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Le balanced scorecard

Strategic Performance Management

1. La notion de tableau de bord


2. Trames concurrentes au BSC
3. Gense du BSC
4. Mthodologie
5. Critres et indicateurs
6. Limites et perspectives

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La notion de Trames Gense du Mthodologie Critres et Limites et
tableau de bord concurrentes au BSC indicateurs perspectives
BSC

Outil de pilotage qui reprend une slection


dindicateurs cls dans le but de favoriser une
plus grande matrise de lactivit, de permettre
lauto-contrle, de dcliner la stratgie auprs
des managers locaux.

What you measure is what you get

If you cant measure it, forget it

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BSC

Le tableau de bord la franaise

Objectifs
O
V
Variables daction

A
R Responsabilits

Indicateurs
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BSC

Mission et
objectifs

Niveau
Variables daction
global

Responsabilits

Niveau Contribution Contribution Contribution

des entits

Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord


de lentit de lentit de lentit

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I. Formaliser notre vision du futur

II. valuer ses effets sur

La 4me
Les finances Les clients Lorganisation
dimension

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BSC

EFQM

ENABLERS RESULTS

People People Results

Leadership Processes Key


Policy & Strategy Customer Results Performance
Results

Partnerships &
Ressources Society Results

INNOVATION AND LEARNING

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Skandia

Finances

Clients R.H. Fournisseurs

R&D

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BSC

RAVE

EVA
CVA

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BSC

Johnston & Kaplan (1987)


Corporate management accounting
systems are inadequate for today's
environment
Missions de consultants (Analog Devices)

Case Study Harvard (1990)

Articles HBR

Livre (1996)
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Dveloppement des mergence dun


S.I. (ERP, EIS, contrle de gestion
data bases) intgr

BSC

Solutions (SPM)
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BSC

Le modle de Gorry & Morton, identifi en 1971,


croise 2 typologies :

Celle des niveaux de contrle (R.N. Anthony)

Contrle stratgique
Contrle de gestion
Contrle oprationnel

Celle des types et des phases de dcision (H. Simon)

Choix
Structures
Modlisation
Non structures
Intelligence
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Caractristiques de Contrle Contrle de Contrle


linformation oprationnel gestion stratgique

Source Tjrs interne Surtout interne Surtout externe

Champ troit, prcis Moyen Trs large

Niveau dagrgation Dtaill Sommaire Condens

Horizon
Pass proche Pass et futur Futur L.T.
temporel
proches
Prcision
Forte Variable Faible

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Caractristiques Contrle Contrle de Contrle


de linformation oprationnel gestion stratgique

Types dunits Diversifi Surtout financier 100% financier

Frquence leve Intermdiaire Faible


dusage
Complexit Structur Vari Peu structur

Mise jour Frquente Moyenne Rare

Phase dominante Choix Modlisation Intelligence


dans la dcision

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LEONS DU MODLE

Un contrle de gestion intgr ncessite des donnes


disparates du point de vue de la source, de la cadence,
des units etc.

Le TDB quilibr hrite de cette difficult


dintgration de donnes disparates.

Aujourdhui, cette intgration ne devrait plus


constituer un problme technique.

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tableau de bord concurrentes au BSC Le processus indicateurs perspectives
BSC

PHASE 1 : CLARIFIER et COMMUNIQUER la STRATGIE


VISION
STRATEGIE

DIR. FIN. DIR. COM. DIR. PROD. RAQ

PHASE 2 : DCLINER et fixer les CRITRES et OBJECTIFS

FIN. CLIENTS PROC. INT. AP. ORG.

PHASE 3 : dfinir les INDICATEURS, JALONNER les objectifs

PHASE 4 : RETOUR DEXPRIENCE


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tableau de bord concurrentes au Les 4 axes indicateurs perspectives
BSC

OBJECTIFS

CRITRES

INDICATEURS MESURE

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tableau de bord concurrentes au Les 4 axes indicateurs perspectives
BSC

PRISE DE
CONSCIENCE

CRITRES

INDICATEURS MESURE

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La notion de Trames Gense du BSC Mthodologie Critres et Limites et
tableau de bord concurrentes au Axe finances indicateurs perspectives
BSC

AXE FINANCES

Croissance du Rentabilit Trsorerie


CA (sur ventes, BFR
Pntration sur actifs)

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La notion de Trames Gense du BSC Mthodologie Critres et Limites et
tableau de bord concurrentes au Axe clients indicateurs perspectives
BSC

Part de march

Conqute de Rentabilit par Fidlit des


nvx clients segment clients

Satisfaction
des clients

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1. 2. 3. 4. 5. 6.
La notion Trames Gense du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC Axe processus interne indicateurs perspectives
bord au BSC

Processus d
Innovation Production SAV

Besoin Cerner Crer le pdt/ Fabriquer / Assurer Besoin


identifi le march service Livrer le pdt un service cl. satisfait

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La notion Trames Gense du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Le potentiel des salaris : Les capacits des S.I. :


La satisfaction des salaris Infos sur les clients
La fidlisation du personnel Infos sur les processus
La productivit individuelle Impact financier des dcisions

Motivation et responsabilisation :
Alignement des objectifs individuels
Focalisation sur la contribution de
chacun aux rsultats de lentreprise.

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La notion Trames Gense
Gensedu
du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Critres et indicateurs
Critre : ce qui sert de base un jugement. Caractristique
qui sert porter un jugement de valeur.

Indicateur : instrument de mesure qui fournit des


renseignements, des indications.

Variable daction : action par laquelle un responsable peut


influencer un critre.

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Gensedu
du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Critres et indicateurs
Exemple : la qualit des produits finis fabriqus en tant que
critre de russite (ou FCS)

Indicateurs Variables daction


Taux de produits Entretien prventif des
dfectueux aux tests. machines

Taux de retours Formation des oprateurs

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La notion Trames Gense
Gensedu
du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Indicateurs financiers
CVA = Cash Value Added

(Cash flow ROI WACC) IC


Permettent de
Bnfice rsiduel exprim en cash. facturer le cot
des capitaux aux
EVA = Economic Value Added managers locaux.
(ROI WACC) IC
Bnfice comptable rsiduel .

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Gensedu
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de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Indicateurs financiers (suite)


ROS = Return on Sales Permet de contrler
le taux de marge
Marge nette / Chiffre daffaires

ROA = Return on Assets


= (EBIT IS / Ventes)
(EBIT IS) / Actif total X (Ventes / Actif)
moyen

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La notion Trames Gense
Gensedu
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de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Indicateurs financiers (suite)


Le ROI (return on investment)

The yardstick of performance


ROIBnfice /
Investissements

Chiffre d'affaires /
Bnfice /
Investissements
Chiffre d'affaires

CA
CA Bnfice = Investissements =
CA cot de Immobilisations +
revient des BFR
produits vendus

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Gensedu
du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Indicateurs financiers (suite)


EBIT = Earnings before interest and taxes
Correspond grosso modo au rsultat dexploitation

EBITDA = Earnings before interest, taxes, depreciation


and amortization

Correspond grosso modo lEBE

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Gensedu
du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Indicateurs non financiers


Typologie dindicateurs classiques :
visibles

Cot
invisibles
relle / interne
Qualit
perue / externe
ferm
Dlai
ouvert

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La notion Trames Gense
Gensedu
du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Indicateurs non financiers


Typologie dindicateurs spcifiques :

Crativit (brevets, innovation,


dveloppement )

Litiges (rclamations, contentieux)

Activit (visites clients, sries)

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La notion Trames Gense
Gensedu
du Mthodologie Critres et Limites et
de tableau de concurrentes BSC
BSC Axe apprentissage indicateurs perspectives
bord au BSC organisationnel

Limites et perspectives

dbattre

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