Unidad 3.

Lic. Bianney Monzn

Definicin de Conflicto
Segn Robbins.

Proceso que comienza cuando una parte percibe que

otra parte la ha afectado en forma negativa, o esta por
afectarla en forma negativa, en algo que la primera
parte estima
 CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Hay conflicto cuando

Determinados actores defienden valores
opuestos o persiguen metas opuestas
Persiguen en forma simultnea o competitiva
el mismo objetivo.
La competencia es la principal fuente de
conflicto y lo ms frecuente son los conflictos de
intereses o la carrera o persecucin de metas
diferentes.
Se debe considerar el conflicto como un conjunto de
interacciones concretas y complejas que tienen como
trasfondo problemas de poder y que adems se dan en
una sociedad determinada.

Aunque el conflicto implique a la organizacin como

totalidad, es conducido y vivido por personas.

En este contexto, la tarea de la psicologa

organizacional es contribuir a aclarar las variables
personales y situacionales en el contexto de los
conflictos, especialmente interpersonales e
intergrupales, sin olvidar el hecho de que el conflicto
se da en una estructura y cultura determinada.
Concepciones acerca del conflicto:

Tradicional:(en autores como Weber y Fayol).

El conflicto es visto como algo negativo. Slo
se puede reaccionar desde la autoridad de
forma coercitiva.

Teora Conductual:(especialmente K. Lewin).

El conflicto es visto como un proceso natural.

Teora Interaccionista: alienta el conflicto,

distingue entre un conflicto funcional
(proceso positivo) y disfuncional (no ayudan a
la organizacin a generar cambio e
innovacin)
El conflicto en las organizaciones puede
ser visto como:

A.- Algo disfuncional y negativo que

debe evitarse, ya que:

Se desvan los esfuerzos del trabajo

diario y de los objetivos
Prdida de tiempo al dedicarse a
resolver el conflicto
Grandes costos a la organizacin
Problemas psicolgicos en las personas
Deterioro del clima social del grupo.
B.- Algo funcional y beneficioso para los individuos y la
organizacin. El conflicto puede:
Aumentar la motivacin y energa disponibles para realizar
tareas requeridas por el sistema

Incrementar la capacidad de innovacin de los individuos y del

sistema a causa de una mayor diversidad de puntos de vista

Cada persona puede adquirir una comprensin mayor de su

posicin, ya que el conflicto los fuerza a expresar sus puntos de
vista y manifestar todos los argumentos en que se apoya

Cada parte puede lograr mayor conciencia de su propia

identidad al incrementar la cohesin del grupo y su desempeo

Mide el poder o la habilidad. La coercin y el control requieren

una superioridad de poder de una de las partes, mientras que la
solucin de problemas requiere un equilibrio de poder entre las
partes.
 Etapas de Conflicto
Conflicto latente: es la etapa inicial y esta referida a las
condiciones que generan el conflicto; poder, recursos
escasos, lucha por autonoma, metas diferentes, presiones
de roles, comunicacin, diferencias individuales entre otras

Conflicto percibido: cuando las condiciones que

propician el conflicto se manifiestan y estas son sentidas
por las personas

Conflicto sentido: cuando una o varias partes se sienten

tensas o angustiadas a causa de desacuerdos o disensiones,
el conflicto ha dejado de ser percibido para convertirse en
un conflicto sentido
 Etapas de Conflicto
Conflicto evidente: el comportamiento observable
destinado a frustrar los intentos de otra persona por
alcanzar sus metas. Es la forma mas clara de conflicto

Secuelas del conflicto: el episodio del conflicto termina

con sus secuelas, es decir, cuando se ha manejado el
conflicto y la energa que produce se ha exacerbado,
resuelto o eliminado
 Tipos de Conflictos
Funcional
Son aquellos que apoyan las metas y mejoran su desempeo.

Se trata de una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el

rendimiento de la organizacin, por cuanto a travs de esta se pueden
fomentar las innovaciones, la creatividad y la adaptacin a las
organizaciones

El conflicto tambin puede aumentar el entusiasmo de los trabajadores

o producir mejores decisiones
 Tipos de Conflictos
Conflicto disfuncional
Es cualquier conflicto o interaccin entre grupos que perjudica a la
organizacin o impide que esta alcance sus objetivos, son aquellos que
disminuyen el desempeo de grupo.

Da como resultado menor productividad, menor estado de animo, enorme

insatisfaccin y mayor presin y tensin

Puede producir angustia en las personas elevar la tensin en el sistema de la

organizacin y sus subsistemas, reducir la satisfaccin y disminuir la
productividad

Se puede crear un clima de desconfianza y suspicacia entre las personas en

conflicto.

Las personas o los grupos se concentran en sus propios intereses, impidiendo

que se desarrolle el trabajo en equipo
 Factores que contribuyen al conflicto
Interdependencia laboral
Se produce cuando dos o mas grupos de una organizacin dependen unos de
otros para realizar su trabajo . En esta interdependencia se identifican tres
situaciones.

Interdependencia Combinada donde no existe interaccin alguna entre los

grupos, ya que cada uno acta independientemente. No obstante, el
rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin .
Ejemplo las entidades financieras

Interdependencia Secuencial en la cual es necesario que un grupo finalice su

trabajo para que el otro pueda realizar su tarea. Ejemplo en una empresa
automotriz, hay que ensamblar las partes antes de pintarlo

Interdependencia Reciproca requiere que el producto final de cada grupo

sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Ejemplo equipo
de mdicos en un quirfano, el lanzamiento al aire de un programa
 Factores que contribuyen al conflicto
Diferentes objetivos
A medida que las unidades de una organizacin van
especializndose, sus objetivos van distancindose;
la unidad de comercializacin suele tener como objetivo
maximizar los ingresos brutos , la unidad de crdito buscara
minimizar las perdida en los crditos concedidos y minimizar los
plazos de crdito

Estas diferencias traen como consecuencia ciertas situaciones que

suelen estimular los conflictos de grupo.
En el caso de los recursos limitados y las estructuras retributivas
Factores que contribuyen al conflicto
Diferencias de percepcin
Este factor se sustenta en las diferencias individuales,
particularmente , en el hecho de que cada persona tiene su propia
percepcin de la realidad y un desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede desencadenar en un conflicto.

Las diferencias de percepcin pueden ser causadas por diferentes

objetivos, diferentes horizontes temporales, posiciones
incongruentes y percepciones inexactas.

Ejemplos: los objetivos de ventas en cumplimiento de pedidos

estarn enfrentados al cumplimiento de metas de produccin.
Diferentes horizontes temporales se refiere a las perspectivas
relativas al tiempo importancia entre el corto plazo y el largo plazo
de un problema . Las percepciones inexactas llevan a que un grupo
cree estereotipos acerca de los dems
Factores que contribuyen al conflicto

Creciente demanda de especialistas

La presencia de grupos bien diferenciados
puede generar conflictos dentro de las
organizaciones ya que los generalistas ven
como una disminucin de autoridad,
diferencias sociales y fsicas por ser los
generalistas de mayor edad as como la
lealtad hacia la profesin por parte de los
especialistas
 Consecuencias del conflicto Disfuncional
Siendo el conflicto disfuncional aquel que disminuye el desempeo de un
grupo, este puede generar cambios como son:

Mayor cohesin de grupo cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en

que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas
para defenderse.

Mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los

mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier
amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte.

Mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de

conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el
grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la
tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preocupacin por satisfacer a
cada uno de los miembros que lo integran
 Consecuencias del conflicto Disfuncional
Mayor valoracin de la lealtad. Aceptar las normas por las que se rige el grupo
es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.

Distorsin de las percepciones, se produce una distorsin de las percepciones

de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la
situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y
entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que
todos los dems.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las

percepciones continan distorsionndose, se produce una situacin de
refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido.

Descenso en la comunicacin lo normal es que se produzca una interrupcin

en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser
marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de
interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. Se puede
alterar el proceso de toma de decisiones.
Gerenciando el conflicto disfuncional
Cinco estilos de manejo de conflictos

1. Forzar en este estilo el comportamiento se centra

en luchar por defender (obtener) los intereses o
metas propias, con independencia de la afectacin
de los de la otra parte, o de las relaciones entre
ambas.

2. Ceder en el otro extremo, el estilo de Ceder se

aplica por las personas que valoran ms las
relaciones que presionar para obtener los
resultados propios.
 Gerenciando el conflicto disfuncional

1. Evitar tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del

conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el
conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser
resueltos por otros con ms posibilidades.

2. En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de

compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las
diferencias.

3. Colaborar. tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que
satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en
conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el
estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas
partes estn dispuestas a compartirlo.
 Gerenciando el conflicto disfuncional

Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario

una decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar
decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de
comportamientos mas flexibles, por considerarlos una debilidad.

Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no

significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda
obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el
problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros.

La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos

equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el
asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que
tenernos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en
asuntos posteriores ms importantes para nosotros
 Gerenciando el conflicto disfuncional
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos
oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente
excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando
la competencia y la colaboracin no tienen xito.

La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios

de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con
la cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso;
resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o
cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es
posible cuando ambas partes la comparten.
 Como conclusin general, se
puede plantear que ningn
estilo o estrategia es
necesariamente el mejor.

Su efectividad depender de
nos propongamos, lo que
podamos alcanzar y de las
circunstancias en las que se
mueve el conflicto.
Gerenciando el conflicto funcional
Comunicacin: Utilizando los canales de comunicacin de la
organizacin, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de
la misma. Con el objeto de crear ambigedades, enfrentamientos
o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.

Incorporar personas ajenas la grupo: Es una tcnica muy

utilizada para devolver la vida a una organizacin o subunidad de
una organizacin que este estancada. Consiste en contratar o
incorporar a personas cuyas actitudes. valores y antecedentes
difieran de los que mantienen los actuales miembros del grupo.
 Gerenciando el conflicto funcional

Modificar la estructura de la organizacin: Cambiar la estructura de la

organizacin es no solo es til para solucionar conflictos sino para crearlos. Si
en una organizacin se generan cambios en los diferentes departamentos por
ejemplo dividindolos, se generara una mayor competitividad . Lo que se
desconoce con cambios de organizacin es si verdaderamente se volver mas
productiva.

Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes tcnicas de estmulos tales como incentivos del
tipo premios, bonos otorgados a quienes rindan mas, etc. Si se utilizan
correctamente estos incentivos ayudaran a mantener un sano ambiente
competitivo que puede traducirse en un nivel de conflicto funcional.
La negociacin un mtodo para manejar conflictos

La negociacin es un proceso mediante el cual

dos o mas partes interdependientes hacen trato
con el objeto de conciliar sus diferencias

Trato distributivos enfoque de adversarios o de

ganar perder. En este caso la Negociacin suma
cero

Tratos integradores enfoque resolucin de

problemas o de ganar- ganar. Negociacin
suma positiva