Lateral Recta a Cholula No.

68-A La Trinidad Bello

Horizonte, Cuautlancingo Pue. Tel 01(222) 2 96 65 85
 CURSO

ADMINISTRACIN DE COMPRAS Y SELECCIN,

EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES

Ing. Augusto Hernndez Franco Reg. S.T.P.S. HEFA440115SA9 005

19, 20 y 21 de Marzo de 2015
 ESTRUCTURA DEL CURSO
1. DEFINICIN, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE
COMPRAS
Administracin de Compras, Conceptos y Funciones.
Importancia de la Administracin de Compras.
2. ANLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS
3. LA NEGOCIACIN EN COMPRAS
Objetivos y Estrategia de la Negociacin.
La Negociacin.
Seguimiento
4. CONTRATOS DE COMPRAS
 ESTRUCTURA DEL CURSO
5. SELECCIN, EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES
Criterios para Evaluar a un Proveedor Potencial.
Valoracin de la Motivacin.
Identificar, Tamizar e Investigar Proveedores.
Evaluacin y Seleccin.
Homologacin de Proveedores.
Desarrollo de Proveedores
6. ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA ADMINISTRACIN DE COMPRAS
7. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ( SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT)
8. e Procurement (Compras va Internet
 Objetivo, Propsito y Expectativas del Curso
1. Adquirir conocimientos prcticos sobre el proceso correcto para gestionar de
forma eficiente las compras y los proveedores en funcin de las necesidades de
las operaciones o los objetivos comerciales.
2. Comprender que la Logstica del Aprovisionamiento, se ocupa del proceso de
Adquisicin y Almacenamiento de productos que pueden ser materias primas,
materiales, partes, piezas, etc., desde los proveedores hasta el cliente en lnea
con la estrategia global de la empresa.
3. Dada su importancia, existe la necesidad de que su diseo sea flexible,
sincronizado con los sistemas de produccin, control y reduccin de costos y
desarrollo de herramientas analticas y de control.
ADMINISTRACIN DE COMPRAS
 ADMINISTRACIN DE COMPRAS
Compras es el proceso de adquisicin de insumos, repuestos y
materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio
conveniente, puestos a disposicin de operaciones en el lugar y
momento requerido
 ADMINISTRACIN DE COMPRAS
1. Consiste en suministrar de manera ininterrumpida
materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera
directa o indirecta a la cadena de comercializacin o de
produccin.

2. Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el

momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.
 OBJETIVOS DE COMPRAS
1. Continuidad del Abastecimiento
2. Negociar precios convenientes
3. Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros
4. Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por
obsolescencia, deterioro, duplicidad
5. Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en funcin
a nuevos procesos productivos
6. Mantener costos de adquisicin y mantenimiento de stocks a niveles
adecuados, acorde a la estructura de operacin
 Purchasing Managers' Index
El ndice PMI (en espaol: ndice de Gestores de Compras) es un
indicador macroeconmico que pretende reflejar la situacin econmica de
un pas basndose en los datos recabados por una encuesta mensual de sus
empresas ms representativas que realizan los agentes de compra . Lo
elabora la empresa Markit Economics desde abril del 2008.
Su mayor peculiaridad radica en la metodologa, ya que no se trata de una
encuesta de opinin ni de expectativas, sino que versa sobre datos reales
pero sin llegar a preguntar por cifras concretas. La importancia del PMI
radica en que es un inmejorable indicador de la situacin y direccin de una
economa.
El ndice PMI se obtiene a partir de las respuestas a unos cuestionarios que
se remiten mensualmente a los profesionales de compras
 Purchasing Managers' Index
TOMA EN CUENTA:
Nuevos pedidos (30%); Produccin (25%); Ocupacin (20%)
Trmino de entrega de proveedores (15%); Stock de compras (10%)
Si el ndice PMI resultante est por encima de 50, indica una expansin; por
debajo de 50, contraccin y si es inferior a 42, anticipa una recesin de la
economa nacional. La participacin en la confeccin del PMI da a las
empresas colaboradoras el privilegio de acceder gratuitamente a los
resultados de todos los estudios publicados por Markit Group.
En el caso de los EU, Markit la elabora en colaboracin con el Institute for
Supply Management, de donde toma el nombre de ndice ISM.
 ADMINISTRACIN DE COMPRAS
1. Planeacin : Generacin, planes y estrategias
2. Ejecucin: Implementar tcticas y acciones.
3. Control y seguimiento: Mecanismos de seguimiento.
Las Decisiones Estratgicas en Compras
ANLISIS DE MERCADO
 Estudios de los Mercados de Compra
Deberan hablar sobre :

Evolucin de los precios de los productos o materiales

Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados
El nivel de servicio logstico del mercado
Costos logsticos implicados en la adquisicin de material
 NEGOCIACIN EN COMPRAS
La eleccin del proveedor adecuado se har finalmente en funcin de la
negociacin de condiciones establecidas por el cliente.

En todo proceso de negociacin es fundamental considerar aspectos

claves, tanto tcnicos, econmicos como logsticos, para poder ofrecer
la cotizacin ms competitiva de acuerdo a las necesidades del cliente,
 NEGOCIACIN INTEGRATIVA EN COMPRAS
Separe las personas del problema.

Cntrese en intereses no en posiciones.

Genere alternativas para beneficio mutuo.

Insista en criterios objetivos.

 EVALUACIN DE PROVEEDORES
El proveedor debe pasar por un proceso de homologacin basado en
una auditora de planta.

El Gestor de Compras debe realizar una clasificacin y actualizacin de

los perfiles de sus proveedores.
 Agrupacin de Proveedores por Industria
Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite
competir y desarrollar sus ventajas competitivas.

Industria Comunicaciones ( Banda Ancha, Cable )

Industria Consumo ( Consumo Masivo )

Industria Educacin ( e-learning, Capacitacin )

Industria Transporte ( Areo, Terrestre, Martimo )

Industria Finanzas etc. ( Bancos )

 Crossdocking Retail
Adecuacin de los Proveedores a los Estndares de
Almacenamiento.
 EVALUACIN DE PROVEEDORES
1. Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los
proveedores en cuanto a resultados de los indicadores crticos
definidos por la empresa.
2. Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al ao y de
manera presencial.
3. Objetivos especficos de este proceso son:
Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a ser
utilizados, objetivos y lmites
Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre s, a corto y largo plazo.
Construir relaciones a largo plazo
 EVALUACIN DE PROVEEDORES Y REAS DE ACCIN
1. Costo de los materiales, servicios y transporte
2. Calidad de las materias primas o mdulos
3. Suministro en cantidad y tiempo
4. Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los proveedores
como en su participacin en la innovacin de los productos del
cliente,
5. Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
6. Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas
financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y
7. Estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia de la
cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la
compradora.
 PUNTUACIN Y EVALUACIN DEL PROVEEDOR

Precio de Inventario Tiempo de

Factores de desempeo del proveedor Costo de
compra del introduccion
Ciclo Seguridad transporte
componente del producto
Tiempo de espera de resurtido X
Desempeo de la puntualidad X
Flexibilidad del suministro X
Frecuencia de la entrega/Tamao mnimo del lote X X X
Calidad del suministro X X
Costo del transporte entrante X
Trminos del precio X X
Capacidad de coordinacin de la informacin X X
Capacidad de colaboracin en el diseo X X X X X
Tipos de cambio, impuestos y derechos X
Viabilidad del proveedor X X
 EVALUACIN DE LA GESTIN DE COMPRAS
Evaluar permite darle direccin a las acciones:

Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que

produzcan los resultados esperados
La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una
cantidad razonable de recursos para realizar la accin
La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de
las acciones estn alineados con los objetivos globales que se
quiere atender
La consistencia de las acciones, es decir, que no sean
contradictorias entre s
 EVALUACIN DE LA GESTIN DE COMPRAS
Evaluar permite disear y redisear las prcticas de trabajo de la
institucin
Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cmo se est
haciendo, por ejemplo, la recepcin y registro de materiales en
bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al
personal.
 LISTADO DE INDICADORES
Duracin de los inventarios: es el nmero de das en que se
consumira los stocks disponibles de un material a los niveles de
consumo promedio de la institucin.

Quiebres de inventario: frecuencia de casos en que una institucin se

queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega.

Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se

solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas.

Tiempo de despacho de la orden de compra: tiempo que transcurre

entre que se solicita la compra de un material y se despacha al
proveedor la orden de compra respectiva.
 LISTADO DE INDICADORES
Cantidad de peticiones de oferta enviadas: corresponde al nmero de
proveedores a los cuales se enva una peticin de oferta para los
procesos de cotizacin (para la operacin en ChileCompra, corresponde
al nmero de proveedores que son notificados de las cotizaciones va e-
mail).
Cantidad de ofertas recibidas: corresponde al nmero de ofertas o
cotizaciones recibidas en un proceso de compra.
Indicadores de satisfaccin de usuarios: corresponden a una
calificacin de la calidad de servicio percibida por los clientes internos
del rea de adquisiciones, normalmente considera distintos mbitos.
Indicadores de evaluacin de proveedores: corresponden a una
evaluacin de la calidad de servicio entregada por los proveedores.
Normalmente se asocia a una clasificacin de los proveedores.
Relacin de Indicadores con Objetivos de Gestin
Estrategia de Compras
 Desarrollo de la Estrategia de Compras

Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la

empresa
Segmentacin de productos/servicios que la empresa compra

Estudios de los mercados de compra

Elaboracin de la estrategia de compras

Organizacin del rea de compras

 Adaptacin de los Objetivos de la Funcin de
Compras a los Objetivos de la Empresa
Corporativos
Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar
Centralizacin/Descentralizacin

De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el diseo del producto
hasta su lanzamiento al mercado
Aumento de flexibilidad garantizar suministros
Introduccin de nuevos productos
 Adaptacin de los Objetivos de la Funcin de
Compras a los Objetivos de la Empresa

Introduccin Crecimiento Maduracin Declive

- Rapidez de introduccin - Minimizacin de Costos

- Rapidez de incorporacin - Calidad esperada
de innovaciones - Nivel de servicio con bajo
- Capacidad de crecimiento costo de inventario

Proveedores Proveedores
Flexibles Atencin en costo y servicio
Innovadores Subcontratacin de actividades
Capacidad de crecimiento Estandarizacin y optimizacin
de procesos y productos
 Segmentacin de Productos / Servicios
que la Empresa Compra
MODELOS DE SEGMENTACIN DE COMPRAS
Kraljic 1983
Impacto en la Rentabilidad vs Riesgo en el suministro
Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos, Determinar
la estrategia adecuada y Elaborar un plan de accin
Elliott Shircore & Steel 1985
Rentabilidad / Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
Suministro
Van Weele 1992, 1994
Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el Suministro
Bensaou 1999
Inversiones especficas de los proveedores vs Inversiones especficas de
los compradores
 Segmentacin de Productos / Servicios
que la Empresa Compra
Matriz de Kraljic
Dimensin interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Productos Productos
Apalancados Estratgicos
Ofertas Alianzas con
Competitivas Proveedores

Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella

Sistema Asegurar el
de Contratacin Suministro
RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensin Externa
IMPACTO FINANCIERO y COMPLEJIDAD COMERCIAL MATRIZ DE KRAJLIC
Productos Apalancados (Commodities) 30 Productos Estratgicos 15
Mercados Comerciales Mercados Competitivos
ALTO - 80% del Total

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los
( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios
- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratgicos - Seleccin detallada de proveedo-
Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales
a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integracin - Intervencin del proveedor en las
mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de
- Consorcios - Centralizar las compras productos
- Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de
- Tercearizacin proveedores

60% del valor 15% del valor

Productos Rutinarios (indirectos) 3,456 Productos Cuello de Botella (crticos) 10

Mercados Fciles Mercados Tcnicos
Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones
BAJO - 20% del Total

- Sistemas de - Estandarizacin y reduccin de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-

Contratacin referencias el suministro siones detalladas
Optimizar la que agilicen el - Simplificacin de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Anlisis de riesgo: sector, peso
Gestin Proceso administrativos suministro do productos especfico del comprador en el
Administrativa - Participacin de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global
- Catlogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia
Electrnico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras
- Reducir nmero de proveedores - Desarrollo de - Reducir nmero de proveedores
- Tercearizacin proveedores

22% del valor 3% del valor

0 BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor

RIESGO DE SUMINISTRO
 ESTRATEGIA DE PRODUCTO MERCADO

MATRIZ DE MERCADOS DECISIONES ORGANIZATIVAS

Productos Productos
Apalancados Estratgicos Centralizar las compras +
COMPLEJIDAD COMERCIAL

Mercados Reducir el nmero de proveedores:

Mercados
Comerciales Competitivos Apalancados y Cuellos de Botella
Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella Responsabilidad de la Direccin:
Mercados Mercados
Estratgicos y Mercados
Fciles Tcnicos Competitivos
COMPLEJIDAD TECNICA
Descentralizar: Rutinario y
Mercados Fciles
 Niveles de Desarrollo de Abastecimiento y
alternativas de mejoras en Costos / Beneficios
NIVEL 1
1. Compra Apalancada
Volumen
Consolidacin/Optimizacin
Basada en la compra
Puntos de
Apalancamiento
Utilizar costos fijos del
proveedor al mximo
Aprovechar
competitivamente la
estructura de abastecimiento
Apalancar la participacin de
mercado del proveedor
Mejorar las capacidades de
negociacin y contratacin
Trminos y condiciones con
consideraciones ms
amplias
Comprar x Menos
NIVEL 2
2. Compra Conectada
Integracin Proveedor /
Comprador
Minimizacin del costo de la
conexin
Puntos de
Apalancamiento
Mejorar la coordinacin /
predictibilidad y exactitud de
las proyecciones
Flujos logsticos / roles de
aporte de valor optimizados
Flujo ptimo de informacin
Eliminar actividades
redundantes que no
agreguen valor
Productividad mejorada del
costo del proveedor
Compromisos para
posibilitar las inversiones del
proveedor
I M P A
Comprar Mejor
NIVEL 3 NIVEL 4
3. Compras Econmicas 4. Ventas Integradas
Gestin del Valor / Estrategia Comercial
Optimizacin
Puntos de Puntos de
Apalancamiento Apalancamiento
Participacin temprana y Integrar productos y
creciente del proveedor en el servicios multi-compaa y
diseo de la solucin portafolio de canales
Complejidad reducida / Compartir el riesgo
especificaciones inteligentemente
simplificadas Maximizar las capacidades y
Mayor estandarizacin el potencial del proveedor
Objetivos de tiempos de Administra relaciones
respuesta complejas con el canal
Racionalizacin de Utiliza en forma transversal
requerimientos la estructura y los recursos
Incentivos para lograr el operativos de los distintos
costo total participantes de la cadena
de abastecimiento
C T O
Consumir Mejor Vender Mejor
 Niveles de Beneficios de Abastecimiento

Porcentaje de mejora de
Costos / Beneficios

Nivel 4:
Venta Integrada
Nivel 3:
Compra Econmica Incremento
Nivel 2: de beneficios
Compra Conectada Vara
Ampliamente
Nivel 1:
5-25%
Compra Apalancada
Nivel 0:
Compra del Usuario 5-15%

Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor

 Estudios de los Mercados de Compra

Nos deberan hablar sobre :

Evolucin de los precios de los productos o materiales

Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera
Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados
El nivel de servicio logstico del mercado
Costos logsticos implicados en la adquisicin de material
 Elaboracin de la Estrategia de Compras

Alineacin de objetivos Segmentacin de Realizacin de estudios

de empresa y funcin productos y de mercado de
de compras proveedores proveedores/productos

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definicin de necesidades de sistemas de informacin
Relacin de la funcin de compras con otros departamentos
Programas de estandarizacin
 Estrategia de Compras

Debe ser:
Plan documentado
Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia
Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y
externas.
Parte de un proceso interactivo que d objetivos claros en un entorno
cambiante.
 Estrategia de Compras

Los caminos de compras:

Comprar por menos

Comprar mejor

Consumir mejor

Vender mejor
Midiendo la Gestin de Compras:
Indicadores de Gestin
 INDICADORES DE GESTIN

Con la intencin de mejorar la performance de las organizaciones se

necesitan considerar diferentes indicadores especficos para cada
proceso.
Los indicadores de gestin estn relacionados con:
Mejoras en la calidad de la informacin
Optimizacin en el uso de los activos fijos
Optimizacin en el uso del capital de trabajo.
Crecimiento de eficiencia
 INDICADOR DE PEDIDO PERFECTO

Nmero Entregas Entregas Facturac. Calidad del Entregas

Pedido A Tiempo Completas Sin Prob. Producto Perfectas

1 1 0 0 0 0

2 1 0 1 1 0

3 0 0 1 1 0

4 0 1 0 1 0

5 1 1 1 1 1

60% 40% 60% 80% 20%

 QUIEBRES DE STOCK

14
11.1
12
10.7 11.9
10
% 8 5.3
6 4.8
3.7
4
3.7 1.4 4.3
2 3.5
2.8
1.9
0

ne
ov
ar

ep
o

l
Ju
ay
M

E
N
M

Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)

 Evolucin del Entorno Empresarial

Modelo basado en la Oferta Demanda

Alta Customizacin
Reduccin del Ciclo de Vida de los Productos
Empresas con procesos cada vez ms flexibles
Entornos Cerrados de Negocios Entornos de
Colaboracin
Globalizacin Generalizada Competencia y
Oportunidades

Proveedores/Clientes
 Evolucin del Modelo de Compras

Modelo Negociacin Proveedores Enfoque Presin

Clsico Anual Varios Precio Moderada
Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad Elevada
Socio Largo Plazo Pocos I+D / Mejor Continua Constante
Global Transparente Globales CM Cadena de Valor Creciente

Proveedores/Clientes
 Abastecimiento como parte del
Proceso Logstico
Abastecimiento es la funcin logstica que proporciona a las reas
de la empresa, de los insumos, repuestos y materiales necesarios
para el cumplimiento de su misin productiva.
 Compras como parte de la Funcin de
Abastecimiento
Compras es el proceso de adquisicin de insumos, repuestos y
materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al
precio conveniente, puestos a disposicin de operaciones en el
lugar y momento requerido.
Competencia entre Cadenas de Suministro

Flujos de Informacin, Productos, Dinero

 Relevancia de la Funcin de Compras en la
Empresa

Cambios en la
Cambios de funcin de compras
Cambios Competencia
en el entorno como integrador
entre empresas de los elementos
empresarial a competencia externos de la
entre cadenas cadena
 Funcin Ampliada de Compras

Clsicas Nuevas
Aseguramiento de la Continuidad del
Reduccin de Costos Negocio
Soporte a la Innovacin
Administracin de
Inventarios Aumento de la flexibilidad (Mejorar
Capacidad de Respuesta, Reducir Tiempos
de Entrega y Minimizar Niveles de Stock)
Estandarizacin (Mejora de la Calidad del
Producto)
Colaboracin/Partnership, Proyectos y
Eficiencias
 Funcin Ampliada de Compras

Reduccin de Costos
vs
Crecimiento con Rentabilidad

Incrementar Valor a los Accionistas

EVA
 Caso Honda Excelencia en
Compras De la Filosofa a la Accin
Proveedores opinan: Balance entre la colaboracin y los
precios competitivos

Honda hace uso de 3 principales capacidades:

Modelar el costo total,
Construir y mantener relaciones con los proveedores e
Impulsar la innovacin en los proveedores.
 La Visin del Costo Total

Perspectiva del Costo Total del Sistema

El nfasis debe estar en la cadena de valor integrada Proveedor

Comprador:
Actividades Actividades
y estructura y estructura
Necesidades Utilizacin
de costos del de costos del
proveedor comprador

Flujo Fsico
Flujo de Informacin

Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento

Valor para el Usuario/Cliente

 Enfoque del Costo Total
En adicin al precio, considera los siguientes factores:

Ecuacin econmica del proveedor y otros costos de la

cadena de suministro
Costo de adquisicin y Administracin de los bienes y
servicios adquiridos por parte del comprador
Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del
producto o servicio en cuestin a lo largo de su ciclo de vida
El valor del bien o servicio para clientes internos y externos
Nuevos Parmetros a tomar en cuenta
en el Proceso de Compras
COSTO TOTAL DE GESTION
Reflejando valor al usuario final

Gestin Administrativa
Calidad
Rendimiento a lo largo del tiempo
Oportunidad
Condiciones de pago
Confidencialidad
Desarrollos/Innovacin
Nivel de servicio
Precio
 Responsabilidades de la Funcin de
Compras
Desarrollar la Estrategia de Compras

Implantar la Estrategia de Compras

Seguimiento de las acciones

Ajuste del Objetivo

Fundamentos de Supply Chain Management
 Factores generadores de cambios en el
Comercio Mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES

INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL
INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD
LA GLOBALIZACION TLCs
USO DE ESTNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad Al Instante Entregas Rpidas

Servicio Entregas Completas
Customizacin A su Medida
Mejores Precios Ganar Ganar
 Herramientas Estndares para la
Cadena de Suministro

BENEFICIOS 7. Desarrollo de Productos

6. Planeacin de Ventas y
Promociones
5.Manejo de la Cadena de Valor

4.Colaboracin Transacconal

3. Alineacin de Informacin - Catlogos

2. Registro nico de Producto

1. Estndares de Informacin Comn

 La Visin Tradicional de la
Cadena de Suministro

Costo Nivel
de
total Servicio

Compras Produccin Distribucin Ventas

Proveedores Clientes

La optimizacin de funciones aisladas no

optimiza globalmente el proceso logstico

Costo Nivel Compras Produccin Distribucin Ventas

total de
Servicio

Integracin de la cadena
 La Visin Tradicional de la
Cadena de Suministro - Integracin

para minimizar

Costos
el Costo Logstico
Total, alcanzando
o excediendo las Compra Stock
proveedor
Transporte
a CD
Recepcin Preparacin
CD
Clasificac. y Distribucin a Recepcin
despacho tienda trastienda
Almacn
trastienda
Reposicin
sala venta

expectativas de Cadena de distribucin

servicio Tiempo

Costo Servicio

Servicio Stocks
Compra Stock Transporte Recepc. Preparacin Clasificac. Distribuc. Recepcin Almacn Reposic.
proveedor a CD y a tienda trastienda trastienda sala venta
CD
Costo despacho
 Cul es?
el Algoritmo de la Logstica

Minimizar: Costo Total de Logstica =

$ Transporte +
$ Almacenamiento +
$ Manejo de Inventarios +
$ Ventas Perdidas +
$ Aprovisionamiento +
$ Respuesta al Cliente

Sujeto a: Niveles de Servicio > Objetivo

Tiempo de Respuesta < Objetivo
Respuesta Eficiente al Cliente - ECR
 RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE

DEFINICIN
1. Estrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar
conjuntamente en eliminar actividades que no agregan
ningn valor a la cadena de suministro.

OBJETIVOS
1. Reducir inventarios
2. Eliminar transacciones en papel
3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento
4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo
para trasladar el beneficio al consumidor final
 Impacto en Costos en la Cadena de
Abastecimiento Cliente Final
TOTAL DE LOS COSTES DE LA
COSTOS TOTALES DE LA
CADENA DECADENA DE SUMINISTRO
SUMINISTROS
materias Fabricante Distribuidor Consumidor
primas &
proveedores Consumidor
de embalajes precio $ 572bn

$ 188bn + $ 218bn + $ 85bn = $ 491 bn

Modelo Organizacional de Compras
 Capacidades para el Abastecimiento Estratgico

Alto
Con Experiencia en Management y
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

Con Conocimientos de Marketing

- Construccin de relaciones
- Vnculos estrechos con las funciones de
comercializacin y ventas
- Capacidad de responder con rapidez
Desarrollo de Negocios
- Conocimiento tcnico sofisticado
- Perspectivas amplias del negocio
- Administracin de proyectos

Especialista en el Abastecimiento Con Capacidades Tcnicas

- Facilitar y armar grupos de trabajo - Conocimiento tcnico del producto o

- Desarrollo de estrategia de abastecimiento servicio
- Management del proceso de evaluacin de - Anlisis de costos y resolucin de
proveedores
problemas
- Negociacin y contratacin
- Management integrado del supply chain
- Anlisis de casos de negocios

Bajo
Bajo Alto
RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO
 Reglas de Diseo Organizacional para tener Ventajas
Corporativas en Compras

Alto

Regla 3 Regla 4
Madurez Compras Controladas Compras Controladas
Funcin Localmente Centralmente
Compras

Regla 5
Compras Coordinadas

Bajo Regla 1 Regla 2

Compras Descentralizadas Compras Centralizadas

Bajo Alto
Coherencia Corporativa
 Pasos para la Mejora en el Abastecimiento
1. Compras Descentralizadas - Coherencia - Madurez Sinergia
de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de
informacin de mercados de abastecimiento.
2. Compras Centralizadas - Coherencia - Madurez
Compras centralizadas con expertos para concentrar volmenes de
productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las
unidades de negocio tienen autonoma limitada y recursos limitados
de compra.
3. Compras Controladas Localmente - Coherencia - Madurez
Complejo, motivar la adopcin voluntaria para implementar mejores
prcticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente
de coordinacin, control local.
 Pasos para la Mejora en el Abastecimiento
4. Compras Controladas Centralmente - Coherencia - Madurez
Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio
completamente descentralizados o equipos de mltiples unidades de negocio, pero
con responsabilidad de compra y excelencia funcional que est guiado desde el
centro corporativo, armonizacin de especificaciones y plataformas de informticas,
entre otras.
5. Compras Coordinadas Coherencia Medio Madurez Medio
Coordinacin corporativa configurar polticas para asegurar coordinacin y
promocionar la profesionalizacin de la compra, las compaas pueden elegir desde
una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para
diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociacin, y contratar juntos
expertos de compra quienes estn disponibles para las unidades de negocio) .
 Pasos para la Mejora en el Abastecimiento
Entender en forma detallada dnde y cmo se gasta el dinero.
Recopilar informacin de compras histricas, reas
responsables.
Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias
individuales por categoras a fin de identificar mejoras. Uso de
metodologas diversas como el Modelo SCOR.
Analizar las estrategias de abastecimiento (en funcin a los
caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)
Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.
 Herramienta Metodolgica Modelo SCOR

SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model

Modelo general de procesos en la cadena de suministro que

permite definir indicadores y actividades estandarizadas a
las mejores prcticas en general y para la industria
especfica
 SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL
MODELO SCOR
MODELO SCOR
FUNCIN DE CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA
COMPRAS
2.1 Abastecimiento - Costos - Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visin costo total
estratgico - Estrategias - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor
- Contratos - rdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores.
- Seleccin de Proveedores - RFID, certificacin, relaciones largo plazo para menor costo.
- Consolidacin de Proveedores - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros.
- Hacer vs. comprar - Estabilizacin del costo, anlisis marginal.
- Compras conjuntas - Materiales estratgicos, outsourcing, equipos, colaboracin.
2.2 Gestin de - Tcticas - Benchmarking, asignacin roles, visibilidad, consignacin.
proveedores - Involucramiento - Proyectos de mejoramiento de procesos con participacin del proveedor
- Evaluacin - Peridica, indicadores en lnea, auto-evaluacin del proveedor con acuerdos.
- Desempeo - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crdito.
- Relaciones - Compartir beneficios mejora, segmentacin, alianzas, apalancar capacidad.
- Auditora - Estructurada, realizada por externos, certificacin y revisiones peridicas.
2.3 Compras - Repetitivas - Abiertas, compartir programa compras, integracin electrnica.
- Autorizacin - Formal, automatizado y con escalas
- Eficiencia de la funcin - Equipos multifuncionales enfocados a la innovacin de productos.
- Sistemas de pago - Transferencias en lnea, contra recibo, consignacin, consolidar facturas
2.4 Logstica de - Intercambio electrnico datos - EDI automatizado va Internet, con estndares.
entrada - Reabastecimiento sincronizado - Directo lnea produccin, VMI, cross docking, sincronizacin despachos.
- Tamaos lote y tiempo respuesta - En base tamao almacn, eficiencia transporte, costos invent., restricciones
- Coordinacin de la distribucin - Sincronizar despachos, disminucin manipulacin, pedidos perfectos.
La Implantacin de la Estrategia de
Compras
 Implantacin de la Estrategia de Compras

Participar en el proceso de diseo del producto/servicio para determinar

las necesidades de compra que pueda generar.
Seleccionar a los proveedores. Incluye anlisis y determinacin de
proveedores ms idneos para un determinado producto o servicio y los
que mejor se adaptan al plan estratgico de compras elaborado en la fase
anterior. Incluye la certificacin de proveedores y de los
productos/servicios que estos elaboran.
Negociar con los proveedores.
 Implantacin de la Estrategia de Compras

Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificacin y el

procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el
seguimiento de la misma, la recepcin (con la ADMINISTRACIN de
incidencias) y el pago, as como las diferentes cuestiones posteriores a la
compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.
Concepto de Procure to Pay
 Participacin de la funcin de compras en el
proceso de diseo de nuevos productos

FASES DEL DISEO

Objetivos del diseo Viabilidad del diseo Industrializacin

OBJETIVOS DE COMPRAS

Especificaciones que faciliten la

Industrializacin/Innovacin
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarizacin de materiales y diseos
Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseo
Jornadas de revisin de diseos
Guas de buen diseo
Participacin de proveedores en etapas iniciales
 Participacin de la funcin de compras en el
proceso de diseo de nuevos productos

Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseo

Implantar jornadas de revisin de prototipos desde el punto de
vista del DFM (Design For Manufacturing).
Desarrollo de guas de recomendaciones para el diseo de
productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)
Aseguramiento de la participacin de proveedores en las fases
iniciales de diseo

Colaboracin entre COMPRAS y DISEO

 Aprovisionamiento como Herramienta
Competitiva del Proceso de Compras
Punto de partida - Matriz de Kraljic.
Aadir variables adicionales y factor de criticidad:
Valor del elemento comprado,
Rapidez en la obsolescencia,
Volumen del producto comprado,
Distancia del proveedor
Agrupamiento de empresas y diseo de canales de abastecimiento optimizados:
Suministro JIT (Just In Time)
Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el
proveedor.
Suministro con aplazamiento (Postponement)
Suministro por orden de compra planificada de MRP
 Suministro JIT

Entrega del proveedor al lugar ms prximo al punto

de consumo del cliente.

Pequeas Cantidades, Entregas Frecuentes

Caractersticas
Con base al consumo real
Elevado grado de:
Requisitos Calidad e Integracin Proveedor-Cliente
Compartir informacin
 Suministro VMI

Entrega del proveedor segn su criterio tomando en

consideracin a informacin de stocks, consumo presente y
previsiones de consumo futuro del cliente

Caractersticas Reduccin drstica de inventarios

Soporte de tecnologas de informacin

Calidad en la informacin histrica de la demanda
Requisitos
Organizacin
Estndares
 Suministro con aplazamiento

De las fases productivas del material. El proveedor espera

hasta el ltimo momento para finalizar el componente que
debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dar.

Proveedor evita mantener stock de un gran nmero de

referencias de productos terminados
Caractersticas
Cliente reduce el nmero de componentes
de stock en lnea
 Suministro por orden de compra
planificada de MRP
Suministro ms clsico. Genera rdenes de compra segn
una planificacin de la produccin basada en previsin de
ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes
elementos.

Proveedor evita mantener stock de un gran nmero de

referencias de productos terminados
Caractersticas
Cliente reduce el nmero de componentes
de stock en lnea
Modelo del Abastecimiento Estratgico
Abastecimiento Estratgico
Punto de
Inicio
 Paso 1 Recoleccin de datos y anlisis

Depuracin del catlogo de productos y agrupamiento en

categoras.
Ajuste en los nmeros de partes de los tems,
Descripciones inteligentes de las partes que faciliten
procesos de bsqueda,
Identificacin de materiales obsoletos
Desarrollo de una lnea histrica en base a la data depurada y
anlisis para determinar oportunidades.
Determinar patrones de compra,
Compras nicas,
Altos volmenes de compra,
Compras por proveedores
 Paso 2 Desarrollo de la Estrategia

Qu comprar, dnde y cmo minimizar el riesgo, que

es diferente a encontrar un proveedor con el menor
precio.

TCO Total Cost of Ownership

 Paso 3 Apalancamiento por Consolidacin

Consolidacin de familias o lneas de productos

 Paso 4 Reestructuracin de la Relacin
con Proveedores
Identificacin del proveedor idneo para el producto y nuestra
empresa.
Revisin / Investigacin por proveedor/material:
Conocimiento del mercado.
Importancia del proveedor en el mercado
Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
Nuevos jugadores en el mercado
Consolidaciones,
Alternativas
Capacidades de los proveedores, tcnicas, financieras
Alianzas estratgicas.
Proveedores globales
eProcurement - eMarketplaces
 Paso 4 Reestructuracin de la Relacin
con Proveedores
Algunos aspectos a tomar en consideracin para la bsqueda
del proveedor idneo:
Cultura de costos competitivos
Estabilidad financiera
Gerencia basada en indicadores y mtricas
Comprensin y uso de sistemas de comercio electrnico
Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o
productos que provea.
Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7
Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en
forma conjunta
 Paso 5 Mejora Prctica de Evaluacin
Uno de los pasos clave en las que las
empresas fallan es cuando tratan de
renegociar precios y condiciones de
pago. Opciones para lograr beneficios
son:
Negociar trminos preferenciales
de pago
Condiciones de entrega
Otros esquemas comerciales como
la consignacin
Emisin de un cheque para varias
compras menores
Uso de soluciones de comercio
electrnico para los procesos de
compra
 Paso 6 Gerenciamiento de los
Proveedores y Reportes de Anlisis

Conocimiento del % total del gasto de los proveedores

estratgicos (incluyendo gastos de capital).
Analizar las tendencias de los proveedores.
Incrementos de precios vs el ndice de precios del consumidor.
Seguimiento a posibles variaciones de precios
Lo que se cotiz y negoci es lo que se factur?
Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las
rdenes de compra y las facturas o guas de despacho
Mediciones de rdenes de compras manuales vs electrnicas
Reportes de entregas a tiempo
Valoracin de Proveedores
 Valoracin de Proveedores

Revisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento

de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores
crticos definidos por la empresa.
Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al ao y
de manera presencial.
Objetivos especficos de este proceso son:
Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a
ser utilizados, objetivos y lmites
Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se
adaptan entre s, a corto y largo plazo.
Construir relaciones a largo plazo
 Valoracin de Proveedores reas de
Accin
Costo de los materiales, servicios y transporte
Calidad de las materias primas o mdulos
Suministro en cantidad y tiempo
Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participacin en la innovacin
de los productos del cliente,
Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en
peligro su continuidad y
Estilo de Administracin, medido como el grado de
coincidencia de la cultura y las estrategias de la
empresa proveedora con los de la compradora.
Midiendo la Administracin de Compras
Indicadores de Administracin
 Indicadores de Administracin

Con la intencin de mejorar la

performance de las organizaciones se
necesitan considerar diferentes
indicadores especficos para cada
proceso.
KPIs son indicadores de Administracin
ntimamente relacionados con:
Mejoras en la calidad de la informacin
Optimizacin en el uso de los activos
fijos
Optimizacin en el uso del capital de
trabajo.
Crecimiento de eficiencia
 Beneficios

Apoya la mejora continua.

Aporta mejoras medibles en el
desenvolvimiento rutinario.
Aporta una base slida para
hacer benchmarking interno y
externo.
Refuerza el trabajo en equipo
en toda la institucin.
Genera una visin consistente
de la performance de la
administracin a lo largo de la
organizacin.
 KPIs - Compras

Lead Time

Nivel de Servicio: Pedido Perfecto

Coberturas de Stock

Condiciones de Pago

Comparaciones de Precio
 KPIs - Compras
Presupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)
Enero - Junio 2001
Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica)
180
160 AHORRO
Dpto. Compras
140 aprox.
S/. 00 mio.
120
mio S/.

100
80
60
40
20
0
Fbrica A Fbrica B Total
 Lead Time
Corresponde al tiempo que transcurre
desde que el cliente realiza el pedido
LEAD hasta que el mismo llegue a sus
TIME instalaciones. Se tomarn datos tanto
en lo referente a productos nacionales
como importados por separado

Medidos en das promedio

Considera Lead time del proveedor (arribo al almacn de
trnsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacn
de destino)
Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-
fechadas.
Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta
a un pedido
Considera das hbiles y das calendario
 Herramientas para liderar el
Cambio..
KPIs, Lo que no se mide no se puede mejorar
Dar Valor Agregado a nuestras gestiones
Objetivo final de ADMINISTRACIN, Cliente
Interno/Externo
Como mejorar mis tareas? Da a Da
Una Buena Estrategia origina buenos
resultados
Cumplimiento del 99% No es Suficiente
Estamos en la era del Auto

EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

 Negocios Electrnicos
Intercambio Electrnico de Documentos - EDI
 Introduccin a los Negocios
Electrnicos

Diferencia entre e-Business vs e-Commerce

e-Commerce es el marketing,
ventas y compras de productos
y servicios en Internet
e-Business es usar
electrnicamente la
informacin para mejorar
el desempeo, crear valor
y establecer nuevas
relaciones entre clientes y
proveedores
 Acceso a la Comunidad Comercial
Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un
ambiente abierto, gil y accesible.

Red Electrnica

COMPRADORES PROVEEDORES

Solucin Integral Estandarizada

 Elementos del Intercambio Electrnico
de Documentos

MENSAJES ESTANDARES

Datos Maestros
EMPRESA EMPRESA
Transacciones Diarias
SOFTWARE SOFTWARE
EDI Mensajes de Planificacin e Informes EDI
TRADUCTOR Mensajes Generales COMUNICACIONES
COMUNICACIONES TRADUCTOR

MODEM MEDIO DE MODEM

COMUNICACION
 Mensajes Estndares

Por qu utilizar mensajes estndares?

@ Proveen un lenguaje comn

@ Interpretar un estndar EDI reduce

significativamente los costos

@ UN/EDIFACT es el nico estndar multisectorial y

global reconocido
 Qu es?

Lograr el CORRECTO, EXACTO Y OPORTUNO conocimiento

de los datos globales o maestros de los productos entre
comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA
 QU INFORMACIN ?

CARACTERSTICAS

Marca
Registro Sanitario
Color
Sabor
Talla
Fragancia
Descripcin genrica
Nombre del fabricante
QU INFORMACIN ?
DIMENSIONES
Alto
Ancho
Profundidad
Peso Neto
INSTRUCCIONES DE
MANIPULACIN
No apilable
Gigante
Deformable
Alimentos
Peligro de congelacin
Sensible a la luz
Slido inflamable
QU GENERA NO MANEJAR LA MISMA
INFORMACIN ?
 Fabricante Cliente
o o
Proveedor Comprador
QUE PUEDE
SUCEDER EN
ESTE
CASO SI SE
HACE UN
PEDIDO?
Cdigo: Cdigo:
7702206010312 7702206010323
Cantidad: Cantidad:
500 gr 600 gr
Precio de venta: Precio de venta:
$ 1.100 $ 1.100
 CONSECUENCIAS...
AGOTADOS EN PUNTO DE
Indicadores de servicio VENTA!!!
bajos
Despacho de productos
incorrectos
Solicitud de productos
descontinuados
Excesos de inventarios
Tiempos de operaciones
logsticas improductivos.
 GRACIAS POR SU
ATENCIN!
Datos de Contacto Capacitacin SIPS

Lic. Fernanda Ochoategui Snchez

Coordinadora de Capacitacin
capacitacion@sips.mx
296 65 85 ext. 306
Sguenos en: /SIPSRH SIPS rh_sips sips

www.sips.mx