Gesto estratgica

Informao como recurso estratgico

Diagnstico organizacional
Planejamento estratgico
Aplicao de um planejamento estratgico
de TI
Implementao da estratgia por meio da TI
Governana de TI
Melhores prticas de governana de TI
Tpicos especiais para gesto em TI
 Proporcionar condies para alocar recursos
de TI de forma a contribuir aos objetivos de
negcio da empresa.
Proporcionar conhecimentos para integrar a
TI aos objetivos estratgicos da organizao.
 Gesto estratgica
Informao como recurso estratgico
Diagnstico organizacional
Planejamento estratgico
 Estudar a importncia da gesto estratgica
para as organizaes e entender porque a
formulao de estratgias possibilitam s
empresas ter um diferencial competitivo com
os concorrentes.
 Estamos passando por grandes
transformaes econmicas, polticas e
tecnlogicas que tornam o ambiente
empresarial instvel e neboluso.
As empresas tm de buscar alternativas para
sobreviver no mundo dos negcios.
As mudanas nas organizaes so
impulsionadas por trs fatores.
1. Ameas externas que afetam a sobrevivncia
da empresa: novas tecnologias tem levado as
organizaes a inovar, sendo um fator chave.
2. Mudanas ambientais que geram
oportunidades externas: novas tecnologias,
novos conhecimentos, novos materiais e a
exigncia do mercado/clientes favorecem ou
obrigam a ocorrncia de inovaes dentro das
organizaes.
3. Rapidez de resposta s solicitaes do
mercado.
 Tendo em vista essas mudanas, como
alcanar o sucesso diante de tantas
transformaes que ocorrem no ambiente de
negcios?

Como obter e manter uma vantagem

competitiva em um ambiente extremamente
dinmico?
 Tentar se antecipar as mudanas.
Isso significa que preciso parar de planejar o
futuro olhando apenas o passado, ou seja,
precisamos planjetar o futuro tentando
prever.
 Projetar: pensar que o futuro ser igual s
experincias e aos resultados passados.

Prever: tambm considera as experincias

passadas, mas estar consciente que o futuro
no repete o passado em virtude das
transformaes recorrentes pelas quais o
ambiente passa.
 Frase de Sun Tzu

Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem

em cem batalhas corrers perigo; se no conheces os
demais, porm te conheces a ti mesmo, perders uma
batalha e ganhars outra; se no conheces a os demais
nem te conheces a ti mesmo, corrers perigo em cada
batalha.
 Para garantir o sucesso e a sobrevivncia da
organizao, tem-se a estratgia
corporativa.
Estratgia corporativa: ferramenta que
representa a escolha de uma direo para a
organizao em face de sua situao atual.
Crescer.
Continuar.
Diversificar.
Vencer.
Planos de alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os
objetivos gerais da organizao.
a arte de utilizar, adequadamente, os
recursos fsicos, tecnolgicos, financeiros e
humanos para minimizar os problemas e
maximizar as oportunidades.
a definio de como recursos sero alocados
para se atingir determinado objetivo.
 Estratgia de marketing;
Estratgia financeira;
Estratgia de pesquisa e desenvolvimento;
Estratgia de operao;
Estratgia de RH;
Estratgia de TI.
 Refere-se ao conjunto de processos que
engloba atividades de planejamento,
organizao, direo, distribuio e
controle de recursos.
 Quando a gesto (planejar, organizar,
controlar) se prope a alinhar s atividades
estratgicas (utilizar os recursos
adequadamente) da empresa, temos a
gesto estratgica.
 Constitui o processo de tornar a organizao
apta a integrar as decises administrativas
e operacionais s estratgicas com o intuto
de proporcionar, ao mesmo tempo, maior
eficincia e eficcia a organizao.

Composta por uma srie de etapas:

 Anlise do ambiente externo:
Ameaas e oportunidades.

Anlise do ambiente interno:

Recursos da empresa.
 Estabelecimento de uma diretriz
organizacional:
formulao da viso, da misso organizacional,
objetivos e valores.

Formulao de uma estratgia

organizacional:
Estabelecer um curso de ao para garantir que a
organizao alcance os objetivos
 Colocar em prtica as estratgias que
resultaram das etapas anteriores.
 Monitorar e avaliar o processo no sentido de
aprimor-lo.
 Para uma empresa atuar com uma gesto
estratgica preciso realizar um levantamento
de todos os seus processos e de sua real situao
para, em seguida, desenvolver constantes aes
corretivas e de controle, focando seus objetivos
e metas.
Lembre-se que as estratgias devem ser
elaboradas de forma a preservar sua
sobrevivncia, seu crescimento e sua
diferenciao competitiva.
 Como vimos, em decorrncia das
transformaes pelas quais as empresas
passam atualmente, necessrio tomar
decises rpidas e de maneira estratgica ou
at mesmo antecipar-se.
Veremos como a gesto do fluxo de
informao pode afetar, positivamente, a
tomada de deciso.
 Segundo Lyman e Varian (2001), a cada dois
anos, a quantidade de informao disponvel
no mundo dobra.
Os autores esclarecem que o planeta produz
entre um e dois exabytes de informao por
ano.
So distribudas pela televiso, rdio, mdias
impressas e pela internet.
 Considere a variedade de dados a que voc
tem acesso em um dia:
L o jornal.
Escuta uma notcia no rdio.
Participa de reunies com seus companheiros de
trabalho.
Encontra um amigo que lhe conta uma notcia.
Em casa seus familiares comentam algo sobre
uma palestra.
 Segundo Gomes e Braga (2004), os
responsveis pela tomada de deciso em uma
empresa deparam-se, frequentemente, com
uma grande quantidade de dados, mas com
um pequeno volume de informao
realmente importante e prioritrio para a
hora de deciso.
 Dados
so representaes de algo real em imagens,
sons, letras, nmeros etc.

Informao
conjunto de dados que possuem um significado.
atribuir um significado a um dado.
 a informao que possibilita ao executivo
tomar a deciso porque forneceu um grau de
previso de coisas que possam vir a causar
impacto organizao.
A inteligncia ativa, pois obriga o executivo
a tomar uma deciso em resposta
inteligncia recebida.
 60% das decises com base em intuies, conselho,
informao recebida assistematicamente falham.
Inteligncia

Informao
5% 55%
Dados
15% 25%

80% 20%
Alguns anos atrs tendncia atual
Exerccio.
 Se a troca de informaes considerada to
importante, porque h tanta dificuldade em
se fazer isso nas organizaes?

Starec (2006) elenca alguns pontos

relevantes que contribuem para esse cenrio.
 Causada pela falta de dilogo constante e
pela falta de clareza e objetividade nas
mensagens internas. Deve-se ter um cuidado
especial com a comunicao interna nas
empresas, o que inclui tanto os canais formais
(memorandos, relatrios, malas diretas etc.)
quanto os informais (conversas na hora do
cafezinho, palestras etc.).
 Falta de estmulo da prpria organizao ao
fluxo de informaes. Ocorre quando um
departamento ou uma pessoa retm e
concentra as informaes, sem repass-las
para os demais, impedindo, assim, que ela
seja compartilhada pelos tomadores de
deciso nas organizaes.
 Incapacidade dos funcionrios causada pela
m adequao dos cargos e das funes s
competncias existentes na organizao.
Dificuldade em compartilhar seus
conhecimentos, especialmente pelo medo de
perder poder ou autoridade. Arrogncia em
aceitar que os outros tambm podem
contribuir com suas informaes para a
tomada de deciso.
 Alta dependncia irrestrita das tecnologias da
informao e da comunicao, sem um olhar
crtico ou um plano de contingncia em caso
de falha.
Quando um sistema pra a empresa para
junto.

Segundo Starec (2006), um relatrio do Congresso Norte-americano revelou que a CIA

(Agncia Central de Inteligncia) e o FBI (Polcia Federal Americana) tinham informaes
que, se cruzadas e compartilhadas, poderiam ter evitado os ataques terroristas de 11 de
setembro.
 um processo de coleta sistemtica e tica
de informaes sobre as atividades
concorrentes e as tendncias gerais dos
ambientes de negcios com o objetivo de
aperfeioar a posio competitiva da
empresa.
 O objetivo da inteligncia competitiva
prover a gesto estratgica da informao,
possibilitando que os tomadores de deciso
se antecipem s tendncias dos mercados e
evoluo da concorrncia.
 Resulta da anlise de dados e informaes
provenientes do ambiente da organizao, e
tem o objetivo de apoiar a tomada de deciso
por meio da gerao de recomendaes que
consideram possveis eventos futuros, e no
somente relatrios, para justificar decises
passadas (GOMES; BRAGA, 2004)
 Gomes e Braga (2006), propem uma
metodologia de implantao contendo cinco
etapas.
 Quais as informaes que os gestores
precisam conhecer.
Quais decises precisam ser tomadas?
O que preciso saber?
O que vocs j sabem?
Por que vocs precisam saber disso?
Quando vocs precisam saber disso?
O que faro com a inteligncia gerada?
 Modelo de Porter
Possibilita a anlise anterior por meio da
observao de cinco elementos:
ameaa de novos entrantes
ameaa de produtos substitutos
poder de barganha dos compradores
poder de negociao dos fornecedores
rivalidade entre os competidores.
coleta de dados e informaes sobre
desenvolvimento de novos
produtos/servio/processos/materiais
coleta de dados e informaes sobre
leis, decretos etc.
coleta de dados sobre linhas de
financiamento, impostos
coleta de dados e informaes que
podem afetar o negcio sob o
ponto de vista da sociedade.
 Aps descobrir quais so as informaes
importantes, chegou o momento de
identificar onde poder busc-las.
Fontes primrias: discursos, entrevistas ao vivo.
Fontes secundrias: livros, revistas, jornais.
Fontes formais: artigos, livros, revistas.
Fontes informais: conversas.
 Internet
Revisar os sites
Analise as opinies dos clientes nas redes sociais
Examine documentos financeiros disposio do
pblico
Use empresas de pesquisa corporativa para avaliar
sua posio de mercado, riscos etc.
Pesquise os salrios realmente pagos aos
funcionrios.
Descubra o histrico de crdito das empresas por
meio de sites especializados.
 Transformao das informaes coletadas em
um resumo, no qual sero apresentadas as
concluses.
Modelo das cinco foras de Porter.
Fatores crticos de sucesso: avalia a atratividade da
indstria e a fora do negcio.
Sowt : analisa foras e fraquezas e ameaas e
oportunidades.
Benchmarking: comparao com outra organizao.
Cenrios: previne tendncias para as variveis do
ambiente externo que exercem forte impacto sobre o
desempenho da organizao
 Consiste na entrega do produto de
inteligncia gerado pelo sistema de
inteligncia competitiva.
So entregues aos tomadores de deciso as
informaes analisadas na etapa anterior.
 Avaliar a qualidade do produto de inteligncia
gerado.
Avaliar a eficincia do produto de inteligncia
gerado para o tomador de deciso.

Surgem duas perguntas:

Ser que a inteligncia gerada fez que 0 gestor
tomasse as decises certas?
Ela gerou resultados favorveis para a
organizao?
 Utilizando algumas estratgias:
avaliao econmica dos resultados obtidos com
decises tomadas com base na inteligncia
adquirida.
discusses internas com a equipe de inteligncia
com o objetivo de analisar e propor melhorias
para cada etapa.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligncia Competitiva: como transformar informao em um
negcio lucrativo. 2. ed. Rio De Janeiro: Campos, 2004
 um instrumento utilizado para realizar o
mapeamento situacional da empresa sob a
perspectiva de seus proprietrios,
funcionrios e clientes.
Esse diagnstico realizado por meio da
aplicao de um amplo questionrio, no qual
so levantadas as impresses dos
funcionrios.
Uma etapa precedente ao planejamento
estratgico.
1. Deve-se considerar o ambiente no qual a
empresa est inserida, bem como suas
variveis relevantes.
2. Esse ambiente proporciona empresa
oportunidades e ameaas?
3. Ter conhecimento de seus pontos fortes e
fracos.
4. O processo de anlise interna e externa
dever ser integrado, contnuo e
acumulativo.
 1. Misso da empresa
A misso de uma empresa constitui a capacidade
de atender a uma ou a mais necessidades de seus
clientes, acionistas e funcionrios por meio dos
produtos e servios que oferece.
Podemos dizer que misso a finalidade da sua
existncia, o porqu de estar aqui, o que pretende
fazer e a quem se destina essa sua existncia.

Produzir automveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho

de possuir
 O que a empresa deve fazer?
Desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios.

Para quem deve fazer?

Destinam-se agricultura.

Para que deve fazer?

Visa satisfao do cliente.

Como deve fazer?

Utiliza tecnologia adequada e qualidade superior.

Onde deve fazer?

A empresa atua no Brasil e no exterior

Qual responsabilidade social deve ter?

Contribuir para o incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a
sociedade e o meio ambiente.
 A empresa tem por misso desenvolver,
produzir e comercializar produtos e servios
destinados agricultura com tecnologia
adequada e qualidade superior, visando
satisfao do cliente, contribuindo para o
incremento da produtividade agrcola e
respeitando o indivduo, a sociedade e o meio
ambiente.
 Algo que se vislumbre para o futuro desejado da
empresa.
Idealizao de um futuro desejado para a empresa.
Articulao das aspiraes de uma empresa a respeito
de seu futuro

conceituada como os limites que os proprietrios e

principais executivos da empresa conseguem
enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo
e uma abordagem mais ampla. [...] representa o que
a empresa quer ser.
 O que queremos ser?
Qual a fora que nos impulsiona para a nova situao?
Quais so nossos valores bsicos?
O que sabemos fazer de melhor e o que nos diferencia
perante os concorrentes?
Quais so as barreiras que podem surgir nesse processo
evolutivo e de mudanas?
Quais as expectativas do mercado que estaremos
atendendo?
Como conseguiremos a plena adeso de todos os
funcionrios, executivos e proprietrios da empresa nesse
processo evolutivo?
 Ser a empresa que melhor entende e satisfaz
globalmente as necessidades de produto, servio e
auto-realizao da mulher, de uma empresa de
cosmticos.
Criar uma empresa lder onde as pessoas tenham
orgulho e prazer de trabalhar, de uma empresa de
produtos qumicos.
Experimentar o prazer de avanar e aplicar
tecnologia para o benefcio das pessoas, de um
fabricante de produtos eletrnicos.
 Os valores representam a unio dos
princpios e crenas fundamentais de uma
empresa, fornecendo sustentao para todas
as suas decises.

Banco integridade, respeito, trabalho em equipe e

profissionalismo.

Empresa produtora de alumnio integridade, segurana e sade,

qualidade e excelncia, pessoas, responsabilidade.
 Estuda a relao entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e
ameaas, bem como a atual posio de seus
produtos no mercado e, prospectivamente,
quanto posio desejada para eles no
futuro.
 Quais as alteraes tecnolgicas possveis?
Quais as entidades de pesquisa ou as universidades que esto ou
podero estar envolvidas?
Quais os programas de pesquisa?
Quais so as maiores economias de escala que podem ocorrer?
O usurio cria ou compra aperfeioamentos no equipamento?
Quo crticas para o processo so as qualificaes dos profissionais
envolvidos no processo?
Quo longa a vida til dos equipamentos utilizados?
Quais so os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
 Tem o intuito de colocar em evidncia as
deficincias (pontos fracos) e as qualidades
(pontos fortes) da empresa analisada, tendo
como base a comparao com seus
concorrentes.
 Competncia da equipe para
desenvolvimento do sistema.
Equipe completamente envolvida para
atendimento das necessidades dos usurios.
Facilidade de acesso e bom trnsito dos
funcionrios do CTIC com outros setores.
Sobrecarga de trabalho que impossibilita a
agilidade de implementao de rotinas.
 Um documento com a seguinte estrutura:
O porqu da empresa, descrevendo as razes que
levaram criao da empresa e as razes que ainda a
mantm no mercado. Especificao da viso, misso e
seus valores.
As necessidades dos clientes atendidos pela empresa.
O mercado atendido e as vantagens competitivas,
descrevendo os pontos fortes (diferenciais) da empresa.
importante, tambm, detalhar que vantagens esses
diferenciais trazem para o negcio e como a concorrncia
poder se apropriar deles.
 Voc j deve ter feito alguns planos em sua
vida, tais como: planos de construir uma casa,
de subir de cargo etc.
A partir deles, voc deve ter estabelecido
objetivos e estratgias para conseguir
alcan-los.
Na empresa, o processo mais complexo,
mas, na essncia, bem semelhante.
 O ato de planejar uma tarefa bsica,
essencial e indispensvel aos negcios.
Ele se inicia com o estabelecimento de
objetivos factveis.
Em qualquer planejamento voc deve possuir
um objetivo/meta bem definida.
 - Pode dizer-me que caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar para onde voc quer ir.
(Respondeu com muito propsito o gato)
- No tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.

(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

74
 Inicialmente, precisamos saber onde estamos, ou seja,
de qual cidade sairemos.
Em seguida, devemos definir o nosso destino, ou seja,
para qual local iremos.
Com essas informaes e com base em uma anlise
extensa de vrios fatores (situao financeira,
preferncias, disponibilidade, praticidade etc.),
verificaremos nossas possibilidades; em outras palavras,
escolheremos uma estratgia para atingir nosso
objetivo, que viajar.
 Precisamos escolher o meio de transporte:
(nibus, carro, trem ou avio).

Precisamos escolher o dia, o horrio, a forma

de pagamento e todos os passos que
envolvem o processo da viagem.

Onde estou? Para onde quero ir? Como chegarei l?

 associado aos objetivos de longo prazo (em
geral, de trs a cinco anos) e afeta toda a
empresa.
Representa as funes e as atividades de
tomada de decises na empresa (como todo).
Geralmente, esse nvel composto por
diretores, assessores, consultores, gerentes
etc.
 composto por objetivos de curto prazo que
visam aperfeioar determinada rea da
empresa.
Esto associados os cargos de liderana e o
comando da organizao (supervisores,
lderes, chefes, coordenadores)
 Tambm chamados de planos de ao.
Nesse nvel, atuam as pessoas que executam
as tarefas. So aquelas que trabalham, por
exemplo, na fabricao dos produtos, no
setor de vendas ao consumidor, no
atendimento ao pblico etc.
 No planejamento estratgico, a empresa
repensa seus objetivos e suas metas de uma
forma global, envolvendo todos os seus
setores.
Para comear o planejamento necessrio
responder algumas questes de
autoconhecimento:
1. Quem somos?
2. Quais so nossas habilidades?
3. Quais so nossos problemas?
4. Quais so nossos diferenciais?
5. Como usaremos nossos recursos?
6. Quais sero nossas prioridades?
1. Qual nosso objetivo principal?
2. Como nos organizaremos para chegar a esse
objetivo?
3. Quem far o qu e quando?
 Deve ser materializado na forma de um
documento nico, constitudo de sees, no
qual so anexados todas as revises e
relatrios parciais gerados ao longo do seu
perodo de execuo.
Deve ter comprometimento e aceitao
principalmente pela alta administrao.
 Como realizar o planejamento estratgico da
TI?
Utilizando as seguintes etapas:
1. Diagnstico organizacional.
2. Definio das polticas e das diretrizes bsicas.
3. Estabelecimento da situao desejada para o
perodo do planejamento.
4. Estabelecimento dos planos de ao
(operacional).
 Relembrando...
Determina a sua situao atual diante dos
objetivos.
Aponta as principais dificuldades e
potencialidades da empresa no estgio atual.
Vale lembrar que a misso, estratgias e
estrutura organizacional criam necessidades
para a empresa (sistemas, equipamentos
etc.)
 misso e as estratgias
influenciam o produto e a sua
postura no mercado.
a estrutura organizacional gera
a diviso de responsabilidades
entre os setores
e as parcerias
 geraro uma srie de
necessidades de
pessoal, infraestrutura,
sistemas
 Quando aplicado TI, o diagnstico
organizacional procura estabelecer qual
estgio o sistema de TI se encontra.
Nvel de
evoluo
 Temos o domnio e o pleno conhecimento do
fluxo de informaes dentro da empresa?
Existem informaes inteis circulando nela?
Existe falta de informaes? quais?
Nossos sistemas esto atendendo s
necessidades atuais da empresa? Quais as
principais crticas dos usurios?
Nossos equipamentos suportam a atual carga de
processamento e comunicao? quais os atuais
fatores limitantes?
 Nossas equipes de desenvolvimento,
manuteno e treinamento esto capacitadas
para serem os agentes implementadores das
mudanas previstas?
Nossas instalaes so adequadas para suportar
futuros equipamentos e novas equipes?
A informao, na empresa, recebe um
tratamento estratgico? As decises tomadas
so propagadas em informaes geradas na
prpria empresa?
 Define as polticas, as diretrizes e as
restries organizacionais que nortearo o
detalhamento dos planos de ao.
Essas polticas e diretrizes so relativas ao
tipo de:
processamento
restries oramentrias
restries organizacionais
 Uma pergunta:

Qual o posicionamento da rea de Tecnologia

de Informao na empresa?
Evoluo da TI na empresa
 E a terceirizao (outsourcing)

Qual sua opinio?

As empresas querem focar apenas em objetivos

de seu negcio e deixar a parte tecnolgica
nas mos de quem tem condies de fazer
melhor.
 Segundo Foina (2001) no recomendvel:
Quando a TI tem papel estratgico para o sucesso
da empresa.
A empresa encontra-se nos estgios iniciais de
maturidade de uso da TI.
Quando a empresa atua em uma rea com pouca
experincia gerencial e administrativa.
 Sero definidos os objetivos a serem
alcanados pela empresa e por seus setores
para os prximos anos.
Transio da empresa atual para a empresa desejada.
 Nesse momento preciso refletir sobre:
Quais produtos sero mantidos, alterados ou
descontinuados?
Quais mercados sero atacados e quais sero
abandonados?
Como a empresa ser estruturada nos prximos anos?
Quais sero as metas a serem atingidas pela
empresa?
Como a empresa pretende ser percebida pelos
clientes e demais parceiros?
 O resultado do planejamento estratgico
um conjunto de planos de ao formado por:
1. plano de informao
2. plano de sistemas
3. plano de tecnologia
4. plano de organizao e recursos humanos
5. plano de capacitao e plano de reviso
 Estabelece as metas de processamento
(centralizado, distribudo, terceirizado etc.), o
detalhamento e o fluxo das informaes mais
importantes para a empresa.
Estabelece parmetros de segurana e
acesso.
 Define os sistemas que devero ser
implementados ou alterados nos prximos
anos
 Define as caractersticas dos equipamentos a
serem incorporados durante o prximo
perodo para atender s necessidades
geradas pelo plano de sistemas.
 Estipula o perfil desejado para os
profissionais que atuaro nos postos de
trabalho.
 Estabelece os nveis de conhecimento tcnico
desejveis para cada posto de trabalho diante
das novas tecnologias a serem adotadas,
considerando a possibilidade da necessidade
de (re)treinamento das equipes afetadas.
 Prov, anualmente, etapas e tarefas de
reavaliao do planejamento estratgico e
pontos de averiguao.
 Como fazer a integrao do planejamento
estratgico empresarial (PEE) com o
planejamento estratgico da tecnologia da
informao (PETI)?
Utilizando quatro recursos sustentadores do
alinhamento estratgico.
Recursos tecnolgicos
e computacionais para
gerao e uso da
informao:

Software, hardware,
telecomunicao
Gerao e manipulao
da informao dentro da
empresa

Apoios dos diferentes

tipos de SI existentes na
empresa
 Quem vai utilizar as
informaes.

Perfil profissional,
competncias,
comunicao, trabalho
em equipe.
 Toda estrutura
estratgica, operacional e
cultural necessria
empresa.
 Produzir o planejamento estratgico da TI.
 Etapas do Planejamento Estratgico:
1. Diagnstico organizacional.
2. Definio das polticas e diretrizes bsicas.
3. Estabelecimento da situao desejada para o
perodo do planejamento.
4. Estabelecimento dos planos tticos.
 Vamos imaginar que voc acabou de assumir
a Gerncia de Informtica de uma rede de
supermercados.
preciso elaborar o planejamento
estratgico do departamento de TI.
 Misso: comercializar produtos, oferecendo
uma resposta adequada s expectativas dos
clientes, garantindo-lhes escolha, rapidez,
qualidade e o menor preo.
Viso: ser reconhecidos pela excelncia do
nosso trabalho e pela qualidade de nossos
servios e produtos.
Valores: responsabilidade, respeito,
integridade e trabalho em equipe.
 Pontos fortes: variedade de produtos.
Atendimento personalizado ao cliente.
Pontos fracos: controle de estoque
apresenta pontos de estrangulamento.
Formao de longas filas, especialmente no
final de tarde.
Oportunidades: contato com novos
fornecedores.
Ameaas: entrada no mercado de empresas
multinacionais experientes.
1. Temos o domnio e o pleno conhecimento
do fluxo de informaes dentro da
empresa?

No h pleno conhecimento do fluxo de informaes

existente. As informaes esto restritas aos departamentos
de origem, sem serem integradas
2. Nossos sistemas esto atendendo s
necessidades atuais da empresa? Quais as
principais crticas dos usurios?

Os sistemas esto atendendo bem aos departamentos,

mas no h uma integrao entre os sistemas.
Cada filial adotou solues prprias, o que dificulta a troca
de dados.
Interfaces dos sistemas de atendimento dos caixas so
difceis de serem usadas, gerando muito erro de operao.
3. Nossas equipes de desenvolvimento,
manuteno e treinamento esto
capacitadas para serem os agentes
implementadores das mudanas previstas?

A equipe de suporte est sobrecarregada, sem tempo para

participar de treinamentos.
A equipe de desenvolvimento est desmotivada e
desatualizada, o que dificulta o desenvolvimento de
sistemas mais complexos.
4. Nossos equipamentos suportam a atual
carga de processamento e comunicao?
quais os atuais fatores limitantes?

Caixas de atendimento: Pentium IV com 512 Mb e monitor

CRT de 15. Eles, muitas vezes, travam durante a leitura
dos cdigos de barra.
Nos demais departamentos: Dual Core 2.2Ghz, 2 Gb de
memria e monitor LCD de 15
5. Nossas instalaes so adequadas para
suportar futuros equipamentos e novas
equipes?

Sim, h espao suficiente.

6. A informao, na empresa, recebe um
tratamento estratgico? As decises
tomadas so propagadas em informaes
geradas na prpria empresa?

Pelo fato de as informaes no estarem totalmente

integradas, as decises so tomadas mais pelo uso de
relatrios gerenciais e pelo feeling do administrador.
 Resumindo
Qualquer iniciativa de crescimento da TI dever
prover um investimento em treinamento e
motivao para as equipes.
Equipamentos do caixa defasados e com interface
do sistema est propensa a erros.

Estgio de degenerao
 A TI encontra-se no estgio de Gerncia de
Informtica, subordinada Diretoria Administrativa.
A coleta e a admisso de dados so distribudas pelos
setores e filiais.
O processamento realizado em equipamentos
prprios.
O usurio final quem realiza a entrada de dados.
Ser priorizado o desenvolvimento interno dos
sistemas por meio de sua equipe de desenvolvimento,
salvo excees.
1. Alterar a administrao de estoques para garantir
um estoque mximo em um perodo maior.
2. Promover a implantao de um sistema de
inteligncia competitiva que apoie as decises na
empresa.
3. Implantar uma soluo de gesto integrada entre os
departamentos/unidades de negcio da empresa
para promover a integrao dos dados.
4. Atribuir mais agilidade ao atendimento aos clientes.
5. Motivar e capacitar a equipe de TI.
1. Processamento de dados centralizado ou
distribudo.
2. Desenvolvimento interno do sistema de gesto
integrado ou aquisio do produto pronto.
3. Aquisio ou aluguel de equipamentos mais
modernos para os caixas de atendimento.
4. Contratao de analistas de negcios para
auxiliar na anlise do fluxo de informaes na
empresa ou utilizar servios de consultoria.
 A escolha foi por processamento distribudo
 Optou-se por adquirir uma soluo de gesto
integrada pronta e alocar a equipe de
desenvolvimento na implantao e
parametrizao do sistema.
A empresa tambm ganha tempo para
capacitar e atualizar seus funcionrios de TI.
 Optou-se por adquirir novos equipamentos,
visto que se trata de uma rea estratgica
que apia, diretamente, um dos princpios da
empresa, que atender com rapidez o
cliente, deixando-o satisfeito.
 Foi decidido contratar um analista de
negcios em virtude da importncia que esse
servio tem para os negcios da empresa.
 Por fim, deve ser gerado um conjunto de
planos ao para a empresa estudada:
Planos de informao
Planos de sistemas
Plano de tecnologia
Plano de organizao e recursos humanos
Plano de capacitao e plano de reviso
 Integrao dos sistemas entre todos os
departamentos.
Filtrar as informaes a fim de alimentar o sistema de
suporte deciso que vai apoiar a deciso
estratgica.
Informaes relativas operao da empresa e
registros de clientes devem ser mantidas por cinco
anos.
Incrementar o uso o uso de mecanismos de segurana
para comunicao com fornecedores e parceiros.
 Selecionar uma soluo de mercado, que
tenha as caractersticas mnimas (folha de
pagamento, contabilidade), para integrar os
departamentos da empresa.
Contratar a migrao e converso dos dados
dos sistemas antigos para o novo.
Definir metodologia de documentao:
Diag. E-R Diag. Use Case
Diag. Classes Manuais
 Aquisio de 60 computadores com monitor
LCD.
Aquisio de trs servidores para a base de
dados
Disco capaz de suportar os dados
Tecnologia de tolerncia a falhas
Projeto redes locais utilizando wireless
 Dividir a equipe em duas:
Uma para apoiar os sistemas em funcionamento
Outra, em menor nmero, para participar da
implantao do novo sistema.
 Contratao de uma empresa para executar os
treinamentos.
Programa de capacitao dos funcionrios no
novo sistema. Ter a durao de uma hora por
dia durante duas semanas.
Programa de divulgao de novas tecnologias
para todos os funcionrios
Programa de treinamento da equipe de suporte
em informtica nas novas tecnologias, bem
como da equipe de desenvolvimento.
 Havendo necessidade, os rumos devero ser
alterados e, consequentemente, os demais
planos tambm sero alterados.