres dacceptation
Points de rfrence
Tracking sheet

|45
Infrastructure
Change
PMO
Design Build Test Roll out

Le roll out

Le roll out est la mise en production dune release. Il est conditionn


lapprobation du mtier (sur base des tests dacceptation)
Le roll out doit tre accompagn
Dun plan de formation des utilisateurs
Dun accompagnement de lquipe projet pendant les premiers mois de mise en
production
Rsolution des problmes
Accompagnement utilisateurs
On peut galement avoir un parallel run avant une mise en production
effective. Les utilisateurs utilisent deux systmes en parallle (lancien et le
nouveau). Ils effectuent toutes leurs actions quotidiennes sur le systme.
Une fois que le parallel run est valid par les utilisateurs, lapplication peut
tre mise en production
Procdure lourde (production like)
Allonge la priode de test mais rduit le risque de problmes en production

|46