BALANCED

SCORECARD

DANIEL VALDS GMEZ

 BALANCED SCORECARD
DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS

ENTORNO

INDUSTRIA

PRESIN EMPRESA PRESIN

INTERNACIONAL NACIONAL

PRESIN DE
STAKEHOLDERS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados
 BALANCED SCORECARD
Alineamiento Operacional
Se dice que una organizacin est alineada
operacionalmente cuando los objetivos de c/u de las
unidades internas son coherentes con los objetivos
estratgicos de la empresa u organizacin.
Alineamiento Organizacional
Para lograr este alineamiento se requieren desarrollar
cinco fortalezas estratgicas:
- Estrategia
- Estructura
- Sistemas
- Capital Humano
- Cultura y Valores.

3
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LA ESTRATEGIA

DEBE SER EL CENTRO DE CUALQUIER BALANCED SCORECARD

DEBE SER EL TRABAJO DIARIO DE TODOS LOS EMPLEADOS

DEBE SER UN PROCESO CONTINUO

DEBE SER CONOCIDA POR TODOS

DEBE CREAR VALOR PARA LA EMPRESA U ORGANIZACIN

BALANCED SCORECARD
 BALANCED SCORECARD
CREACIN DE VALOR
Valor Pblico y Valor Privado
Toda empresa u organizacin, pblica o privada, con
o sin fines de lucro, que tenga algn propsito vlido
para existir, debe producir valor para personas
externas a la organizacin.
Valor Pblico: Es el bienestar que debe generar una entidad
pblica hacia toda la sociedad o algn sector de sta.
La creacin de valor pblico en una entidad pblica define el
propsito central de la entidad. Es la razn de ser, tambin
llamada la MISIN de la entidad.
Valor Privado: Son los beneficios que debe generar una
empresa a sus accionistas y clientes.

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 BALANCED SCORECARD
Diferencia entre Valor Pblico y Valor Privado
Lo explicaremos a travs de un ejemplo Cul es la
diferencia entre la seguridad pblica y la seguridad
privada?
La primera est al servicio de todos, sin tener en cuenta
si cada habitante esta pagando o no por el servicio. La
segunda esta disponible solamente para aquellas
personas u organizaciones que han contratado ese
servicio de seguridad y estn pagando por el.
Una entidad pblica puede crear valor privado adems
de valor pblico, as como una empresa privada tambin
puede crear valor pblico.

7
 BALANCED SCORECARD
En el Sector Pblico el VALOR es creado
a travs del cumplimiento del mandato
poltico, la misin de la organizacin y la
aspiracin de los ciudadanos.
Algunos ejemplos de la creacin de valor
pblico y de valor privado por parte de
algunas entidades pblicas.

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VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA VALOR PRIVADO QUE PUEDEN

QUE CREE LA ENTIDAD RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O
INSTITUCIONES

SERVICIOS
Recaudacin de Impuestos Agilidad y transparencia en la
DE IMPUESTOS atencin del contribuyente.
Bajas Tasas de Evasin
INTERNOS

DIRECCIN DE TRNSITO Cumplimiento de las normas de Autorizacin para la conduccin de

trnsito. vehculos (Licencia de Conducir)
(Municipalidad)

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EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Z
Restricciones originadas por
la poltica de la empresa
B
VISIN MISIN
A Situacin a la que la
A empresa mira como
orientacin
A(meta N2)

A(meta N1)

OBJETIVO
Situacin a la cual la empresa
quiere llegar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 aos,
A 5 aos)
SITUACIN
Restricciones generadas por
ACTUAL
la estructura de la empresa
 BALANCED SCORECARD
Qu es Estrategia?
Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe
tomar respecto de su constitucin Quienes somos ,del
mercado en el que se competir Donde operar, la forma en
que competir Cmo Operara y las metas y objetivos que se
propone alcanzar Qu quiere conseguir.
En otras palabras, Estrategia es la manera en que la
organizacin obtendr sus ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : caracterstico de una empresa que la asla

de la competencia directa dentro del sector.

Para Porter: La estrategia es la creacin de una posicin nica y

valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.

11
 BALANCED SCORECARD

Menos del
10% de las
estrategias
LA formuladas RESULTADOS
ESTRATEGIA SIGNIFICATIVOS
logran ser
ejecutadas
eficazmente

Revista Fortune

12
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Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la estrategia

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de

recompensa de los ejecutivos a la estrategia

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y

presupuestos con la estrategia

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes

discutiendo la estrategia

90% de las empresas fallan al comunicar la estrategia a sus

empleados.
 BALANCED SCORECARD
CMO RESOLVEMOS ESTOS PROBLEMAS?

Alineando a los empleados con la Estrategia

a travs de tres procesos:

Programas de Comunicacin y Capacitacin.

Qu los objetivos individuales y grupales deban estar

unidos a los estratgicos

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas

 BALANCED SCORECARD
ACTIVOS INTANGIBLES

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza

inmaterial y posee capacidad para generar beneficios
econmicos futuros que pueden ser controlados por la
empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a

diferencia de los intangibles, tienen valor con
independencia de quien los posea. En cambio, los
elementos intangibles no tienen valor por separado,
sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias
coherentes y vinculadas entre s.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones,

Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de
Propiedad Intelectual, Sistemas de Informacin, Base
de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con
los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc
15
 BALANCED SCORECARD
POR QU ES TAN DIFCIL EJECUTAR LA ESTRATEGIA?

El origen de la Estrategia ha pasado de los

Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relacin con...

Activos
Intangibles

Activos
tangibles 62
% 38% 20%

1982 1992 2007

1. Brookings Institute
2. Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
 EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Anlisis Externo Anlisis Interno
Visin - Misin Fortalezas y Debilidades.
Oportunidades, Amenazas,
Anlisis de la Industria Cadena de Valor.
Objetivos de
Mediano
y Largo plazo

Identificacin de estrategias alternativas

- Revisar misin-visin
- Anticipar acciones de competidores
- Identificar y Evaluar Estrategias

-Seleccin de estrategia (Formulacin)

Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
planes operativos y presupuestos

Diseo de la Adecuacin estructura-estrategia-control Diseo de sistemas

Estructura De control
Ejecucin del cambio estratgico estratgico
- Poder, poltica, conflicto
- Liderazgo
- Cambio

- Mide resultados
Evaluacin - Controla constantemente las etapas
y Control del proceso.
 BALANCED SCORECARD
PRINCIPALES CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VISIN
VALORES
MISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
FACTORES CLAVES DE XITO
PLANES
PROGRAMAS
 BALANCED SCORECARD
VISIN
- Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?
- Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de
lo que la empresa quiere ser finalmente

VALORES
- Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se
rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la
encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el
constante cumplimiento de su Misin

MISIN
- Una declaracin de misin define el propsito principal de la
empresa, o sea, por qu existe. La misin examina la razn
de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el
patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de
los empleados para trabajar en la empresa.
- Una declaracin eficaz de misin responde bsicamente a una
pregunta: Cmo nos proponemos triunfar en este negocio?
 BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS
- Lo que tenemos que hacer bien para implementar
nuestra estrategia

METAS
- Fines especficos que, alcanzados, permitirn llegar
a los objetivos. Implican una definicin cuantitativa
y la definicin de un lapso para cumplirlos

ESTRATEGIAS
- Cursos de accin para alcanzar los objetivos

POLTICAS
- Decisin arbitraria de qu hacer o no hacer ante
ciertas alternativas. Son los medios por los cuales
se logran los objetivos anuales
 BALANCED SCORECARD
FACTORES CLAVES DE XITO
- Son factores clave de xito, aquellas capacidades
controladas por la empresa en las que debe
destacar para que la UEN adquiera una ventaja
sostenible a largo plazo, con una rentabilidad
superior al de la media de la industria

PLANES
- Especificacin detallada de cmo se va a llevar a
cabo la estrategia elegida

PROGRAMAS
- Planes detallados en lapsos ms breves (planes
semanales de produccin)
 IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es lo importante para nosotros?

VISIN
Qu es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS

Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
 IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
MISION
Por qu existimos?

VALORES
Qu es lo importante para nosotros?

VISION
Qu es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

BALANCED SCORECARD
Traduccin, Foco y Alineamiento

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cules son las prioridades?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS

Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y Preparadas
 BALANCED SCORECARD

LIMITACIONES DE LAS MEDIDAS FINANCIERAS

TRADICIONALES

No son compatibles con las realidades empresariales de

hoy en da (gestin de intangibles) Cmo medir el
valor de la cartera de clientes, la informacin, las
capacidades de los empleados, etc.?
Conducir guindose por el espejo retrovisor Slo
explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No
facilitan la coordinacin de reas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
No son adecuados para muchos niveles de la
empresa En los niveles operativos, las medidas
financieras no son suficiente.

24
 BALANCED SCORECARD
El Mercurio 14/05/2006
El uso de esta herramienta en el sector
pblico es ms efectivo que en el privado,
porque sin l, la nica medida que las
organizaciones fiscales tienen son
financieras, y ellas no revelan si se est
creando valor para los ciudadanos.
Robert S. Kaplan.

25
 BALANCED SCORECARD
Por qu Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran
convertirla en realidad.

97% 80% 52% 33%

Planes Algunos Logros

Visin Estratgicos Logros Estratgicos
Claros Estratgicos Significativos
26
 BALANCED SCORECARD
Por qu es importante un Sistema Integral de
Control de Gestin?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control

integral de todas las funciones que se realizan en la empresa y
no solo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente

deben ser:
Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos

Nombres del Sistema de Gestin

Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral
 BALANCED SCORECARD
QU ES EL BALANCED SCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un sistema de control de gestin que incluye variables

financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de

Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton

El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en

gestin en los ltimos aos

El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la

Estrategia y la Misin en un conjunto de OBJETIVOS
relacionados entre si, medidos a travs de indicadores y ligados
a planes de accin que permiten alinear el comportamiento de
todos los miembros de la organizacin

El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que

ms aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones
tanto pblicas como privadas
 BALANCED SCORECARD
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los inicios
de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la estrategia de
la organizacin hacia sus diferentes niveles operativos y de ste
modo reflejarla en los procesos de negocio

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una herramienta de

comunicacin y, en sus mejores implantaciones, una herramienta
de cambio organizacional

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado

como slo se puede gestionar lo que se puede medir

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada

nivel de la organizacin y alinear la operacin con la estrategia.
 EL BSC es un modelo de planeacin y administracin
del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular

Administrar Comunicar
ESTRATEGIA

Medir

30
 BALANCED SCORECARD
Cundo se logra un buen Balanced Scorecard?
1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben aduearse la estrategia y sus
respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de
relaciones lgicas de causa-efecto.
Un buen Balanced 3. Balance entre indicadores
Scorecard debera
contar la estrategia Debe existir un balance entre indicadores de
en trminos ejecutables resultados e indicadores que facilitan la gestin
anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente aun
resultado financiero.
5. Relacin entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en
una brecha entre lo existente y la meta.

31
 BALANCED SCORECARD
Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Fallas de diseo
Muchos indicadores
Indicadores poco relevantes
Indicadores no balanceados
Falta de alineacin con la estrategia

Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo
Pocos gerentes relevantes comprometidos
Un solo gerente se arranca con los tarros
Mantener el BSC slo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de lo bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.

32
 BALANCED SCORECARD
BENEFICIOS DEL BSC

Alineamiento estratgico

Integracin de la informacin entre

Beneficios las diversas reas de negocios
del
Balanced
Scorecard
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000.
 BALANCED SCORECARD

MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO

1 2 3
Alineamiento (De la
Creacin sostenible Crecimiento y propuesta de valor al
de valor rentabilidad cliente con los procesos
(Objetivo Final) (Objetivos financieros) y capacidades de la
Organizacin)

4 5
Hacer que la estrategia
sea el trabajo Facilita los procesos
de todos de cambio
(No solo de la alta (Seguimiento y control)
direccin)

34
 BALANCED SCORECARD
Quines deben implantar un BSC ?
Empresas que compiten en entornos muy
competitivos altamente turbulentos y cambiantes
Empresas u Organizaciones que presentan una
situacin de cambio radical debido a un proceso de
reorganizacin y/o cambios en el equipo directivo.
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el
Capital Humano es de vital importancia en la creacin
de valor.
Empresas con elevado crecimiento en donde el
desarrollo deficiente de sus estructuras
organizacionales pone en peligro la expansin y
estabilidad del negocio.

35
 BALANCED SCORECARD
FACTORES DE RIESGO PARA EL XITO DE UN BSC

Falta compromiso de la Direccin

Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta direccin solamente
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de Mando
Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos
BALANCED SCORECARD
ELEMENTOS DE UN BSC

MISIN
VISIN
VALORES
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MAPAS ESTRATEGICOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
RESPONSABLES
 BALANCED SCORECARD
La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:

FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :

Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms
largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos Cuadro de Mando

Internos Integral
Clientes

Aprendizaje
Y
Crecimiento
 LA VISIN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
Perspectiva Financiera
en un sistema integrado
Qu Objetivos
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas definido a travs de
financieros debemos
alcanzar para
Rentabilidad cuatro perspectivas de
Satisfacer a nuestros
Crecimiento Negocio.
Valor para el
ACCIONISTAS? accionista

Perspectiva del Cliente

Qu necesidades del Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CLIENTE debemos Imagen
satisfacer para alcanzar Calidad de Servicio
nuestros objetivos Relacin
financieros? Precio/Costo

Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
En qu PROCESOS Ciclo del Producto
debemos ser excelentes
Calidad
para satisfacer a nuestros
Productividad
Clientes.
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Cmo se debe APRENDER Innovacin
E INNOVAR en nuestra
Aprendizaje
organizacin para Continuo
alcanzar nuestras metas? Activos
Intelectuales
ENTIDADES CON FINES DE LUCRO
VISIN

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para maximizar el Valor a nuestros

Accionistas, qu objetivos financieros
ESTRATEGIA debemos alcanzar?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestros objetivos

1) Comprensin de la
financieros, qu necesidades del
Visin Estratgica y de cliente/sociedad, debemos satisfacer?
La forma de competir.

2) Transformacin en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Estrategia Ejecutable.
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qu procesos internos

Facilitadores
de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

Para alcanzar nuestros objetivos, con

qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
Activos fijos y alianzas) y cmo
debemosaprender, innovar y crecer?
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL

MISIN

CLIENTE
A quin definimos como
nuestro cliente?
Cmo creamos valor
PERSP. FINANCIERA para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a los clientes

Cmo aadimos valor respetando las restricciones
para los clientes al tiempo ESTRATEGIA
presupuestarias
que controlamos los costes? En qu procesos debemos
destacar?

Cmo nos ponemos en

situacin de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados

La misin se mueve a la parte superior del BSC

La Estrategia permanece en el centro del BSC
La Perspectiva del Cliente es elevada
Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC 42
 BALANCED SCORECARD
Elementos de un BSC

VISION: Aspiramos a ser una institucin de excelencia, con

procesos giles e innovadores, capaces de brindar servicios que se
acomoden a las necesidades de nuestros usuarios, por medio del
desarrollo de un recurso humano eficiente, abierto a los cambios y
al trabajo en equipo.
MISION: La biblioteca se compromete a apoyar las actividades
acadmicas desarrolladas por docentes, investigadores y
estudiantes de la Institucin de la Institucin, acercndole la
informacin oportuna en el momento preciso, ofreciendo recursos
informativos innovadores y personalizados, en un ambiente
profesional privilegiado, con foco en los valores.
VALORES: Vocacin de servicio Flexibilidad Compromiso.

43
 BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS ESTRATGICOS (OE)
Los OE definen Qu? Se va a lograr y Cundo?
sern alcanzados los resultados especficos, por
medio del cumplimiento de la misin bsica.
Establecen una direccin, ayudan a la
evaluacin, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin. Deben
ser poco desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a reas
estratgicas, relacionados con la misin y la
instalacin y desarrollo de capacidades de
gestin.
 BALANCED SCORECARD
MAPAS ESTRATGICOS

Es una representacin grafica y simplificada de la

estrategia de una organizacin que le ayuda a saber
qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro

Es una representacin visual de las relaciones causa-

efecto entre los componentes de la estrategia de una
empresa

Proporcionan una manera uniforme y coherente de

describir la estrategia de modo que se puedan
establecer y gestionar objetivos e indicadores

Proporciona el eslabn que faltaba entre la

formulacin de la estrategia y su ejecucin
 BALANCED SCORECARD
EL MAPA ESTRATEGICO SE BASA EN VARIOS PRINCIPIOS

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias

La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada

para el cliente

El valor se crea mediante procesos internos

La estrategia consta de temas simultneos y complementarios

La alineacin estratgica determina el valor de los activos

intangibles

En resumen, el modelo del mapa estratgico, hecho a la medida

de la estrategia particular de la empresa, describe de qu modo
los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que
tienen la mxima fuerza para proporcionar valor a los clientes
accionistas y comunidades
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS

... Y alcanzar
Nuestra VISIN!

... Con el objetivo de conseguir

valor fijado
Resultados financieros

... Necesarias para ofrecer un

Beneficios para el conjunto diferenciado de ventaja
cliente nuestros clientes

...para construir nuestras

Capacidades internas capacidades estratgicas

Conocimientos, Competencias y Sistemas Invertir en nuestras personas...

47
 BALANCED SCORECARD
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS MAXIMIZAR
GERENCIA RENTABILIDAD

OBJETIVOS REDUCIR COSTOS AUMENTAR

PLANTA UNITARIOS INGRESOS

ENTREGAR
OBJETIVO AUMENTAR
CALIDAD Y
ASERRO PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDAD

MEJORAR REDUCIR CUMPLIR

OBJETIVOS AUMENTAR
GESTIN DE VARIABILIDAD PROGRAMA
DESCORTEZADO DISPONIBILIDAD
STOCKS ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO
DESCORTEZADOR

48
 MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
La estrategia de crecimiento de los ingresos La estrategia de productividad
Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los
procedentes de los clientes actuales Clientes a unos canales de distribucin ms rentables

Mejorar los
Perspectiva financiera rendimientos

Ampliar la mezcla Mejorar la eficiencia

de ingresos operativa

Perspectiva del
cliente Aumentar la
Aumentar la
confianza del satisfaccin del
cliente en nuestro cliente por medio de
asesoramiento una ejecucin
financiero superior
Perspectiva
Interna
Comprender a los Desarrollar La venta cruzada Pasar al canal Reducir al mnimo Proporcionar una
Segmentos de nuevos productos de la lnea de adecuado los problemas respuesta rpida
clientes productos

Perspectiva de
Aumentar la
crecimiento y
productividad de los
aprendizaje empleados

Desarrollar las Acceder a la Alinear las metas

habilidades informacin personales
estratgicas estratgica
 MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad Mantener una cantidad
Adecuada de ptima de Medidas Baja cantidad de
Ciudadano Sentencias
Condenatorias
Cautelares en delitos
De impacto social
Detenciones ilegales

Reducir los Maximizar la resolucin Mantener informado

Entregar un Servicio
Usuarios Tiempos de
Espera (C, CD, DD)
de Calidad
de conflictos por robos
hurtos y lesiones
a los denunciantes y
victimas.
Directos

Obtener el mximo de
Realizar un contacto
Minimizar los tiempos Informacin de las Reducir las causas
oportuno con los
tramitacin Denuncias de Robos, Hurtos vigentes
denunciantes
y Lesiones
Procesos
Internos Carga de Trabajo
Asignar slo las
causas con imputado
Asignar slo las causas Asignar oportunamente
con imputado desconocido los casos segn
Homognea Conocido a los Equipos a la UGP prioridad
Especializados

Organizar el personal
RRHH segn competencia
Ausentismo laboral

50
MAPA ESTRATEGICO DE MTR
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD

Reduccin de los
Mejora en el Estrategias para los
Obtener el costos unitarios; uso de la
Perspectiva nmero de clientes en las ingresos no derivados de los
mximo valor de tecnologa para mejorar la
estaciones; participacin pasajes; potenciar las fortalezas
Financiera para nuevos negocios; los activos. eficiencia; tercerizacin;
de mercado
reduccin de uso de
servicios de consultora
energa.

Perspectiva
de seguridad

Seguridad del personal;

Mejora el servicio al
Perspectiva cliente; desarrollar el
del Cliente servicio al cliente con
valor agregado.
Accesibilidad; alentar las
Relaciones con la comunidad,
seguridad de los pasajeros;
Los partidos polticos y indice de riesgo; ambiental
Los crculos acadmicos

Mejoras continuas al
desempeo en el rea de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Regin Admi-
Perspectiva nistrativa especial de Hong
Sistema confiable; El servicio cumple con el Kong (HKSAR); participar de
de los Procesos recuperacin rpida para pronstico de demanda; investigar las consultas legislativas;
internos minimizar el impacto y aplicar las mejores prcticas; seguridad
planeacin d extensin
de vas frreas.

Perspectiva
Ratio de capacitacin; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
de la
Eficiencia Personal competente;
organizacin eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.
 BALANCED SCORECARD
INDICADORES
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeo
de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key Performance
Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que
realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia.
METAS
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo. Estas deben ser un
desafo pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir las desviaciones.
INICIATIVAS
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.
RESPONSABLES
Uno de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de la
responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a diferentes
personas de la empresa u organizacin.

52
 BALANCED SCORECARD
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultado: miden la consecucin del
objetivo estratgico. Tambin se les llama
indicadores de efecto, y en ingls, lag indicators u
outcome measures. Ej.: El ndice de satisfaccin de
clientes en un indicador de resultado, pues muestran
el impacto de las acciones realizadas.
Indicadores de Causa: Miden el resultado de las
acciones que permiten su consecucin. Tambin se
llaman indicadores inductores, y en ingls, lead
indicators o performance driven: Ejm. N de horas de
capacitacin de un empleado es un indicador de
causa. Mide el esfuerzo que realizamos para
conseguir mejores capacidades.
53
BALANCED SCORECARD
Iniciativas
Indicadores
Programas clave de accin
Cmo medir el xito en
que se requieren para
la consecucin del
facilitar la consecucin
objetivo estratgico
de los objetivos.

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

Mejorar la Rapidez del 2 minutos/ Cursos

calidad de la check-out Cliente Orientacin al
recepcin Cliente.
ndice de >7,5 de 10
satisfaccin de
clientes

Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico
 BALANCED SCORECARD
EJEMPLO

Objetivos Indicadores Metas Iniciativa

Captar N de propuestas 5 / mes Llamadas

ms Presentadas mensuales
oportunida 6 / ao para mantener
des N de foros Telecom. relacin con
de negocio En los que se ha nuestros clientes
participado Participar en
principales foros.
 OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
ESTRATEGICO

Incrementar los % de incremento de 15% Plan de Marketing

ingresos de Alumnos ingresos

Diversificar Ingresos % Ingresos por 5% Desarrollar nuevos

nuevos servicios cursos para los alumnos
en forma interna y
externa
% Ingresos por 25%
servicios extras
Mejorar la utilizacin % de m2 utilizados/ 70% Generacin de
del edificio en utilizables Cursos Seminarios
espacio y horas Charlas Actividades
Culturales
Entregar un Servicio N de reclamos Reducir el Curso de atencin de
de Calidad: Se define recibidos por mes. nmero de Clientes.
como la percepcin reclamos a
global que el cliente o dos
usuario tiene del servicio mensualmente
entregado. .
56
 BALANCED SCORECARD
MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO

OBJETIVOS ROI
GERENCIA

OBJETIVOS COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3}

PLANTA

Calidad y
Productividad {m3/$}
OBJETIVO Oportunidad {OTIF}
ASERRO

Variabilidad Cumplir
OBJETIVOS Disponibilidad {%} Stocks {m3}
Abastecimiento Programa
DESCORTEZADO {entrega} {%}
CONSTRUCCIN DE UN BALANCED SCORECARD

DISEO
BSC

SEGUIMIENTO GESTIN DEL IMPLEMENTACIN

DEL BSC PROYECTO DEL BSC

INTEGRACIN
BSC
 BALANCED SCORECARD
CONSTRUCCIN DE UN BSC

En el proceso de construccin del BSC se distinguen las siguientes

etapas bien diferenciadas:

DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa

de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.

IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos

con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.

INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de

fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso de
comunicacin por el cual se consigna la implicacin de todos
los miembros de la organizacin.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la

retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la estrategia
y de su despliegue.
 BALANCED SCORECARD
DISEO DEL BSC
Anlisis de la situacin Actual: Anlisis FODA, Anlisis de Mercado,
Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Industria.
Planificacin:
- Carta Gantt de Proyecto
- Organizacin del Proyecto
- Sistema de Documentacin
- Equipo de Trabajo
Capacitar en el Modelo BSC
Formular el Modelo BSC: Misin, Visin y Valores.
Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional
Desarrollo del Mapa Estratgico
- Perspectivas
- Objetivos Estratgicos
- Indicadores
- Relaciones Causa-Efecto
- Metas
- Iniciativas
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 BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTACIN DE UN BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de

Diseo. Esto se logra con la eleccin de una solucin
tecnolgica especfica que satisfaga todas las
expectativas.

Un software de BSC debe servir inicialmente como una

herramienta de comunicacin, en una segunda fase como
una aplicacin que muestre la medicin de resultados y
en las fases ms exitosas como un sistema de gestin
estratgica.
 BALANCED SCORECARD
Etapas en la Implementacin
Determinar el software BSC ms adecuado.
Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos.

Integracin de Sistemas y Personal

Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos
necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad
y los formatos necesarios. Este proceso de
actualizacin debe ser automatizado, importados de un
archivo EXCEL o introducirlos manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de
mantenimiento.
 BALANCED SCORECARD

SEGUIMIENTO DEL BSC

Como cualquier proceso debe definirse el

proceso de monitorizacin del propio diseo e
implementacin del BSC teniendo en cuenta
que la organizacin es dinmica y debe ir
adaptndose a las nuevas circunstancias que
la rodean.
 BALANCED SCORECARD
PERSONAL NECESARIO PARA EL XITO DE LA
CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL
BALANCED SCORECARD

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que

construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de
Gestin.

El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del

nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con
el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo
sus papeles.

El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de

marketing interno para motivar a los empleados a los
equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz.
 BALANCED SCORECARD
El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para la
construccin e implementacin de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propsitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC

por toda la organizacin.

El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

 BALANCED SCORECARD
POR QU SE HACE NECESARIO UN SOFTWARE?

Para lograr que la implementacin sea exitosa.

La implementacin de un BSC con cierto grado

de automatizacin, permite el monitoreo
constante y detallado de la performance de la
Organizacin.

El grado de Control que se alcanza posibilita la

deteccin temprana de desviaciones y una
rpida reaccin correctiva mediante los
ajustes necesarios.
 BALANCED SCORECARD
Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el
software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones
y caractersticas generales:

Accesibilidad de la Informacin
Flexibilidad en la Configuracin
Trazabilidad
Multiusuario
Amigable
Rpido
Implementable por Etapas
Robusto y Escalable
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos
 BALANCED SCORECARD
CHECK LIST A TENER EN CUENTA FRENTE A
UN PROVEEDOR DE SOFTWARE DE BSC

Permite administrar la estructura de la

empresa
Los formatos de los indicadores son
compatibles con las caractersticas de los
indicadores de la empresa
Posee carga de indicadores en forma manual
Posee carga de indicadores automtica
(depende de los sistemas de la empresa)
Posee avisos automticos ante la falta de
carga de los indicadores
Presenta una interfase visual amigable
 BALANCED SCORECARD

Los indicadores poseen semforos

Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus
elementos
Posee una navegacin sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad
Permite acceder a informacin histrica
Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del
negocio
 BALANCED SCORECARD
REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI
Perspectivas
- En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales
son suficientes.
- Nmero de perspectivas: entre tres y cinco
Objetivos Estratgicos
- Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado
- Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.
Indicadores
- No existen indicadores perfectos.
- Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
- Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
- Es mejor medir aproximadamente que no medir
Metas
- Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables
Iniciativas
- Es necesario priorizar y que tengan calendario de
cumplimiento.
 BALANCED SCORECARD
Relaciones de causa-efecto
- Su discusin produce un gran aprendizaje.
- Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.
Responsables
- Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (monitorizacin).
Alineamientos de recursos
- Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
- Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
- El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.
Gestin del Cambio
- La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de
conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva
estrategia.
 BALANCED SCORECARD
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE...

Disponer de una estructura clara

Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicacin
Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito y
recursos.
Estar basado en una metodologa y en un clima de cambio.
Debe estar interiorizado por la organizacin.
Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la
organizacin.
Est alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo
modelos de excelencia, ...)
 BALANCED SCORECARD
A TENER EN CUENTA ...

No existen dos implantaciones iguales

Es vital conocer bien:
Qu es el CMI y lo que permite.
Por qu se necesita, por que se quiere implantar.
Otras experiencias similares.
Puntos claves de la implantacin, problemas y
errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente, no

obtienen los resultados deseados, como consecuencia de
una mala o inexistente implantacin
BALANCED SCORECARD
Futuro TOTAL PERFORMANCE SCORECARD

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
Mejora GESTIN
MANDO
INTEGRAL Desarrollo DE CALIDAD
CORPORATIVO Aprendizaje

GESTIN POR
COMPETENCIAS

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