ESCUELA

PROFESIONAL DE
INGENIERA
INDUSTRIAL Y
PLANIFICACIN
CONTROL DE LAS
OPERACIONES
(PLANCO)

WILTON LPEZ
MIANO
Hospital Puerto Mont wlopezm1@upao.edu.
pe
948329505
Toyota 1
https://www.youtube.com/watch?v=hg5RlapdEtE

Toyota 2
https://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0
Fabricacin de papel
https://www.youtube.com/watch?v=Rc_MsY6s-nA

Restaurante
https://www.youtube.com/watch?v=6fhAchG-jcw
Restaurant Central
https://www.youtube.com/watch?v=IcrTSkOpPyk

https://www.youtube.com/watch?v=957QRV7MqeY
https://www.youtube.com/watch?v=Qt6jpxVnDLk
Clnica Alemana
https://www.youtube.com/watch?v=SEtdXKv_KtY
Hospital Puerto Mont
https://www.youtube.com/watch?v=elCw3TRdlNI
 INTRODUCCION A LA
Unidad 1
PLANIFICACIN Y
ESTRATEGIA Y
CONTROL DE LAS
SUSTENTABILIDAD
OPERACIONES
(PLANCO).
DESARROLLO DE
PROCESOS.
GESTIN POR
PROCESOS.
GESTIN DE
PROCESOS.
ESTANDARIZACIN DE
PROCESOS.
WILTON LPEZ
MIANO
wlopezm1@upao.edu.
pe
 ON

Por operaciones se entienden los procesos de

manufactura,
servicio y atencin mdica mediante los cuales los
recursos de una empresa se transforman en los
productos deseados por los clientes.
Un proceso de manufactura generara algn tipo
de producto fsico, como un auto o una
computadora.
Un proceso de servicio producira un artculo
intangible, como un centro de llamadas que
proporciona informacin a clientes con algn
percance en una carretera. Un hospital que da
servicio a vctimas de accidentes en una sala de
urgencias es un proceso de atencin mdica .
 PRODUCCIN
Pronstico de
Plan estratgico demanda LAR
ALTA GO

DIREC PLA
CIN
Plan Plan de produccin a Plan de ventas a ZO

Financiero largo plazo Largo Plazo

ALTA
DIREC Pronstico de ME
DIA
CION
/DIRE demanda (familias) NO
CCIO
Plan PLA
N DE
Plan Agregado de Plan de ventas a ZO
OPER
Agregado de
ACIO produccin Mediano Plazo
NES Capacidad
Pronstico de C
O
demanda (productos) R
DIREC T
CION O
DE Plan Maestro de Administracin de
OPER
ACIO
Produccin la Demanda P
L
NES A
Z
Pedidos de O

Clientes

2 1
 PRODUCCIN
D
I 2 BOM (Lista de
R 1 Materiales)
E
C
C
MRP Stock
I
O Disponible
C
N Capacidad O

disponible CRP R
D T
E SI Gestin de O

Podemo La Compras P
L
O
P s actuar capacida A
Z
E sobre la d est O
R NO NO
A capacida ajustada
C d? ?
I
O SI
N
E MRP II
S

Plan detallado de
Produccin

Programacin Ordenes de Lanzamiento Supervisin y

en planta produccin y ejecucin correccin de avance
 PRODUCCIN
FORECASTING
PRONOSTICO DE LA DEMANDA
 PRODUCCIN
MPS: Master Production Schedule
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN
 PRODUCCIN
CRP: Capacity Requirements planning
PLANIFICACION DE REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD
Mejor nivel de operacin. Se trata del nivel de capacidad para el que se
dise el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de produccin
en el cual se minimiza el costo promedio por unidad.

Operacin de Galones
LINEAS DE PRODUCCIN 2011 2012 2013 2014 2015
Capacidad utilizada (%) 30.00 41.00 54.00 66.00 77.00
Mquinas 0.90 1.23 1.62 1.98 2.31
Mano de obra 1.80 2.46 3.24 3.96 4.62
 PRODUCCIN

MRP I: Material Requirements

Planning
PLANIFICACION DE REQUERIMIENTO
DE MATERIALES

MRP II: Manufacturing Resourse

Planning
PLANIFICACION DE LOS RECURSOS DE
FABRICACIN
 PRODUCCIN
BOM: BILL OF MATERIALS
Lista de Materiales, rbol del producto, Estructura del producto
OS
ISO 9000
Los estndares ISO 9000 se basan en ocho principios de
administracin de calidad que se definen en el documento ISO
9000:2000.

te iso
n o om
al clie razg
m
r
p nal
ue ide Co rso
foq 2 L 3 l pe
n
1. E de
6 Toma de decisiones
in
t basada en hechos
ges
a
e al
qu
nfo tinua
E a con
4 r
Mejo
OS
7 Relaciones de beneficio
mutuo con los proveedores 8 Gestin por
procesos

Proceso
ISO 9000:2000
un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados
EFQM (European Foundation for Quality Management) Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad
Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones

OS

Es un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar

elementos de entrada en bienes o servicios capaces de satisfacer las
expectativas de distintas partes interesadas: Clientes externos,
clientes internos, accionistas, comunidad, etc.
Productividad
Recursos Resultados
PROCESO
Insumos Productos
Valor agregado

Los elementos de entrada para un proceso son generalmente

resultados de otros procesos.
Los procesos de una organizacin son generalmente planificados
y puestos en prctica bajo condiciones controladas para aportar
valor.
OS
OS
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
POR SU EXTENSIN
1.- PEQUEOS
Microprocesos. Ejm.: Corte de tela.
2.- MEDIANOS
Ejm.: Fabricacin de prendas.
3.- GRANDES
Macroprocesos. Ejm.:
Proceso de gestin empresarial.

4.- MUY GRANDES

Megaprocesos. Ejm.: Proceso de gestin de una cadena de
suministro global.
OS
CLASIFICACION DE LOS PROCESOS
POR SU FUNCIN (ISO 9001:2008)
1.- PROCESOS ESTRATGICOS (DE PLANIFICACIN)
Aquellos que son llevados a cabo por la alta direccin
de la empresa y son generalmente a largo plazo.

Gestin del aseguramiento de la calidad.

Planificacin estratgica
Gestin de la calidad, seguridad y medio ambiente.
Presupuesto.
OS
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
2.- PROCESOS DE REALIZACIN
Aquellos que estn relacionados con la realizacin del
producto e inciden directamente en la satisfaccin del
cliente, se les conoce como de lnea, primarios,
crticos, claves o misionales.
Elaboracin de productos.
Atencin y servicio al Cliente.
Diseo de productos y servicios.
Investigacin de mercados.
Gestin de ventas.
Despacho.
OS
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
3.- PROCESOS DE APOYO (SOPORTE)
Aquellos que dan apoyo a los procesos estratgicos
y de realizacin para alcanzar los objetivos.
Desarrollo y gestin de recursos humanos.
Administracin de la informacin.
Administracin de contratos.
Mantenimiento de instalaciones.
Gestin de abastecimiento.
OS

Un proceso puede subdividirse en sub procesos:

PREPARACIN
DE MQUINAS

CORTE

PRODUCCIN FABRICACIN COSTURA

ACABADOS

CONTROL DE
CALIDAD
OS
ELEMENTOS O RECURSOS DE LOS
Son las 6 M yPROCESOS
definen de manera global todo proceso y cada uno
aporta parte de la variabilidad y calidad del producto.
OS
ELEMENTOS O RECURSOS DE LOS
PROCESOS

MANO DE OBRA.- Protagonista principal. Sus actividades y actitudes

influye en la salida.
MTODOS.- Polticas, normas, procedimientos e instrucciones
para ejecutar un trabajo. Su definicin estandarizada asegura la
calidad y oportunidad de la salida.
MAQUINARIA O EQUIPO.- Complementa el esfuerzo del personal en
la agregacin de valor. Su adecuada calibracin, correcto
mantenimiento y oportuno remplazo definirn apropiados niveles de
precisin y exactitud.
OS
ELEMENTOS O RECURSOS DE LOS
PROCESOS
MATERIALES O SUMINISTROS.- Son las entradas que sern
transformados por el proceso (materiales, partes en proceso y la
informacin). Su calidad asegura el producto.
MEDIO AMBIENTE.- Condiciones de trabajo, como el espacio, la
ventilacin, la seguridad de la planta, la iluminacin, etc.

MEDIOS DE CONTROL.- Instrumentos o recurso utilizados para

evaluar el cumplimiento de los requisitos establecidos por el proceso
y para los resultados del proceso.
OS
CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS

Consiste en identificar y describir: Los resultados que genera y los

elementos de entrada, los recursos utilizados y los requisitos de los
elementos de entrada y salida.
Es necesario definir los indicadores de desempeo para garantizar la
satisfaccin del cliente interno y externo del proceso.

Los indicadores se constituyen en metas del proceso.

Toda meta no alcanzada satisfactoriamente se constituye en una
oportunidad de mejora.
OS
CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS
Toda caracterizacin de un proceso debe incluir:
1.- Nombre del proceso.
2.- Alcance del proceso (inicio y fin).
3.- Identificacin de los elementos de entrada (insumos),
especificando sus requisitos.
3.- Determinar los resultados (bienes /servicios) identificando clientes
y requisitos.
4.- Indicadores de desempeo alineados con los factores de xito de
la organizacin: calidad, precio, tiempo de respuesta, servicio de post
venta, etc.
5.- Factores de conversin: personal, mquinas, equipos e
instalaciones.
6.- Mtodos de trabajo: procedimientos e instrucciones.

05/04/2017 2017 10
OS
Ejemplo de CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS
ESTNDAR DE DESEMPEO PROCEDIMIENTO
QUIN QUIN
ESTANDARD REQUISITOS RESULTADOS REQUISITOS
DEFINE DEFINE
CALIDAD G. CALIDAD *NCA: 0.5% CORTE SUP. PROD. 0.1% defect.
COSTO G. PROD. S/. 25/prenda HABILITADO SUP. PROD. 0.1% error
TIEMPO G. PROD. 3 das/lote CONFECCIN SUP. PROD. 0.4% defect.
SEGURIDAD G. PROD. 0% accidentes ACABADO SUP. PROD. 0.4% defect.
* Nivel de Calidad Aceptable
SUMINISTROS RESULTADOS
QUIN RESULTA
INSUMO REQUISITOS CLIENTE REQUISITOS
PROVEE DOS
TELA ALMACEN. MP Resistencia INICIO: Recepcin
de M.P. Presentacin
HILO ALMACEN. MP Marca FIN: Entrega Dimensionado
100
almacn P.T. VENTAS Tiempo de
BOTN ALMACEN. MP Color, brillo CAMISAS entrega
ETIQUETA ALMACEN. MP Ntida, limpia Acabados

MAQUINAS/EQUIPOS/INSTALACIONES PERSONAL
RECURSOS QUIN DEFINE REQUISITOS QUIN
PUESTO REQUISITOS
EQUIPO CORTE MANTE. Calibrada PROPORCIONA

MAQ. COSER MANTE. Calibrada CORTADOR RRHH 1 ao de exp.

REMALLADORA MANTE. Calibrada COSTUREROS RRHH 1 ao de exp.

TALLER MANTE. Seguro Ed. Superior,

SUPERVISOR RRHH
liderazgo
OS
MEDICIN DE LOS PROCESOS
La ISO 9001:2008 sugiere identificar mtodos de medicin
para evaluar el desempeo del proceso y utilizarlo para la
mejora de este.
El parmetro que mide el desempeo de un proceso se
llama INDICADOR y es la relacin de dos o ms variables.
Ejemplo: 5% de productos rechazados, relaciona los
defectuosos con el total producido.
Los indicadores pueden medir eficacia (resultados
alcanzados), efectividad (relacin entre resultados y metas
planificadas) y eficiencia (resultados entre recursos
utilizados)
CGT 08/04/2017 2017 59
OS
MEDICIN DE LOS PROCESOS
Todo indicador debe tener un estndar de comparacin (meta)
para determinar el nivel de desempeo.
El valor meta (estndar) establecido para un indicador puede
fijarse por alguna de las modalidades siguientes:
1.- Promedio histrico: Por lo menos de 3 periodos recientes de
desempeo estable, mejorado en 10%.
2.- Benchmarking: Referencias de la competencia o estndares
fijados por el sector al que pertenece.
3.- Estndar fijado por el cliente o empresa.
4.- Investigacin: Se disean modelos o escenarios para simular
los procesos y medir los resultados.
La diferencia entre el resultado y el estndar se le considera un
problema y una oportunidad para mejorar.
OS
MEDICIN DE LOS PROCESOS
Ejemplo de indicadores de desempeo de procesos:
CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR
Nivel de satisfaccin de cliente externo.
Nivel de satisfaccin de accionistas.
Nmero de reclamos por mes.
Porcentaje de unidades rechazadas.
CALIDAD Porcentaje de unidades reprocesadas.
Costo de no calidad/ingreso por ventas.
Nivel de retencin de clientes.

CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR

Costo unitario del producto o servicio.
Costo del inventario promedio.
COSTO Costo de mano de obra por artculo.
Costo de material por artculo.
OS
MEDICIN DE LOS PROCESOS
CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR
Unidades producidas/costo total
Unidades producidas/costo de materiales
PRODUCTIVIDAD Tiempo de ciclo de produccin.
Unidades vendidas/horas-hombre
Eficiencia promedio de operarios.
Tiempo unitario de inspeccin.

CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR

Pedidos entregados a tiempo/pedidos totales
OPORTUNIDAD Tiempo de reposicin de pedido.
Porcentaje de pedidos urgentes.
Porcentaje de despachos atrasados.

CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR

Nmero de accidentes graves/por ao
SEGURIDAD Cantidad de actos inseguros/trabajador
Nmero de condiciones inseguras.
Presupuesto para simulacros de prevencin.
OS
MEDICIN DE LOS PROCESOS
CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR
Nuevos productos/ao
FLEXIBILIDAD Nuevas soluciones/ao
Tamaos de lotes de produccin.
Alternativas de pago.

CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR

Nivel de clima laboral.
ADMINISTRACIN Porcentaje de ausentismo.
Inversin en capacitacin.
DE PERSONAL Nmero de sugerencias/empleado-ao
Numero de reconocimientos por ao.

CRITERIO (OBJETIVO) INDICADOR

Impacto ambiental (tierra, aire, agua).
RESGUARDO Nmero de proyectos de reduccin de
AMBIENTAL impacto ambiental.
Penalizacin por contaminacin ambiental.
PROCESOS
ANTECEDENTES
Frederick Taylor (1911): Teora de la administracin cientfica, ayuda
incrementar la productividad, aplicando la divisin del trabajo, especializacin
de los trabajadores y la optimizacin de los tiempos y movimientos.
Henry Fayol (1916): Unidad de mando, la direccin vertical, la jerarqua y el
alcance del control, la delegacin de autoridad, entre otras.
Chester Barnard (1938) y Elton Mayo (1933): Motivacin, satisfaccin y
relaciones humanas del empleado para mejorar la productividad.
Luego de la II Guerra Mundial (1945), EEUU se constituye como el productor
principal aplicando la gerencia orientada a los objetivos.
William Deming (1950): Aplica en Japn el TQM para cambiar el enfoque de la
administracin por funciones a un sistema orientado a los procesos
(orientacin al cliente, trabajo en equipo, mejora continua, etc.).
Chris Argyris (1957), Frederick Herzberg (1959) y Douglas MxGregor (1960):
Relacionan la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de
productividad.
PROCESOS
LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

ACIONISTAS

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

FINANZAS OPERACIONES MARKETING LOGSTICA RRHH

Control de Manteni- Ingenie- Seguridad

Planta Mtodos
calidad miento ra Industrial

Ensam- Acaba- Infraes- Productos

dos Equipos Diseo Obras
ble tructura nuevos

Elctrico Mecnico
PROCESOS
LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Se basa en la administracin por objetivos basada en funciones, Peter Drucker
(1954) lo divulg en su libro The Practice of Management.
Principios clsicos universales:
Unidad de mando.
Homogeneidad de funciones.
Alcance del control.
Delegacin de autoridad.

Elementos:
Lealtad al mtodo en todos los niveles de la organizacin.
Eficaz establecimiento de metas por la alta gerencia.
Metas individuales derivadas de los objetivos estratgicos.
Enorme autonoma para seleccionar los medios y alcanzar los objetivos.
Evaluacin peridica del desempeo con relacin a los objetivos.
PROCESOS
LA ORGANIZACIN FUNCIONAL
Por Carrol y Tosi (1973)
Fortalezas
Permite saber que se espera del personal.
Los gerentes establecen metas y plazo individuales.
Mejora la comunicacin entre gerente y subordinados.
Hace ms justo el proceso de evaluacin, al centrarse en logros especficos.
Permite a los subordinados conocer la eficacia conque estn obrando con
relacin a las metas de la organizacin.
Debilidades:
Depende del estilo de gerenciar de la alta direccin.
Sujeta a la participacin voluntaria de los gerentes, pero si se les obliga a
someterse, puede fracasar el sistema.
Requiere habilidades entre las relaciones interpersonales.
Los cambios constantes de las condiciones, hacen que se cambien los
objetivos de la organizacin, convirtindose en un proceso lento.
Establecer objetivos interesantes y realistas simultneamente suele causar
confusin para los gerentes.
PROCESOS
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Creadores: Deming (1950), Joseph Juran y Philip Crosby.
Se enfoca en el producto y en los clientes.
Se asemejan a mini empresas independientes, donde el gerente del
proceso es responsable de obtener los insumos (materia prima o
personas), del proceso de produccin del bien o servicio, del
marketing y las ventas del producto; por tanto, asume los resultados:
Utilidades o prdidas.
El gerente reporta a la oficina central, donde se coordinan las
relaciones con otras unidades similares.
Se enfoca en los procesos de negocio claves que debe realizar con el
objetivo de obtener, satisfacer y retener a los clientes
Las tradicionales fronteras entre departamentos se eliminan.
PROCESOS

Seguridad
Servicio al cli
ente
Trnsito
Cliente compra Cliente recibe

Organizacin Organizacin por

funcional Proceso
PROCESOS
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Es flexible por naturaleza, y en ella se busca terminar un proceso
total ms que una actividad en particular (Summers, 2006).
Permite una rpida coordinacin entre el personal de la unidad
y responde rpidamente a las variaciones del entorno.
Es ms adecuada cuando se trata de organizacin que
tienen una gran variedad de productos.
Puede verse cules son proveedores y clientes
internos y externos.
Cada proceso est compuesto por un grupo heterogneo de
personas con formacin profesional o tcnica.
Puede evaluarse la productividad del proceso en funcin de
los recursos que usa y de los bienes o servicios que genera.

10/04/2017 2017 10
PROCESOS
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Un costeo ABC es ms fcil de realizar por costearse
los recursos que cada actividad requiere.
Cada proceso es una nanoempresa.
El gerente de procesos (gerente general) maneja
la organizacin con un staff integrador.
El sector construccin y de alimentos masivos lo aplican
con frecuencia donde la amplitud de sus productos lo
justifican la gerencia por procesos.

La desventaja es que los gerentes podran perder una

visin integral de la organizacin y el posible
surgimiento de las diferentes unidades de la empresa.
PROCESOS
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Comunicacin con el cliente

CONCEPTO
Mercado Clientes
potencial DESARROLLO

MANUFACTURA

Formulacin Desarrollo Diseo y

de de soporte al Despacho
estrategias productos cliente de pedidos

Desarrollo de capacidad manufacturera

Organizacin por proceso de Texas Instruments.

Tomado de Hammer y Champy, 1994.
PROCESOS
REACCIN EN CADENA DE LA GESTIN POR PROCESOS
Adaptado de Deming, 1989.
Mejora la calidad de los procesos

Reduce los costos operativos y los gastos

Aumenta la productividad empresarial

Incrementa la competitividad

Mejora el posicionamiento de la empresa ene el mercado

Crea un efecto multiplicador continuo

PROCESOS
REACCIN EN CADENA DE LA GESTIN POR PROCESOS

Tiene efectos multiplicadores y rpidos para lograr

la competitividad empresarial.
Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver a
la organizacin como un gran proceso, que
mediante la frugalizacin o divisin de los procesos
se fracciona en procesos ms pequeos, no por
ello menos importantes, pero si ms fciles de
administrar; lo que hace posible que se tenga una
mejor visin de la empresa y se puede determinar
con ms claridad dnde est fallando.
PROCESOS
LA FRUGALIZACIN POR PROCESOS
Productos
Directos P1 P2 P4 P6 (bienes o
servicios)
PROCESO OPERATIVOS
ENTRADAS SALIDAS

Indirectos P3 P5

PROCESO ADMINISTRATIVOS
Proceso ampliado / extendido
Tipos:
Procesos primarios / operativos: Transforman directos con apoyo de indirectos en productos.
Procesos secundarios / administrativos: Apoyan la transformacin.
Entradas:
Directos: Materia prima (proceso de bienes), personas (proceso de servicio).
Indirectos: Materiales de apoyo a directos.
Salidas: Utilidad vendible, bien o servicio.

2017 10 PIURA 25/04/2017

PROCESOS
LA FRUGALIZACIN POR PROCESOS
Permite que se organice mejor el trabajo. Ejemplo:
Los presupuestos asignados a cada departamento no son cargados
a un centro de costos, sino a cada proceso (costeo de actividades) y
que puede verse mejor donde se invierten los recursos y los
resultados obtenidos.

Introduce el concepto de proveedores y clientes internos.

Los trabajadores tienen la oportunidad de opinar sobre la mejor

organizacin del proceso y se hace en equipo.
PROCESOS
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS La frugalizacin para una fbrica de cemento.
Cemento de
Materiales P1 P2 P3 P4 P5 P6 buena
calidad
PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADAS SALIDAS

P7

Indirectos P9 P10 P11 P8

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Entradas: Caliza, arcilla, arena, hierro, yeso.
Indirectos: Maquinaria, herramientas, combustible, energa elctrica, agua.
P1 Extraccin de materia prima. P7 Facturacin.
P2 Trituracin y molienda. P8 Contabilidad. Salidas: Cemento de
P3 Homogenizacin de materia prima. P9 Logstica. buena calidad.
P4 Calcinacin, generacin de clinker. P10 Mantenimiento.
P5 Transformacin del clinker en cemento. P11 Control de calidad.
P6 Envase y empaque.
PROCESOS
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS La frugalizacin para un restaurante

Cliente Cliente
P1 P2 P4 P6
insatisfecho satisfecho

PROCESOS OPERATIVOS
ENTRADA SALIDA

P7

Indirectos P3 P5 P8

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Entrada: Cliente insatisfecho. P5 Proceso de cocina.
Indirecta: Vveres, licores. P6 Proceso de despedida.
P1 Proceso de operacin. P7 Proceso de facturacin.
P2 Proceso de bar. P8 Proceso de contabilidad.
P3 Proceso de almacenaje. Salida: Cliente satisfecho que
P4 Proceso de comedor. regresa y trae otros clientes.
PROCESOS
Secuencia para implantar un sistema de administracin por procesos
Identificar los procesos operativos y administrativos mas importantes.

Determinar las fronteras de los procesos.

Identificar proveedores y clientes de cada proceso.

Comprender los procesos, su misin y objetivos.

Desarrollar la visin de los nuevos productos.

Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso.

Calificar cultura y poltica de cada proceso.

Evaluar la salud de cada proceso.

Disear y simular los nuevos procesos.

Desarrollar acciones de cambio y modernizaciones permanentes.

Permitir flexibilidad ante las variaciones del entorno y adecuarse al mismo.

PROCESOS

Tpico proceso inter funcional

Anlisis
E de la S
compete Investigacin Manufactura A
N ncia Marketing
y desarrollo L
T
R Nuevo I
A Desarrollo de nuevos productos (proceso) produ D
D cto A
A S
S Investigaci
n de
mercados
Funciones
PROCESOS
COMPARACIN ENTRE ORGANIZACIONES FUNCIONALES Y POR PROCESOS
ORGANIZACIONES FUNCIONALES
Orientada a la tarea.
Mximo desarrollo y utilizacin de
habilidades y especialidades.
Divisin efectiva del trabajo.
Economas de escala en plantas y equipos.
Desarrollo de actividades especficas.
Efectiva contratacin y lnea de carrera de
expertos.
Flexibilidad y agilidad limitadas.
Responsabilidad limitada.
ORGANIZACIONES POR PROCESOS
Orientada al cliente.
Competencias amplias en diversas tareas.
Mejor coordinacin e integracin del
trabajo.
Controles de costos ms simples.
Mayores niveles de crearividad.
Mayor satisfaccin de las tareas.
Mejores tiempos de respuesta rapidez.
Responsabilidad compartida.