ANA M GALVIS

GESTION ADMINISTRATIVA
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Un equipo de trabajo es un
conjunto de personas que se
organizan de una forma
determinada para lograr un
objetivo comn. En esta
definicin estn implcitos los
tres elementos clave del trabajo
en equipo:
1. Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados
por personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas
diferenciales (experiencia, formacin, personalidad,
aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados
que obtengan esos equipos.
2. Organizacin: existen diversas formas en las
que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada
meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta
organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone
que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo
independiente, pero es responsable del total de los resultados del
equipo.
3. Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un
conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos
los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del
buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas
personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
El concepto de sinergia es
clave en el trabajo en equipo.
Supone que los resultados de
un equipo de trabajo pueden
ser superiores a la suma de
los esfuerzos y capacidades de
cada uno de los miembros de
ese equipo. Ello va a depender
de una buena organizacin y
de que el objetivo sea
realmente comn,
comprendido y aceptado por
todos los componentes del
equipo de trabajo.
Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del
equipo trabajo son superiores a los esperados,
generando una gran motivacin y una gran cohesin o
unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del
siguiente modo:
2+2=5
El que un equipo de trabajo
obtenga resultados ms o
menos positivos, va a
depender, como hemos visto,
de
las personas que lo integran,
del modo en que esas
personas se organicen para
lograr los objetivos, y de
la compatibilidad entre las
metas personales y los
objetivos del equipo.
Desde el punto de vista de las competencias,
podramos decir que los resultados de un equipo
de trabajo, dependen bsicamente, de tres
competencias clave:
1. SABER: esta competencia engloba las caractersticas
diferenciales entre los miembros del equipo de trabajo, as como
determinadas caractersticas del equipo como tal.
2. PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de
poner en funcionamiento todos sus recursos para el logro de los
objetivos.
3. QUERER: hablamos de motivacin, de la compatibilidad entre
objetivos personales y objetivos del equipo
Como ya se ha visto, una
de las principales
ventajas del trabajo en
equipo es el efecto
sinergia, la posibilidad
de obtener resultados
que van ms all de las
capacidades de los
componentes del equipo.
Pero para las personas y
las organizaciones tienen
otras ventajas, algunas
de las cuales se indican a
continuacin.
 Para las Personas
1. Incremento del aprendizaje individual al compartir
conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc.
2. Satisfaccin de necesidades sociales
3. Desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de
persuasin
4. Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

1. Toma de decisiones con ms informacin
2. Desarrollo de proyectos complejos
3. Diagnstico y solucin de problemas
4. Creatividad
5. Mayor aceptacin e implicacin con las decisiones
6. Fuerza laboral ms flexible
El trabajo en equipo, si no est bien
gestionado puede tambin provocar
algunos problemas que se indican a
continuacin:
1. Prevalencia de los objetivos
personales sobre los del equipo
2. Conflictos interpersonales e
individualismos
3. Toma de decisiones ms arriesgadas
4. Menos esfuerzo de algunos
componentes
5. Presin hacia el conformismo y la
uniformidad
6. Incapacidad de llegar a acuerdos
7. Mayor consumo de tiempo
Existen diversas
tcnicas para trabajar
con equipos pequeos.
Los equipos discuten y
toman decisiones que
expresan los portavoces
o un coordinador. Entre
los principales se
encuentran los
siguientes:
 El objetivo de esta tcnica es ampliar
conocimientos, desarrollar habilidades de
anlisis, de escucha, de respeto, etc.
Consiste en que un grupo pequeo discuta
libremente sobre un tema, normalmente
conducido por un coordinador.
Normalmente se trata de buscar soluciones
a un problema, tomar una decisin, etc.
Una vez establecidas las normas y
objetivos, el coordinador formula el tema
con precisin. Comienza la discusin libre
e informal entre los miembros del equipo.
El coordinador puede utilizar algn breve
intervalo para recapitular lo tratado,
destacar los objetivos logrados, o insistir
en algn aspecto tratado superficialmente.
A lo largo del proceso debe preocuparse
por lograr que todos participen en la
discusin y controlar el tiempo. Una vez
finalizada la discusin, y tras un breve
resumen de las conclusiones a las que se ha
llegado (realizado por el coordinador o por
un secretario), se toma la decisin.
 Se trata de estudiar de modo analtico y
exhaustivo un caso teniendo en cuenta todos los
detalles para extraer conclusiones relevantes. Su
objetivo es desarrollar las habilidades de anlisis
y solucin de problemas desde una perspectiva
global, teniendo en cuenta toda la informacin
disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolucin de
casos, es muy importante, en una primera fase,
identificar los hechos relevantes del caso, que
suelen estar presentes en la informacin
aportada. A continuacin, se identificarn los
problemas generados por estos hechos. Los
problemas no siempre son obvios, y para
detectados hay que tener en cuenta todas las
circunstancias descritas en el caso. Una vez
identificados los problemas se podr abordar la
bsqueda de soluciones, examinando la
viabilidad de cada una de ellas.
 Se trata de estudiar de modo analtico y
exhaustivo un caso teniendo en cuenta todos
los detalles para extraer conclusiones
relevantes. Su objetivo es desarrollar las
habilidades de anlisis y solucin de
problemas desde una perspectiva global,
teniendo en cuenta toda la informacin
disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolucin
de casos, es muy importante, en una
primera fase, identificar los hechos
relevantes del caso, que suelen estar
presentes en la informacin aportada. A
continuacin, se identificarn los problemas
generados por estos hechos. Los problemas
no siempre son obvios, y para detectados
hay que tener en cuenta todas las
circunstancias descritas en el caso. Una vez
identificados los problemas se podr
abordar la bsqueda de soluciones,
examinando la viabilidad de cada una de
ellas.
 Esta tcnica, tambin denominada
"brainstorming", busca crear en el
grupo un clima informal, altamente
permisivo, sin crticas ni tensiones,
estimulando el desarrollo imaginativo
para que se puedan producir ideas
novedosas.
En un clima de relajacin y armona, a
travs de todos y cada uno de los
componentes, se exponen soluciones de
todo tipo, (aunque parezcan a veces
irracionales), al problema o tema
propuesto. Es una tcnica
eminentemente creativa.
 El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y
pensar sobre l. El coordinador precisa el tema y explica la
tcnica. Debe insistir en que las personas digan todo lo que se les
viene a la cabeza, aunque piensen que no es relevante. Las
aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo, generan un
mejor clima y pueden sugerir propuestas ms "serias". Conviene
designar un secretario que toma nota de todas las aportaciones.
En una primera fase de creacin los miembros del equipo van
aportando ideas que se les ocurren, expresadas en frases cortas.
Se permite la asociacin de ideas, las aportaciones ms
disparatadas pueden inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se
habran producido. Es importante la cantidad, cuanto mayor sea
el nmero de ideas, ms posibilidades hay de llegar a soluciones
mejores. Adems, aparte de dar sus propias ideas, los
componentes del equipo pueden sugerir que las ideas de otros
sean mejoradas o combinar varias ideas en una.
En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de las
soluciones, se eligen las mejores, se concretan y se determina que
personas las llevarn a cabo, con qu medios, etc.
 A la hora de abordar el trabajo en equipo, es
importante tener en cuenta que la eficiencia
en los resultados depender de que no se
consuma tiempo en exceso, y para ello es
importante una buena gestin del mismo.
Una tcnica que da buenos resultados,
consiste en dividir el tiempo disponible o
estimado para realizar la tarea en tres
etapas, en las que se abordarn diversas
fases del trabajo. Es importante que el
coordinador u otro miembro del equipo lleve
un control del tiempo invertido en cada una
de estas etapas.
 En una primera etapa de puesta en escena, se concretarn los
objetivos a lograr y se escoger el mtodo de trabajo ms
adecuado para ello, estableciendo las normas a seguir (turno de
intervenciones, cmo se va a tomar la decisin), y asignado
los roles necesarios (coordinador, secretario, portavoz, etc.). Esta
etapa consumir, como mximo el 20% del tiempo disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que
consumir, como mnimo, el 70% del tiempo. Se pondr en
prctica el mtodo seleccionado para realizar la tarea y se harn
respetar las normas establecidas.
La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la
decisin final, y consumir, como mximo, el 20% del tiempo.
Para evitar la aparicin de los
potenciales problemas que
antes se han sealado, hay
que dar importancia a
aspectos como la eleccin de
las personas que forman el
equipo de trabajo, buscando
sinergias entre sus
caractersticas diferenciales,
establecer claramente los
objetivos, y organizarse del
mejor modo para el logro de
los mismos. Pero, adems, los
componentes del equipo deben
respetar una serie de normas:
 Respeto a las ideas y puntos de vista de los dems
El equipo no es monopolio de nadie
Compartir xitos y fracasos
Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervencin,
formas de tomar decisiones, etc.)
Realizar crticas constructivas
Controlar las emociones
Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la
fuerza
Hemos dicho que cada integrante
de un equipo, asume
un rol dentro del mismo. Lo
usual es que cada persona
asume un rol segn su
personalidad. Hasta el momento,
no existe una clasificacin de
roles con los que todos
los tericos estn de acuerdo, sin
embargo, se puede
intentar la siguiente
clasificacin: moderador,
colaborador, creativo,
relacionista y evaluador.
 El moderador dirige, coordina, orienta, motiva
y controla a los otros integrantes, dependiendo
de quien asuma este rol, puede ejercerlo de
forma autocrtica, consultiva, democrtica,
anrquica, orientadora o relajada.
El colaborador secunda, complementa,
apoya, sustenta y respalda la labor de todo
el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.
El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y
nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona
tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas
ajenas a l.
El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo
cuando ste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los
procedimientos
Cmo construir una cultura de
trabajo en equipo?
Fomentar el trabajo en equipo es la
creacin de una cultura de trabajo en
la que prime el valor de la
colaboracin. En un entorno de
trabajo en equipo, la gente entiende y
cree que el pensamiento, la
planificacin, las decisiones y
acciones son mejores cuando se hacen
en forma cooperativa. La gente
reconoce, e incluso asimila, la
creencia de que "ninguno de nosotros
es tan bueno como todos nosotros."
Es difcil encontrar lugares de trabajo
que ejemplifican el trabajo en equipo.
En Estados Unidos, las instituciones,
como escuelas o estructuras
familiares hacen hincapi en ganar,
ser el mejor. Los trabajadores rara
vez se plantean el trabajo en equipo y
la colaboracin real.
 Los jefes ejecutivos comunicarn la
expectativa clara de que se espera que
el trabajo en equipo y la colaboracin
son la base. Nadie es dueo de su
trabajo o el proceso por s mismo. Las
personas que realizan los procesos de
trabajo y los puestos estn abiertos y
receptivos a las ideas y las
aportaciones de otros en el equipo.
El trabajo en equipo es recompensado
y reconocido. El Llanero Solitario,
aunque sea un excelente trabajador, se
valora menos que la persona que logra
sus resultados con otros mediante el
trabajo en equipo. La Compensacin,
bonus y premios dependen de las
prcticas de colaboracin tanto como
contribucin individual y al grupo.
 Los miembros de la organizacin hablan de identificar el valor de una cultura de
trabajo en equipo. Si los valores son formalmente por escrito y compartido, trabajo
en equipo es uno de los cinco o seis clave.
Los objetivos deben ser alcanzables, motivantes y consensuados. Adems deben
depender del rendimiento individual, pero tambin del equipo.
El sistema de gestin del rendimiento y la valoracin del personal pone nfasis en el
trabajo en equipo. A menudo, las valoraciones son de 360 grados (tanto de superiores
como de subordinados).
Formar equipos para resolver los problemas reales de trabajo y para mejorar los
procesos. Proporcionar capacitacin en mtodos sistemticos para que el equipo
gaste su energa en el proyecto, no en encontrar la manera de trabajar juntos como
un equipo para acercarse a ella.
Mantenga reuniones del departamento para revisar los proyectos y el progreso, para
obtener datos generales, y para coordinar los procesos de trabajo compartido. Si los
miembros del equipo no se llevan bien, examinar los procesos de trabajo de mutuo
propio. El problema no es por lo general la personalidad de los miembros del equipo.
Es el hecho de que los miembros del equipo a menudo no estn de acuerdo en cmo
van a entregar un producto o un servicio o los pasos necesarios para lograr algo.
Contribuir a la diversin y oportunidades compartidas en la agenda de la
organizacin. Por ejemplo: llevar a los equipos a un evento deportivo, patrocinar
cenas en un restaurante, ir de excursin a un parque de atracciones, celebrar una
reunin mensual de la empresa, patrocinar equipos de deportes...
Celebre los xitos del equipo en pblico. Favorecer el sentido de pertenencia.
En psicologa y filosofa,
motivacin son los estmulos que
mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir
en ellas para su culminacin.
Este trmino est relacionado con
el de voluntad y el del inters.
Las distintas escuelas de
psicologa tienen diversas teoras
sobre cmo se origina la
motivacin y su efecto en la
conducta observable.
Motivacin, en pocas palabras, es
la Voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas
de la organizacin, condicionado
por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad
personal.
 La motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus,
que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin
puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando
o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese
medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el
trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado".
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.
Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese "algo" es
necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin
a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.
Los motivos pueden agruparse en diversas
categoras:
En primer lugar figuran los motivos racionales y los
emocionales.
Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo,
segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar
de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.
El liderazgo es el proceso de influir en
otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Se entiende como la capacidad
de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar
y evaluar a un grupo o equipo. Es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea
ste personal, dirigencial o institucional.
Tipos de liderazgo. Segn la opinin de
expertos en Desarrollo Organizacional,
existen pocos tipos de liderazgo.
En opinin de otros, no es que existan
varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los lderes son personas
(individuos con caractersticas personales
definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o
han adquirido la facultad de dirigir,
circunstancia que no necesariamente
implica que sea un lder.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
1. Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por
un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que
ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
2. Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un
grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para
dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas
jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley.
Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella.
3. Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos
pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su
autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera
se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del
liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as
que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia
del mismo. Es una contradiccin perse.
Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin
seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de
lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre
(como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que
el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una
autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus
contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia
a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo"
puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo
de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin
o producto que toma la primera posicin en algn mercado