SEGUNDA FASE

CAPITULO IV

RECEPCION DE EXPEDICION DE
MERCANCIAS
LOS CRITERIOS DE SALIDA

En un almacn se suele mantener un stock de varias unidades o paletas de

una misma referencia. Por este motivo, cuando es necesario reponer la zona
de picking, o a la hora de decidir la propia zona de pickng que unidad debemos
servir, es preciso determinar un criterio de propiedad en las salidas. Los
criterios mas utilizados son dos

Criterio F.I.F.O (first in first out)

Como su propio nombre indica, las primeras unidades en entrar sern las primeras en salir. Si
empleamos este criterio, los productos sern siempre mas frescos, puesto que la mercanca se va
renovando. Es el nico valido cuando la mercanca es perecedera

Criterio L.I.F.O (last in first out)

En este caso, las ltimas unidades que entraron son las primeras que salen. Como se puede ver, una
mercanca que introducimos hoy tendr prioridad de salida sobre las que se introdujeron das o incluso
meses antes. La mercanca, por tanto, no se renueva en absoluto. Este criterio se emplea en aquellos
sistemas de almacenaje que no obligan a ello, tales como el almacenamiento en bloque o en el drive in.
EL PICKING

La preparacin de pedidos (picking) es la actividad mas costosa de las

realizadas en el almacn (en torno a un 65% del coste de las operaciones de
un almacn). Bajo esta expresin se engloban un conjunto de tareas
destinadas a extraer y acondicionar exactamente aquellas cantidades de
productos que satisfacen las necesidades de los clientes del almacn,
manifestadas a travs de sus pedidos. Como ya se explico anteriormente,
cuando las unidades de carga salen igual que entran, no es necesario realizar
esta operacin. Solo cuando se debe realizar picking
SOBRE LA FORMA DE EFECTUAR PICKING,
EXISTEN DOS VARIABLES

picking in situ. Basadas en el principio hombre viaja a la mercanca.

Segn este procedimiento, el preparador de pedidos recibe una lista de
picking donde aparecen los artculos y cantidades de los mismos que
componen el pedido. Con esta lista el preparador se trasladara a la
ubicacin donde se encuentran los distintos productos. Para ahorrar
recorridos innecesarios la lista de picking ira ordenada segn la ubicacin
de cada producto.

Como vimos en el tema anterior, al extraccin de las unidades que

componen el pedido se puede realizar de varias formas:
 En el nivel 0 de las estanteras (picking de bajo nivel). Es un mtodo que facilita la
rotacin de los productos, pero tiene una limitacin muy importante, y es que
requiere tantos huecos de picking como referencias tengamos en el almacn. Si se
almacenan pocas unidades por cada referencia, el problema es mas grave, pues se
desaprovechara mucho espacio.

En todas las alturas de las estanteras (picking de alto nivel). Cuando hay
muchas referencias y poco stock de cada uno, o bien cuando hay poco
movimiento de almacn, se emplea este tipo de picking. Su problema es que al
tener que elevar al operario a la mercanca retarda mucho la operativa del
almacn

En estanteras de picking. En este caso se requiere de una zona adicional en el

almacn, que ser mas grande cuantas mas referencias existan en el almacn.
Este sistema reduce los recorridos necesarios para realizar el picking pero utiliza
mucha superficie
Sobre la forma de efectuar picking, existen dos
variables

Estaciones de picking. Sistemas basados en el principio mercanca viaja

hacia el hombre. En este caso, se emplean medios mecnicos
denominados genricamente carruseles que conducen las mercancas
hasta los preparadores.
 PREPARACION DE LA DOCUMENTACION DE
EXPEDICION
La lista de picking (picking list)

Cuando se recibe un pedido en el almacn, hay que hacer llegar este pedido a los
encargados del picking para que procedan a prepararlo. Esto se realizara mediante
las listas de picking. En este documento se han reflejado las distintas unidades de
las que se compone el pedido, as como su ubicacin.

En estas listas de picking, el preparador suele anotar todas las incidencias

que se pueden presentar en su labor, tales como

Referencias que no se encuentran en los lugares indicados.

Referencias de las que no queda stock.
Artculos que estn en mal estado.
 EL ALBARN

Cuando se realiza un envi, es preciso realizar el albarn donde se reflejan

todas las unidades de las que se compone el envi. Este albarn contiene
varias copias:

Una de las copias se la queda el vendedor, para controlar la salida de

mercancas de su almacn.
Otra copia se la queda el comprador, es decir, la empresa que recibe el
pedido.
Una copia adicional la firma del comprador si esta conforme con el envi, y le
ser devuelta al vendedor.
OTROS MOVIMIENTOS DE MERCANCIA

Aparte de la recepcin y expedicin de mercaderas, en un almacn se producen

otro tipo de movimientos. Uno de los mas importantes son las devoluciones.
Dentro de este apartado hay que distinguir dos tipos

Devoluciones a los proveedores. Suponen la devolucin de todo parte del

envi por no cumplir las caractersticas deseadas por la empresa. Se trata de
una salida de las mercancas.

Devoluciones a los clientes. Cuando un cliente debe estar satisfecho con el

pedido que le ha sido servido, puede proceder a su devolucin. En este caso,
la mercanca vuelve a entrar al almacn. Pueden darse varios casos:
.
 LOS ARTCULOS SON DEVUELTOS AL
PROVEEDOR DE ORIGEN
En este caso, la mercanca devuelta queda almacenada temporalmente
hasta su reenvi al proveedor.

Los artculos no se devuelven al proveedor de origen

Pueden darse dos circunstancias:

- los artculos son defectuosos: en este caso, se proceder a darlos de baja en

el stock de la empresa. Estos artculos pueden reciclarse, venderse por debajo
de su precio habitual o ser desechados.

los artculos no son defectuosos: no siempre una devolucin esta originada por
el mal estado del envi. La devolucin puede deberse simplemente a que se ha
enviado mas de lo solicitado, o a otras circunstancias. En este caso, se
proceder a dar de nuevo de alta a los artculos en el stock, y a devolverlos a su
lugar en la zona de almacenaje
LA PREVENCION DE RIESGOS LABORALES

Como hemos visto en este capitulo, en un almacn se producen muchos

movimientos de cargas, para los cuales se emplean todo tipo de maquinaria.
Esto supone que las probabilidades de que se puedan producir accidentes
son muy elevadas. Por este motivo, el conocimiento de los riesgos que se
pueden producir, y sus posibles medidas preventivas es fundamental para
evitar la siniestralidad laboral.

A continuacin se exponen los riesgos mas comunes en el almacn, as como

las medidas necesarias a tomar para evitarlos.
RIESGOS EN EL MANEJO DE CARRETILLAS

Riesgos

Mal estibado de las cargas en circulacin.

Por golpes contra estanteras.
Por golpes contra materiales almacenados.
Ruptura de estanteras y paletas por exceso de carga

MEDIOS DE PROTECCIN

Adaptar las cargas. Evitar sacudidas

Buena iluminacin en la zona de circulacin.
Disponer de tejadillo de proteccin del conductor.
Proteger las estanteras y zonas de almacenamiento con defensas
adecuadas
Indicar la capacidad mxima de las estanteras. Revisar
peridicamente el estado de los paletas.
 CADA DEL CONDUCTOR

Riesgos
En acceso a abandono de carretilla.
Inclinacin del conductor en marcha

MEDIOS DE PROTECCIN

Estribo correcto, antiderrapante.

Evitar marchas forzadas y problemas de visibilidad que motiven
inclinacin excesiva del operario
 VUELCO DE LA CARRETILLA

RIESGOS

Por exceso de carga.

Por velocidad inadecuada.
Por circulacin en vas con pendiente o cerca de los desniveles

MEDIOS DE PROTECCIN

Utilizacin de carretillas adecuadas a la carga a levantar.

Evitar los cambios de direccin bruscos y los virajes en radios pequeos a velocidad
excesiva.
Verificar la posicin, la fijacin y estado de los puentes de carga.
No circular con carga elevada y asegurarse del buen estado de las pendientes y vas de
circulacin.
Verificar el bloqueo de los vehculos (camiones, vagones, etc.) antes de penetrar en los
mismos.
 COLISIONES Y CHOQUES CONTRA OBSTCULOS
Y ESTRUCTURAS
RIESGOS
Exceso de velocidad.
Poca visibilidad de las vas de circulacin.
Conduccin con poca visibilidad debido a la carga.
Ausencia de sealizacin de obstculos y vas de circulacin.
Circulacin con carga elevada.
Suelos resbaladizos, no limpios y con obstculos.

MEDIOS DE PROTECCIN
.
Limitar el exceso de velocidad de la carretilla cuando la misma constituye un grave riesgo. Sealizar la
velocidad mxima de circulacin.
Fijar unos niveles de iluminacin adecuados a las vas de circulacin, preferiblemente las areas de
giros y cambios de va.
Circular en el sentido adecuado, cuando la carga no ofrezca condiciones de visibilidad seguras.
Sealizar con lneas amarillas y negras alternas, o lamparas rojas por la noche, aquellos obstculos u
objetos situados en las vas de circulacin.
Circular con los brazos de la horquilla a 0.15 m por encima del suelo.
Mantener las areas de trabajo libres de obstculos, y los suelos limpios.
 COLISIONES Y CHOQUES CONTRA OTROS
VEHCULOS
RIESGOS

Por excedo de velocidad, vas de circulacin inadecuadas, defectos en la

sealizacin, etc.

MEDIOS DE PROTECCIN

Reducir las intersecciones. Proveer sentidos nicos y anchura suficiente

de las vas de circulacin.
Accionar la alarma sonora y reducir la velocidad en lo cruces peligrosos.
Limitar la velocidad a las condiciones del local.
 COLISIONES Y CHOQUES CON PEATONES

RIESGOS
Atropellos a peatones por exceso de velocidad, falta de visibilidad, vas de
circulacin inadecuadas, etc.

MEDIOS DE PROTECCIN

Dotar a la carretilla de iluminacin rotativa.

Evitar entrada de vehculos y peatones por la misma puerta de acceso a
talleres, almacenes, etc.
Abordar las puertas batientes con precauciones.
No aparcar la carretilla en intersecciones o zonas de paso.
Estacionar la carretilla con los brazos de horquilla colocados de plano sobre el
suelo
 CADA DE PERSONA. PERSONA ELEVADA
RIESGO

Elevacin de personal en palet u horquilla de la carretilla para acceso a

estanteras o trabajos de mantenimiento.

MEDIOS DE PROTECCIN

Sealizar y prohibir la utilizacin de la carretilla para la elevacin de personal.

Utilizacin de jaula de seguridad para este tipo de trabajos
 CADA DE PERSONA. PERSONA TRANSPORTADA
RIESGOS

Cada de personas que sean transportadas por carretillas en cabina o en la

horquilla

MEDIOS DE PROTECCIN

Sealizar y prohibir la utilizacin de la carretilla como vehculo de transporte

de persona.
 OTROS RIESGOS POR PERSONAS NO
CUALIFICADAS
MEDIOS DE PROTECCION

Sealizar y prohibir la utilizacin de carretillas por personal no autorizado.

La llave de contacto debe estar solo en posesin del carretillero autorizado, que
la retirara al abandonar la carretilla

LESIONES LUMBARES
MEDIOS DE PROTECCIN

Evitar las marchas forzadas con marcha atrs.

En caso de continuidad excesiva en marcha forzada, estudiar la utilizacin de una
carretilla con asiento adecuado a los trabajos a realizar.
Utilizar neumticos adecuados a las superficies de circulacin
 INTOXICACIONES Y QUEMADURAS
METODOS DE PROTECCION

Utilizar carretilla adecuada de acuerdo con las caractersticas del local de trabajo.
Efectuar el llenado de carburante en un local bien ventilado o al aire libre.
Pantallas anti valor o anti radiaciones de acuerdo con el producto transportado o en
acceso de carretillas a lugares peligrosos.

RIESGO EN EL MANEJO MANUAL DE CARGAS

RIESGOS

Sobreesfuerzos
Cadas de objetos en la manipulacin
MEDIOS DE PROTECCIN

Siempre que sea posible, emplear medios mecnicos para el transporte de cargas.
Inspeccionar la carga antes de su manipulacin, al objeto a determinar su peso,
forma o dificultad de agarre.
Aproximarse a la carga para que el centro de gravedad quede lo mas cerca posible
del centro de gravedad del cuerpo.
Agacharse doblando las rodillas y manteniendo la espalda recta.
Emplear las piernas para levantar la carga, flexionndolas y doblando las rodillas.
Evitar torcer el cuerpo con la carga suspendida.
Agarrar fuertemente la carga con las palmas de las manos y los dedos, manteniendo
los brazos pegados al cuerpo
GESTION DE STOCKS
 INTRODUCCION

Como sealamos anteriormente los objetivos de la funcin logstica eran

satisfacer las necesidades del cliente al mnimo coste. Para lograr estos
objetivos, es preciso contar con un stock suficiente de productos.

Tener almacenados productos es necesario para la empresa, pero tambin

supone un elevado coste. Por este motivo, la tendencia generalizada es a
reducir el stock de productos terminados y de materias primas. La
reduccin del nivel de inventario en las empresas, hace que la gestin de
stocks de convierta en un rea fundamental.

Este tema es una primera aproximacin a la gestin de stocks, en el que se

introducir los conceptos bsicos manejados en esta actividad. En temas
posteriores, se ira profundizando en el estudio de las distintas variables
que sed deben controlar, para que la gestin de stocks sea lo mas eficiente
posible.
 LA GESTION DE STOCKS
El stock de una empresa puede definirse como el conjunto de materiales y
artculos que la empresa almacena en espera de su utilizacin o venta
posterior. Como vimos en temas anteriores casi la totalidad de las
empresas tienen que mantener un inventario o stock de distintos tipos de
bienes.

En el caso de las empresas industriales, se debe mantener un stock

determinado de materias primas y otros aprovisionamientos para ser
sometidos a una elaboracin posterior, productos semiterminados y
productos terminados con los que hacer frente a la demanda de sus
clientes.

Cuando la actividad de una empresa es solo comercial, el stock se limita a

mercaderas que se almacenan desde que se reciben del proveedor hasta
que se venden a los clientes.
 LA GESTION DE STOCKS
La gestin de stocks es la parte de la funcin logstica que se encarga de
administrar las existencias de la empresa. Los objetivos fundamentales que
se persiguen para que la gestin de stocks sea lo mas eficiente posible son
dos

Almacenar la menor cantidad posible de artculos. Para reducir los

costes derivados de tener inventarios en el almacn, se intentara reducir
el nivel de stock a lo imprescindible.

Evitar las rupturas de los stocks. Satisfacer los pedidos de los clientes
es vital en un mundo competitivo como el actual.
 LA GESTION DE STOCKS

Ambos objetivos son contradictorios. Si almacenamos cantidades insuficientes

de artculos, estaremos un nivel de servicio bajo, aunque el coste de
almacenaje se mantengan en niveles mnimos. Si por el contrario,
almacenamos mas de lo debido, estaremos dando un buen nivel de servicio,
pero el coste de almacenaje se disparara. Por lo tanto, la gestin de stocks
tiene la difcil misin de encontrar un equilibrio entre estos dos objetivos. Para
ello, tendr que determinar variables como
 LA GESTION DE STOCKS
El nivel de stock de cada producto:

unidades que se almacenaran de cada artculo. Lgicamente, el stock de un

articulo es un numero variable, que ira bajando cuando vayamos vendiendo el
articulo, y subiendo cuando lleguen los pedidos de los proveedores. Se trata de fijar
los distintos niveles de stock que estudiaremos mas adelante, tales como el stock
mximo o el stock de seguridad.

Momento de emitir los pedidos:

lo que se denomina el punto de pedido o nivel de stock a partir del cual
emitiremos un nuevo pedido. Por ejemplo, si una empresa decide que su punto
de pedido de un articulo es de 400 unidades, cuando su stock llegue a esas 400
unidades ser el momento de llamar al proveedor y hacerle un nuevo pedido

Cantidad a pedir en cada pedido o lote de pedido.

TIPOS DE SISTEMAS DE GESTION DE STOCKS

A la hora de gestionar sus existencias, las empresas pueden emplear dos

alternativas: los sistemas de revisin continua y los sistemas de revisin peridica

SISTEMA DE REVISION CONTINUA

Consiste en actualizar el stock registrado de forma inmediata, despus de cada
transaccin. Para ello, se suele emplear un sistema informtico en que se
registran
TIPOS DE SISTEMAS DE GESTION DE STOCKS

ENTRADAS DE MERCANCAS.

Aquellas transacciones que aumentan el nivel de stock de la empresa. Estas entradas sern las
compras y las devoluciones de mercancas que realizan los clientes.

Salidas de mercancas.
Son las transacciones que disminuyen el stock de las empresas,
fundamentalmente las ventas, pero tambin las devoluciones que hacemos a los
proveedores, las rupturas de stocks, los robos y las mermas.

Estos sistemas permiten conocer el nivel de stock que tiene la empresa de un

determinado articulo, sin necesidad de acudir a su reencuentro en el almacn.
SISTEMA DE REVISION PERIODICA

Es un sistema ms simple que el anterior. En este caso las entradas y salida

de mercancas no se registran. Para conocer el nivel de stock de cada
momento y realizar pedidos se procede a realizar recuentos de cada
producto cada cierto tiempo. Este sistema solo se puede emplear cuando
hay poca variedad de artculos y pocas unidades de cada artculo o
referencia

La empresas emplean uno u otro sistema dependiendo de su nivel de

stock, de su tamao, de su complejidad, etc. el pequeo comercio suele
utilizar un sistema de revisin peridica para evitarse tener que registrar
cada venta o transaccin que realizan. Aun as, con un sencillo equipo y un
software de terminal de punto de venta, se puede emplear un sistema de
revisin peridica sin necesidad de realizar grandes inversiones
UN SISTEMA DE REVISIN CONTINUA
Las entradas y salidas se registran en el momento de producirse a travs de
sistemas informticos. Estos sistemas llegan incluso a lanzar pedidos a los
proveedores en forma automtica cuando el nivel de stock de un determinado
articulo llega su tope establecido. A este nivel de stock es a lo que se denomina
punto de equilibrio.

Recuentos peridicos
El problema del sistema de revisin continua es que no determina los robos
ni los errores que se pueden producir en el registro de entradas y salidas.
Por ello, se suelen realizar recuentos peridicos para subsanar estos
errores y actualizar el stock, adems para comprobar el estado de las
mercancas
 CLASES DE STOCKS
SE PUEDEN CLASIFICAR DE MULTIPLES FORMAS

SEGN SU FUNCION
Segn la funcin que tienen dentro de la empresa, los stocks se pueden clasificar en:

STOCK NORMAL O DE CICLO.

Es el stock necesario para atender la demanda normal de la empresa, desde que

recibimos un pedido hasta que recibimos el siguiente (tiempo de
reaprovisionamiento).

Stock de seguridad o proteccin

Es el volumen de existencias que tenemos almacenadas por encima del necesario para
atender la demanda habitual de los clientes. Este stock tiene como finalidad evitar las
rupturas de stock en caso de que se produzcan
 CLASES DE STOCKS
STOCK DE ESPECULACIN Y ANTICIPACIN

En ocasiones las empresas compran y almacenan mas de lo habitual para

aprovechar precio bajos, cuando se piensa que estos precios no se mantendrn
en el futuro.
Tambin seria el caso del stock que se constituye para atender la demanda de
productos de venta estacional, tales como el turrn.

STOCK MXIMO

El stock mximo de un articulo suele alcanzarse en el momento en que un

nuevo pedido llega al almacn. En este momento, el stock ser lo que queda en
el almacn, mas el lote de pedido que acaba de llegar.
 SEGN SU NATURALEZA FISICA
SEGN SU VIDA UTIL
Artculos perecederos. Son aquellos que se deterioran con el paso del
tiempo. Normalmente son productos alimentarios, pero tambin entraran
aqu otros tales como los peridicos en los que el factor tiempo es
fundamental en su gestin.

Artculos no perecederos. Casi todos los productos sufren con el paso del
tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos en los que el
tiempo de almacenaje no es una variable primordial

Artculos con fecha de caducidad. Son aquellos que no se pueden vender

tras una fecha determinada
SEGN LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
EN EMPRESAS COMERCIALES ENCONTRAMOS STOCKS DE

Mercaderas. Artculos que suponen la venta normal de la empresa.

Artculos complementario. Son aquellos que aun no siendo esenciales, si

son necesarios para proporcionar una mejor atencin al cliente. Dentro de
estos artculos incluiramos las bolsas de plstico, el papel de regalo, etc.

Artculos obsoletos, defectuosos y deteriorados. Son aquellos que

proceden de periodos de venta anteriores, y aquellos que han sufrido alguna
ruptura o defecto de fbrica
EN EMPRESAS INDUSTRIALES, LOS PRODUCTOS EN
STOCK SON
Materias primas y otros aprovisionamientos.
Productos semiterminados
Productos terminados
Repuestos. Piezas necesarias para reparar averas. Su
carencia puede detener el proceso productivo. De ah su
importancia.
Suministros industriales. Productos necesarios para mantener
la maquinaria a punto, tales como los lubricantes.
CLASIFICACIO DE LOS ARTICULOS SEGN SU
IMPORTANCIA. LEY 20/80 Y CRITERIO ABC
En un almacn se encuentra multitud de artculos distintos y no todos ellos tienen la
misma importancia para la empresa, debido a que cada uno de ellos tiene un valor
distinto o porque la utilidad de cada articulo en el funcionamiento de la empresa es
distinta. Por ese motivo, los procedimientos que se emplean para la gestin de stocks
de cada tipo de existencias no tienen que ser iguales.

La ley 20/80 se usa mucho en la economa de la empresa y se aplica a multitud de campos

en la gestin. Aplicada dicha regla a la clasificacin de stock, podra afirmarse que el 20%
de las existencias en un almacn supone el 80% de la inversin de existencias en el mismo.
Esta regla supone que si logramos controlar este 20% de existencias, estaremos
controlando el 80% de la inversin que tenemos en stock. Por este motivo, debemos
clasificar las existencias en dos grupos:
Grupo prioritario (20% de existencias, 80% del valor del almacn). Este grupo debe
gestionarse mediante:
Un grado de control mximo.
Sistemas de revisin continua.
Recuentos peridicos.
Pedidos frecuentes, pero de pocas unidades.
CLASIFICACIO DE LOS ARTICULOS SEGN SU
IMPORTANCIA. LEY 20/80 Y CRITERIO ABC

El objetivo primordial en la gestin del grupo prioritario es que nunca falte, pues su
ruptura de stock supone perder ventas de productos valiosos, pero sin almacenar
demasiada cantidad de ellos, puesto que supone una inversin elevada.

Grupo secundario: (80% de existencias, 20% del valor). Es el grupo mas numeroso en el
almacn, pero tambin el que menos valor tiene. Su gestin se basa en:

Controles sencillos. Hay que centrar los recursos en los grupos anteriores.
Pedidos grandes. Dado su escaso valor no es tan relevante almacenar muchas
unidades. De esta forma se ahorra en transporte.
Gestin de stocks basados en sistemas de revisin continua o peridica,
revisando y actualizando el sistema menos frecuentemente que en el grupo
anterior
PARA CLASIFICAR LOS PRODUCTOS SEGN ESTE SISTEMA
SEGUIREMOS LOS SIGUIENTES PASOS

1. ordenar los grupos de mayor a menor valor total. Para ello,

multiplicaremos el numero de unidades que tenemos
almacenados por el precio de compra o venta unitario de cada
articulo.
2. calcular el porcentaje que cada articulo representa en unidades y
sobre la inversin.
3. hallar porcentajes acumulados sobre las unidades y sobre la
inversin.
4. establecer la clasificacin en los dos grupos citados anteriormente

La clasificacin de existencias segn su importancia tambin se

puede realizar siguiendo un criterio ABC. Este criterio divide el stock
del almacn en tres grupos, en lugar de dos como el mtodo
anterior. Estos grupos son los siguientes
PARA CLASIFICAR LOS PRODUCTOS SEGN ESTE SISTEMA
SEGUIREMOS LOS SIGUIENTES PASOS

Grupo A: representa un porcentaje reducido de las unidades fsicas

(aproximadamente un 10 20%), pero un gran porcentaje en cuanto valor total
del stock ( en torno al 80 90%), por ello, la gestin de este grupo se basa en

Grado de control mximo.

Sistemas de revisin continua.
Recuentos peridicos frecuentes para subsanar errores.
Pedidos frecuentes de pocas unidades
PARA CLASIFICAR LOS PRODUCTOS SEGN ESTE SISTEMA
SEGUIREMOS LOS SIGUIENTES PASOS
Grupo B: suponen un porcentaje medio en cuanto a unidades fsicas (en tormo
al 30% y en cuanto a su valor (15 a 10%). Para este grupo hay que hacerle un
seguimiento intermedio entre los grupos A y C.

Grupo C: representa el grupo mas numeroso en cuanto a numero de unidades

almacenadas (sobre un 50 60%), pero en total solo representa un 5 10%
de la inversin total en existencias. Para gestionar este grupo se suelen
emplear:

Pedidos grandes.
Gestin de stocks basada en sistemas de revisin continua o
peridica, disminuyendo el grado de control sobre los grupos anteriores

Se trata en definitiva, de centrar la gestin en el grupo A y en menor medida en el grupo B. de

esta forma, gestionando una pequea porcin de las existencias tendremos controlada la casi
totalidad de la inversin en existencias
 LOS INVENTARIOS
Como vimos en temas anteriores, independientemente del sistema de gestin
de stocks que emplea la empresa, deben hacerse recuentos peridicos de las
existencias. Estos recuentos o inventarios se realizan

Al menos anualmente, que sirve como base para la elaboracin de las

cuentas anuales de la empresa.
Recuentos peridicos, que se realizan para detectar errores cuando se
emplea un sistema de revisin continua.
Recuentos que sirven como base para realizar los pedidos cuando se
emplea un sistema de revisin peridica.
 LOS INVENTARIOS
Realizar un inventario supone contar todos los artculos de un almacn, aunque
tambin puede hacerse recuentos parciales de un sector o seccin. Es una
tarea laboriosa en la que se procede de la siguiente forma:

1. Eleccin del momento del inventario. Para hacer recuentos, cuantas

menos operaciones se realicen en el almacn mejor. Se deben elegir
fechas con poca actividad, ya que se reducir el numero de unidades a
contar.

En cuanto a la hora deben elegirse los momentos en los que no haya nadie
trabajando. Los almacenes de los hipermercados y supermercados suelen elegir
las noches para realizar los recuentos. En un almacn con turnos de tarde,
maana y noche, la eleccin del momento adecuado es complicada
 LOS INVENTARIOS
2. organizacin del inventario. En esta fase, se debe seleccionar el personal y
los recursos con que se realizara el inventario. El personal puede ser de la
propia empresa, o acudir a la subcontratacin de trabajadores a travs de
empresas de trabajo temporal.

En cuanto a los medios materiales, se pueden emplear varios medios para asignar las
unidades que se vayan contando.

Impresos de inventario en los que se va anotando las referencias y unidades que se

vayan contando.

Lectores de cdigo de barras. En este caso, se lee el cdigo de barras del articulo con
el scanner, y se teclea la cantidad de cada referencia que se ha contado
 LOS INVENTARIOS
3. preparacin del almacn. Una ves seleccionados el personal y los medios
materiales, se proceder a colocar el almacn. El fin de esta tarea es facilitar la labor
del personal, y reducir el nivel de errores.

4. recuento fsico. Antes de comenzar el recuento, es preciso organizar al personal. Se suelen

asignar zonas del almacn a cada trabajador.

Tambin se debe instruir al personal en la tarea que le corresponda, antes de comenzar a cantar.

El recuento fsico consiste en ir anotando en las hojas de inventario, o a travs de los lectores de
cdigo de barras, todas las unidades que se encuentren en el almacn. Cuando es preciso elevar al
personal para acceder a las existencias, puede hacerse mediante carretillas elevadoras (siempre y
cuando estn dotadas de la jaula de seguridad correspondiente).
 LOS INVENTARIOS
5. toma de muestras. Esta tarea la realizan los auditores internos de la
empresa, o bien los responsables del almacn. Consiste en seleccionar
una serie de referencias representativas del surtido del almacn, y en
proceder a contar el numero de existencias que hay de cada una. Este
recuento de la muestra debe ser minucioso, pues con estas muestras
se decide si el inventario se ha realizado correctamente o no.

6. bocado del inventario en el ordenador. Una vez contadas todas las

existencias del almacn, se proceder a juntar toda la informacin
recogida en las hojas de inventario en los lectores de cdigo de
barras. Las hojas de inventario habr que introducirlas en el
ordenador , mientras que en el caso de los lectores, la informacin se
volcara de forma automtica.
 LOS INVENTARIOS

7. anlisis de las muestras. En esta fase se imprime el listado de

referencias y se comprueban las muestras que se tomaron durante el
inventario. Para que el inventario sea dado por bueno, deben coincidir al
meno 90% de las muestras. En caso de que no coincidan deben analizarse
los posibles errores que se hayan producido tales como

Se cuenta como referencia iguales productos distintos.

Se producen errores al introducir los cdigos de las referencias. Los lectores
de cdigos de barras reducen errores. En especial, si estn provistos de un
programa que invalida los cdigos errneos que no estn dados de alta.
Se producen errores al contar las existencias de cada referencia.
Algunos artculos no son contados. Puede deberse a que no son visibles en
el almacn, o esta en lugares de difcil acceso.
Algunos artculos se cuentan dos veces. Puede deberse a una mala planificacin
del inventario, o a un error del encargado del recuento de la zona
 LOS INVENTARIOS
8. actualizacin del stock. Una vez el inventario ha sido validado y dado por bueno, se
sustituye el stock registrado en los ordenadores por el nuevo inventario segn el recuento
realizado. Hay que tener mucho cuidado con registrar las operaciones que se producen entre
la relacin del inventario y el alta del mismo, pues pueden descuadrar el stock

9. seguimiento de las desviaciones. Si hay mucha variacin entre el stock registrado antes
del volcado y el stock que se ha contado, habr que ver porque el sistema de registro no
esta funcionando correctamente y tomar medidas en consecuencia. Los errores mas
comunes que pueden producir estas discrepancias son los siguientes

No se registran todas las entradas, salidas o devoluciones.

Se producen robos frecuentes.
No se dan de baja en el stock registrado las mercancas defectuosas que han
sido desechadas.
Se producen errores al registrar las operaciones
SISTEMAS DE
CLASIFICACION
ANLISIS ABC

Para un grupo dado cualquiera, una pequea cantidad de

artculos dentro del grupo responder por la mayor parte del valor
total. Alrededor del 20% de la gente del Per tiene el 80% de la
riqueza, aproximadamente el 20% de las marcas de carros
responden por el 80% de las ventas, etc. Este es un concepto
muy til en los negocios que puede aplicarse al control de
inventarios, al control de la produccin, al control de calidad, etc.
ANLISIS ABC

El anlisis ABC propuesto por V. Pareto permite clasificar los

productos en funcin de su importancia relativa con algn
factor en estudio, el objetivo final ser la toma de decisiones
con respecto a los productos a partir del anlisis de dicha
importancia relativa. Comnmente el anlisis de Pareto se
realiza en funcin de los ingresos econmicos que los
productos otorgan a la empresa.
ANLISIS ABC

El anlisis de Pareto establece 3 zonas:

La zona A contienen cerca del 20% de los productos y el 80%
del ingreso. Generalmente representa la zona ms pequea y
ms significativa.
La zona B contiene cerca del 30% de los productos y el 15%
del ingreso.
La zona C contienen cerca del 50% de los productos y slo el
5% del ingreso.
ANLISIS ABC

100
95
90
85
C
% 80
Acumulado 75 B
de Ventas 70
65
60
55 A
50
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% Acumulado de Productos
ANLISIS ABC
PROCEDIMIENTO
1. Hacer una lista con la totalidad de los productos.
2. Establecer la demanda o las ventas de cada
producto.
3. Establecer los precios de cada producto.
4. Construir una tabla de ordenamiento.
5. Construir una tabla de importancia
6. Graficar los puntos sobre el eje de coordenadas,
donde:
X: % acumulado de productos
Y: % acumulado de ventas
7. Trazar la curva.
8. Dividir la curva en zonas
9. Analizar el comportamiento de la curva.
ANLISIS ABC
EJEMPLO

PRODUCTO VENTA PRECIO INGRESOS ($) % DE INGRESOS

(UNIDADES) UNITARIO ($)
1 5000 1.5 7500 2.9
2 1500 8.0 12000 4.7
3 10000 10.5 105000 41.2

4 6000 2.0 12000 4.7

5 7500 0.5 3750 1.5
6 6000 13.6 81600 32.0
7 5000 0.75 3750 1.5
8 4500 1.25 5625 2.2
9 7000 2.5 17500 6.9
10 3000 2 6000 2.4
TOTAL 63000 254725 100
ANLISIS ABC
EJEMPLO

PRODUCTO % DE INGRESOS % DE INGRESOS % ACUMULADO CLASIFICACION

ACUMULADO DE PRODUCTOS
3 41.2 41.2 10.0

6 32.0 73.2 20.0 A

9 6.9 80.1 30.0
2 4.7 84.8 40.0 B
4 4.7 89.5 50.0
1 2.9 92.4 60.0
10 2.4 94.8 70.0 C
8 2.2 97.0 80.0
5 1.5 98.5 90.0
7 1.5 100.0 100.0
TOTAL 100.0
ANLISIS ABC
EJEMPLO

100
95
90
85
80
% 75 C
70
Acumulado 65
de Ventas 60 B
55
50
45
40
A
35
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% Acumulado de Productos
ANLISIS P - Q

Sirve de base para tomar decisiones referentes a la eleccin del tipo

de produccin y la disposicin de planta. Para ello, se toman en
cuenta los diferentes productos que se elaboran (P) y se les relaciona
con la cantidad de produccin (Q), en un periodo determinado.

El anlisis de los diferentes productos por comparacin constituye

una parte muy importante del planteamiento de la disposicin para la
produccin, el almacenaje y el trasporte.
GRAFICA P - Q

El grfico PQ detecta las variedades de productos de

desplazamientos rpidos y de desplazamientos lentos. Segn la
grfica, los productos de la zona M se presenta a menudo en una
produccin en cadena, en tanto los productos de la zona J requieren
de trabajo manual. Los artculos situados entre ambas zonas (zona
I), se fabrican combinando tipos o tcnicas de produccin.
GRAFICA P - Q

M I J

50
45
40
35
30
Cantidad 25
20
15
10
5
0
A B C D E F G
Producto
GRAFICA P - Q

Los productos M se prestan a instalaciones mecanizadas y a un tipo

de proceso automatizado, mientras los I y J requieren mtodos
flexibles de transporte, maquinarias y equipos estandarizados
dispuestos a efectuar operaciones universales.
En el caso de una curva plana es aceptable un nico sistema de
transporte y un plan nico de distribucin.
Como la mayor parte de los productos se encuentran en el centro se
tiende a la eficiencia global aunque los productos extremos no sean
fabricados con buen rendimiento.
Ante una curva pronunciada se tiende a tener dos distribuciones
distintas y dos sistemas de transporte diferentes.
ANLISIS P Q
PROCEDIMIENTO
Clasificar todos los productos en grupos de caractersticas
semejantes.
Hallar las tendencias de las principales caractersticas de
los grupos de productos y proyectarlos para el futuro.
Volver a clasificar si es necesario.
Definir una cantidad anual (o mensual) prevista para la
produccin de cada articulo o variedad prevista dentro de
cada grupo de productos. Ordenar dentro de cada grupo u
ordenar los grupos en orden decreciente de cantidades.
Trazar la grfica PQ en un eje de coordenadas, estando en
el eje X la variedad de artculos y en el eje Y la cantidad de
producto.
Unir los puntos
Estudiar el comportamiento de la curva y efectuar un
anlisis para las divisiones lgicas o combinaciones de
actividades zonas o funciones.
ANLISIS P Q
PROCEDIMIENTO

M I J

100
90
80
70
60
Cantidad 50
40
30
20
10
0
A B C D E F G
Producto
SISTEMA DE COSTOS TRADICIONALES

FALLA AL PROPORCIONAR
INFORMACION

PROPONER SISTEMA DE COSTOS

ABC/ABM
ABC/ABM

A. COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

B. GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES
(ABM)
C. DISEO/IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA ABC/ABM
D. ANLISIS DE ACTIVIDADES
 ABC

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

ABC VERSUS SISTEMA TRADICIONAL

Sistema Tradicional
COSTOS PRODUCTOS

Paso 2
Paso 1
ACTIVIDADES
ABC
MODELO ABC
Los recursos son asignados a las
actividades
Las actividades son asignadas a los
productos
Recursos Objeto de costo

Inductor de Inductor de
Recursos Actividades
ACTIVIDADES
ABC: DEFINICIN

una metodologa que mide el costo y

performance de actividades, recursos, y
objetos de costo
Los recursos son asignados a las actividades,
luego las actividades son asignadas a los
objetos de costo basados en su uso.
RECURSOS

Un elemento econmico que es utilizado para

realizar actividades

DEFINA QU SE NECESITA
EJEMPLOS DE RECURSOS

Sueldos
Tecnologa

Viajes

Suministros

Materiales

Facilidades
ACTIVIDADES

Trabajo realizado en una organizacin

QU HACEMOS?
EJEMPLOS DE ACTIVIDADES

Procesar rdenes de compra

Reclutamiento de personal

Entrenamiento de los empleados

Mantenimiento de vehculos

Descargas camiones

Pronosticar las ventas

OBJETOS DE COSTO

Cualquier cliente, productor, servicio,

contrato, proyecto u otra unidad de trabajo
para la cual deseamos una medida de su
costo:

EN LO QUE TRABAJAMOS
EJEMPLOS DE OBJETOS DE COSTO

Clientes
Productos

Servicios

Contratos

Proyectos

Ordenes de trabajo
DRIVER DE RECURSOS

Una medida de la cantidad de recursos

consumidos por una actividad
Recurso Driver de Recurso Actividades
EJEMPLO DE DRIVER RECURSO
ACTIVIDADES
DRIVER DE Recibo
RECURSOS RECURSOS Material

Descarga
Dpto. de % de
Material
Salarios tiempo
Mover
Material

Resolver
Errores
DRIVER DE ACTIVIDADES

Una medida de la frecuencia e

intensidad de la demanda de
actividades requerida por los objetos
de costo.

Cmo asignamos los costos de las

actividades?
EJEMPLOS DE DRIVER DE ACTIVIDADES

Proveedor
A
Nmero de
Escribir una orden
orden de
de compra
compra
Proveedor
B
JERARQUA DE PROCESOS

Procesos
Actividades

Tareas

Seleccionar el nivel adecuado de detalle

para los objetivos del negocio
NIVELES DE ACTIVIDAD

NIVEL ACTIVIDAD
Unidad Ensamblar un producto
Batch Preparacin de mquina
Proceso Mantener nmero de partes
Compaa Limpieza de locales
EJEMPLO DE UN MODELO ABC

Recursos Actividades Obj. Costo

Salarios
Impresin Producto A

Suministros
Empacado Producto B
Facilidades
EJEMPLO DEL MODELO ABC
Objeto de
Recursos Actividades
Costo
No. de
Salarios
Empleados Corridas de
Impresin No. de Producto
corrida A
% de s
Suministros
uso

Empacado No. de Producto

de Folleto cajas B
Metros
Facilidades
cuadrados
DATOS DEL EJEMPLO

Actividades Objeto de
Recursos Costo
No. de 2.5
Salarios
Empleados 90 Corridas de 400
$60,000 50% No. de Producto
Impresin 200
corrida A
% de s
Suministros
uso
$10,000 0.5
10% 200
Empacado No. de Producto
50%
de Folleto cajas B
200
Metros
Facilidades
cuadrados
$20,000
EJEMPLO DE UN MODELO ABC

Recursos Actividades Objeto de Costo

Costo Unitario
Salarios Produccin
$60,000 Impresin Producto A 200,000
$60,000 $46,000 c.u. $0,23
Suministros
$10,000 Empacado Producto B Produccin
Facilidades $12,000 $26,000 200,000
$2,000 c.u. $0,13
RESUMIENDO ABC
VISIN DE ASIGNACIN DE COSTOS
RECURSOS

INDUCTOR DE
RECURSOS
ASIGNACIN
COSTO
RECURSO

ACTIVIDADES

ASIGNACIN
COSTO DE
ACTIVIDADES
INDUCTOR DE
ACTIVIDADES
RECURSOS
 ABM

Gerencia basado en
actividades
ABM

Utiliza informacin de las ACTIVIDADES para

orientar el esfuerzo de cada miembro de la
organizacin hacia la mejor continua del valor
recibido por los CLIENTES y de las utilidades
recibida por la EMPRESA
La clave es la gerencia de las ACT IVIDADES.
 INDUCTOR DE COSTOS

Cualquier factor que causa un cambio en

los costos de una actividad
MEDIDAS DE PERFORMANCE

Indicador del trabajo realizado y de los

resultados obtenidos por una actividad,
proceso o unidad organizativa
VISION DE ASIGNACION DE COSTOS
Cunto cuestan
RECURSOS las cosas?
VISIN DE
PROCESOS
INDUCTOR DE
ASIGNACIN RECURSOS
Porqu cuestan
las cosas? COSTO
RECURSO

INDUCTOR DE MEDIDAS DE
ACTIVIDADES
COSTOS PERFORMANCE

ASIGNACIN
COSTO DE
ACTIVIDADES
INDUCTOR DE
ACTIVIDADES
RECURSOS
ABM: RESULTADOS

Costo de las Actividades

Costo de las Actividades que no agregan valor

Medidas de performance

Cost Drivers

Costo de Producto / Servicio Preciso

ABM: VENTAJAS
Proporciona informacin para mejora continua de
los procesos
Enfoca en los costos importantes
Establece la relacin entre costos del negocio y la
creacin de valor
Proporciona indicadores de performance no
financieros
Incluye todas las funciones del negocio
Reconoce los cambios de conducta que producen
los sistemas de reportes.
ABC EN RELACIN A ABM

ABM utiliza informacin de las

actividades para enfocar el
esfuerzo de cada uno en mejora
continuamente el valor recibido
por el cliente y las utilidades
recibidas por la empresa.

Visin de asignacin de
Costos de las cosas
 CMO MEJORAR LAS ACTIVIDADES?

Benchmarking
Reingeniera

Calidad Total
 CMO SABER SI NECESITA ABC / ABM?

Nmero de productos
Complejidad o diversidad de productos

Nmero de clientes

Manufactura de productos por regin

Costos directos (seguimiento)

QU SIGNIFICA XITO EN ABC / ABM?

Precisin en el costo del producto

Identifica actividades que no agregan valor

Una minora de actividades consume la

mayora de los costos
RECUERDE: Los resultados dependen de cmo
utilice Ud. La informacin para mejorar los
procesos y las actividades.
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA ABC / ABM
ENFOQUE PARA LA IMPLEMENTACIN

1. Planteamiento General
2. Modelo de Implementacin: Cuatro
fases
3. Sistema de Implementacin ABC / ABM
PLANTEAMIENTO GENERAL

1. Procesos: Mapa
2. Lista Preliminar de Actividades
3. Costo Preliminar de Actividades
4. Actividades que no generan Valor: Costo
5. Relacin de Procesos y Actividades con Plan Estratgico de la
empresa
6. Prueba del costeo ABC de productos y servicios
7. Verificacin disponibilidad de la informacin
8. Comprobar la capacidad de los sistemas existentes para integrar la
informacin de las actividades.
9. Usos preliminares de la informacin basada en actividades
10. Disponibilidad de recursos y requerimiento de implementacin
11. Recomendaciones para la implementacin, pasos a tomarse y
estimado de tiempo.
MODELO DE IMPLEMENTACIN: CUATRO FASES

R
E D
U E
N
I I
N
N F
O
Y R
M
A A
N C
I
L
I N
S
I
S
PLANEAMIENTO

Propsitos
Objetivos

Alcance

Tiempo

Recursos

Expectativas

Equipo de Desarrollo
ANALISIS DE ACTIVIDADES

Actividades y procesos de Negocios

Especializados
Salidas y Medidas de las Salidas

Anlisis de Valor agregado

Identificacin de Inductores de Costos

Performance de la Actividad
COSTEO DE ACTIVIDADES/PRODUCTOS

Seleccionar o Desarrollar un Software

Especificar inductores de recursos

Especificar inductores de actividades

Hacer seguimiento de los costos

Desarrollar un modelo de costeo

DOCUMENTAR RESULTADOS

Preparar Reportes
Hacer recomendaciones

Asignar acciones

Refinar la Informacin

Identificar los pasos siguientes

Hacer seguimiento de las mejoras

SISTEMA DE INFORMACIN ABC/ABM

Desarrollar un sistema de recoleccin de

informacin y reportes:

Efectivo

Eficiente en Costo
Continuo
DESARROLLO EN DOS ETAPAS

Etapa 1:
Establecer procedimientos, sistema y
mtodo para la recoleccin de
informacin

Etapa 2:
Mantener continuamente el sistema
ANALISIS DE
ACTIVIDADES
PASOS PARA EL ANLISIS DE ACTIVIDADES

1. Procesos y actividades
2. Salidas y su medida
3. Clientes y Usuarios
4. Valor Agregado
5. Inductores de costo
6. Performance
7. Otros atributos
8. Costeo actividad/ producto
1. DEFINIR PROCESOS Y ESPECIFICAR
ACTIVIDADES

Peligros: * Demasiado detallista

* Demasiado general
Regla emprica:
8 16 proceso de negocios
10 20 actividades por proceso
Procedimiento:
1. De abajo: gran panorama
2. De abajo arriba: detalles del trabajo.
CADENA DE VALOR: M. PORTER

A
C D E
Logstica B
Logstica Marketing Servicios
de Operaciones
de salida y ventas
entrada
A. LOGISTICA DE ENTRADA

Recibo, almacenamiento y distribucin de

inputs al producto:
Manejo de materiales
Almacenamiento

Control de inventarios

Devoluciones
B. OPERACIONES

Transformacin inputs en producto final:

Maquinado

Empacado

Ensamblaje mantenimiento de quipos

Pruebas
C. LOGISTICA DE SALIDA

Recojo, almacenamiento y distribucin fsica

del producto a los clientes:
Almacenamiento

Manejo de productos
Entrega

Procesamiento ordenes
Cronogramas
D. MARKETING Y VENTAS

Medios por los cuales los clientes pueden

comprar los productos o inducirlos a la compra:
Publicidad

Promocin

Fuerza de venta
Seleccin canales de distribucin

Fijacin de precios
E. SERVICIOS

Prestacin de servicios que amplen o

mantengan el valor del producto:
Instalacin

Reparaciones

Entrenamiento

Partes y repuestos
Ajustes del producto
 CADENA DE VALOR: M. PORTER

SOPORTE

a
c d e
Logstica b
Logstica Marketing Servicios
de Operaciones
de salida y ventas
entrada

1. Infraestructura administrativa
2. Administracin de Recursos Humanos
3. Desarrollo de tecnologa
4. Abastecimiento
1. INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Soportan a toda la cadena y no a

actividades individuales
Administracin general
Planeamiento

Finanzas

Contabilidad

Gerencia de la calidad
2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento

Contratacin

Entrenamiento

Desarrollo

Compensacin
3. DESARROLLO DE TECNOLOGA
Mejora de productos/servicios
Mejora de procesos

Nuevos productos
4. ABASTECIMIENTO

Funcin de comprar lo que se necesite en la

organizacin
Investigacinde mercados
Seleccin de proveedores

Ordenes de compra
CRITERIO PARA SELECCIONAR/ ESTABLECER
ACTIVIDADES

Clave y significativa
20% de actividades representan 80% del costo
Usar un verbo ms un nombre
Actividades clave y significativas
Contacto con clientes externos

Alto costo

Principales

Soportan objetivos

Ventaja competitiva
DEFINIR LAS SALIDAS (OUTPUT) DE LAS
ACTIVIDADES Y SUS MEDIDAS

Que tenga valor para el cliente

Identificar qu se ha logrado o producido
como resultado de la actividad
Cuantificar y medir

Relacionar el costo total con el trabajo

realizado
Costo por unidad de salida
SALIDAS DE LAS ACTIVIDADES Y MEDIDAS

Actividades output Medidas

Calibrar herramientas Una herramienta Nmero de herramientas

calibrada calibradas
Seleccin de Proveedor Nmero de proveedores
proveedores seleccionado seleccionados
Disear un Prototipo Nmero de prototipos
prototipo diseado diseados
Resolver asuntos Un asunto Nmero de asuntos
legales legal resuelto legales resueltos
Ensamblar un Componente Nmero de componentes
componente ensamblado ensamblados
Embarcar producto Un embarque de -Nmero de embarques
terminado productos terminados -Nmero de productos
terminados
SALIDAS DE LAS ACTIVIDADES Y
MEDIDAS

Actividades output Medidas

Un pronstico - Nmero de pronsticos de

Pronosticar de venta ventas
ventas -Nmero de tems
pronosticado de
ventas

Nmero de
Girar cheques Un cheque cheques
IDENTIFICAR AL CLIENTE O USUARIO

Clientes externos
Compradores de bienes o servicios de la
empresa
Autoridades tributarias

Agencias reguladoras

Bancos

inversionistas

Clientes Internos
Otras actividades

Otras reas

Pueden existir varios usuarios

REALIZAR ANALISIS DE VALOR EGRESADO

Actividades que no agregan valor

Punto de vista del cliente externo

Hacer las cosas bien a la primera

De la clasificacin depende el tipo de

medidas de mejora a aplicar:
agrega valor
Optimizar
no agrega valor Eliminar o
minimizar
 IDENTIFICAR INDUCTORES DE COSTO
Causa del costo de la actividad
Mltiples inductores de costo
Controlables o no controlables
Externos o internos
Examen, cuantificacin y explicacin de los efectos de
los inductores de costo
ejemplos:
personal inadecuadamente entrenar
Equipo obsoleto
Complejidad del producto
Diseo inadecuado
DETERMINAR MEDIDAS DE PERFORMANCE
Y METAS

Elementos:
Productividad
Calidad
Ciclo de tiempo
Satisfaccin del cliente
DEFINIR OTROS ATRIBUTOS

Atributos:
Caractersticas de la actividad
Primaria o secundaria
Principal, soporte o discrecional

estratgica
REUNIR LA INFORMACIN REQUERIDA PARA
EL COSTEO DE ACTIVIDADES/ PRODUCTO

Costo recursos actividades

Costo actividades objetos del costo
Porcentaje de tiempo personas

Equipos utilizados por la actividad

Cuantificar inductores, de recursos y de

actividades
Entra basura, sale basura
EJERCICIO DE
APLICACIN
SISTEMA DE INFORMACIN DE
GASTOS DE EXPLOTACIN DE LAS
EMPRESAS DE ELECTRICIDAD
OBJETIVO

Proveer informacin oportuna, confiable y

adecuada de los Gastos de Explotacin de las
Empresas de Electricidad, para fines de
regulacin tarifaria
OPORTUNA

CONFIABLE

ADECUADA
ALCANCE

El Sistema de Gastos de Explotacin de las

Empresas de Electricidad define los formatos y
tecnologa para la presentacin de la
informacin requerida por el organismo
supervisor de la inversin en energia OSINERG
para fines de regulacin tarifaria
MTODO DE COSTEO

Costeo basado en actividades o mtodo ABC

(Activity Based Costing). Consiste en el costeo
de las actividades que desarrolla la empresa
para el logro de sus objetivos.
CENTROS DE COSTO

Generacin
Transmisin

Distribucin

Unidades Operativas

Sede Principal
RED DE DISTRIBUCIN DE MEDIA TENSIN
RED DE DISTRIBUCIN DE BAJA TENSIN

T
C C
C C

C C C
C
C
C
ACTIVIDADES
Operacin
Mantenimiento
Actividades Extraordinarias
Proteccin y Seguridad
Despacho Econmico
Comercializacin
Actividades No Reguladas
Conexin y medidores
Cortes y reconexiones
Control de Prdidas
Administracin
Actividades No Elctricas
NATURALEZA DEL GASTO
Combustibles y Lubricantes
Suministros Diversos
Compra de Energa
Gastos del Personal
Servicios Prestados por Terceros
Tributos
Cargas Diversas de Gestin
Provisiones del Ejercicio
Cargas Financieras
 COSTOS DE DISTRIBUCIN
NIVELES DE CONSOLIDACIN CENTROS DE COSTO PRINCIPAL

ALIMENTADORES AREOS
ALIMENTADORES
SUBTERRANEOS
C CENTROD CENTROD
E E E
SUBESTACION DE COSTOS COSTOS
DISTRIBUCION
N DE DE
REDES DE SERVICIO T TERCER CUARTO
S PARTICULAR AEREO R NIVEL NIVEL
I REDES DE SERVICIO O
G
S
PARTICULAR SUBTERRANEO D
A
REDES DE ALUMBRADO E
T S
PUBLICO AEREO
C T
E SECTOR 2
REDES DE ALUMBRADO O O
PUBLICO SUBTERRANEO A
M S C
S
P
A T T
O
UNIDAD OPERATIVA O I
E AA V
R
L S N
UNIDAD OPERATIVA I
UNIDADES E A
E OPERATIVAS BB
C
D
T
A
C U D
U
R
T AREA OPERACIONES N E
A
S
R GERENCIA GENERAL D L
ADMINISTRACION A E
I SEDE CENTRAL DIRECTORIO R Z
C A
I
O O
AREA COMERCIAL
COMERCIALIZACION

CENTROS DE
COSTOS NO CENTRO DE COSTOS
ELECTRICOS NO ELECTRICOS A
ASIGNACIN DE COSTOS INDIRECTOS

Costos Indirectos.
Unidad Operativa (Jefatura, apoyo administrativo, servicios
generales)
Administracin Sede Principal (Directorio, gerencia
general, operacin, planificacin y desarrollo,
administracin y finanzas, otros)
Bases de Asignacin
Sobre la base de los costos directos
Para las unidades operativas: entre las actividades bajo su
responsabilidad
75% de los gastos de administracin de la sede principal
se asigna entre todas las actividades
25% restante asignados al costo de las inversiones en
estudios y obras en ejecucin.
DISTRIBUCIN DE COSTOS INDIRECTOS
DIRECTORIO ASIGNACIN DE COSTOS INDIRECTOS Y
COMPOSICION DEL COSTO

GERENCIA GENERAL

G. OPERACIONES G. ADM. Y FIN. G. COMERCIAL G. PLANEAMIENTO OTROS

U. OPERATIVA 1 U. OPERATIVA 2

APOYO ADM. SERV. GENR OPERACION MANTENIMIENTO COMERCIAL

GASTOS COMUNES DE CADA UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD
OPERATIVA OPERATIVA OPERATIVA OPERATIVA

GASTOS COMUNES
INSTALACIONES
DE LA SEDE
COSTO DIRECTO COSTO INDIRECTO
GASTOS COMUNES DE
OPERACION MANTENIMIENTO COMERCIALIZACION UNIDAD SEDE LA UNIDAD OPERATIVA
OPERATIVA
CENTROS DE COSTO DE DISTRIBUCIN
CENTRO DE COSTOS CENTRO DE COSTOS CENTRO DE COSTOS CENTRO DE ACTIVIDADES
PRINCIPALES SECUNDARIO TERCER NIVEL COSTOS CUARTO
NIVEL
ALIMENTADORES ALIMENTADOR OPERACIN
AREOS MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
ALIMENTADORES ALIMENTADOR MANTENIMIENTO
SUBTERRANEOS PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
SUBESTACIONES DE SUBESTACIONES SUBESTACION
CORRECTIVO
DISTRIBUCION ALIMENTADOR N 1
MANTENIMIENTO EN
REDES DE SERVICIO REDES ALIMENTADOR REDES SUBESTACION N1 RED CALIENTE
PARTICULAR AEREO N 1 ALIMENTADOR N 1 MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS DE PROTECCION Y
REDES DE SERVICIOS REDES ALIMENTADOR REDES SUBESTACION N1 RED MANIOBRAS
PARTICULAR N 1 ALIMENTADOR N 1 ACTIVIDADES
SUBTERRANEO EXTRAORDINARIAS
PROTECCION Y SEGURIDAD
REDES DE REDES ALIMENTADOR REDES SUBESTACION N1 RED CONTROL DE CALIDAD
ALUMBRADO PUBLICO N 1 ALIMENTADOR N 1 CONTROL DE PERDIDA
AEREO APOYO EN POSTES
REDES DE REDES ALIMENTADOR REDES SUBESTACION N1 RED OTROS
ALUMBRADO PUBLICO N 1 ALIMENTADOR N 1
SUBTERRANEO
CONEXIONES Y CONEXIONES Y MEDIDORES
MEDIDORES
 CENTROS DE COSTO DE DISTRIBUCIN
CENTRO DE COSTOS CENTRO DE COSTOS SECUNDARIO CENTRO DE CENTRO DE ACTIVIDADES
PRINCIPALES COSTOS 3ER COSTOS 4TO
NIVEL NIVEL
JEFATURA ATENCION CLIENTES
LECTURA DE MEDIDORES
PROCESAMIENTO Y EMISION
RECIBOS Y FACTURAS
COMERCIALIZACION REPARTOS DE RECIBOS
COBRANZA
COBRANZA DUDOSA
UNIDADES DE APOYO CORTES Y RECONEXIONES
ADMINISTRACION
OTROS
UNIDAD OPERATIVA JEFATURA UNIDAD OPERATIVA
ADMINISTRACION
JEFATURA AREA OPERACIN
SUPERVISION DE OPERACIN
JEFATURA AREA MANTENIMIENTO SUPERVISION DE
MANTENIMIENTO
AREA APOYO ADMINISTRATIVO
SERVICIOS A TERCEROS
SERVICIOS GENERALES
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION AREA OPERACIONES NEGOCIOS FINANCIEROS
SEDE PRINCIPAL SERVICIOS A TERCEROS
AREA PLANIFICACION Y DESARROLLO
AREA ADMINISTRACION Y FINANZAS
OTROS
 FIN SEGUNDA FASE

SEGUNDA EVALUACIN