La GERENCIA

deEMPRESAS
Peter F. Drucker
Universidad San Carlos de Guatemala
Escuela de Diseo Grfico
GERENCIA I
Arquitecto Julio Trtola
Andrea Patricia Gonzlez Sandoval
No. de Carne 201407947
Seccin H
Guatemala 05 de Agosto de 2016
Peter F. Drucker
El libro LA GERENCIA DE EMPRESAS
escrito por Peter F. Drucker cuya primera
edicin fue en 1957. Consta de cinco
partes de las cuales se presentan los
principales captulos del libro en la
siguiente presentacin.
Captulo 1
EL PAPEL DE LA GERENCIA.
En este capitulo se hace referencia a la importancia de la gerencia y como ha
crecido en esta era ,Drucker comenta :

La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad

industrial. Ya no hablamos de "capital" y "trabajo" sino de "gerencia" y "trabajo".
Las "responsabilidades del capital" han desaparecido de nuestro vocabulario
junto con los "derechos del capital"; omos hablar en cambio de las
"responsabilidad de la gerencia" y las "prerrogativas de la gerencia". Adems,
estamos erigiendo un sistema de "educacin para la gerencia" comprensivo y
distinto. (Drucker, 1957, p. 13)
Drucker nos habla que la gerencia como rgano de la sociedad encargado
especficamente de hacer productivos los recursos. Nos dice que Es una
institucin indispensable ,en verdad el mundo libre tiene inmensos intereses
depositados en la competencia , habilidad y responsabilidad de la
gerencia(Drucker, 1957, p. 15).
Captulo 2
LAS TAREAS DE LA GERENCIA.
Segn Drucker, la gerencia es la menos conocida y menos comprendida de
nuestras instituciones bsicas(Drucker 1957, p.18).
Es por ello que surgen 2 preguntas: Qu es la gerencia?, Qu hace?, para
responder las interrogantes debemos conocer las funciones. La esencia de la
empresa comercial, el principio vital que determina su naturaleza es la
realizacin econmica.
La primera funcin es la realizacin econmica, dada en cada decisin y en
cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realizacin econmica.
Slo puede justificar su existencia y su autoridad mediante los resultados
econmicos que produce. Se muestran las tarea de la gerencia.
La primera es dirigir un negocio: La cual acta para que los resultados
deseados ocurran y solamente dirige en la medida que, mediante sus
acciones, domina las circunstancias econmicas.
La segunda es dirigir a gerentes por lo tanto convertir los recursos humanos y
materiales en una empresa productiva, la ltima es dirigir al trabajador y al
trabajo.
Captulo 3
LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA
AUTOMATIZACION.
Peter Drucker plantea que :

La automatizacin a pesar de lo que la gente cree no desplaza la mano de

obra; as como tampoco ser una competencia para la gerencia de la empresa;
si no que ser una complementacin para el proceso productivo y
administrativo de la empresa. (Drucker, 1957, p. 33)

Este capitulo trata sobre La automatizacin y el trabajador y lo que exige de la

gerencia. Deja expresado que la automatizacin no solo va ligada o tiene
relacin con la tecnolgica si no tambin con conceptos tan humanos como
equilibrio, control y procedimiento que todos juntos funcionan armnica e
integralmente dentro de una empresa. Podemos plantear que la mecanizacin
es un resultado de la automatizacin ya que es un concepto de organizacin
de trabajo todo armnico e integrado.
Parte I. LA DIRECCIN DE UN NEGOCIO
Capitulo 4
EL CASO DE SEARS.
CASO SEARS
Inicios : Sears se convirti en un business en el siglo pasado despus de
que Richard Sears, un trabajador del ferrocarril se diera cuenta de la necesidad
del mercado por correspondencia, que llevara productos a lugares alejados, al
pasarle un percance una vez que llevaba un encargo de relojes a una persona
y no se los recibi decidiendo venderlos, obteniendo muy buenos resultados.
Sin embargo, quien la organiz como un verdadero business fue Julius
Rosenwald, responsable de llevar a cabo las polticas que se haban planeado.
El mercado aislado y su distribucin: Sears detect que el agricultor
Estadounidense estaba en un mercado distinto y separado a los dems,
estaba aislado de los mercados de la ciudad, prcticamente incapacitado de
obtener productos de ella fcil y peridicamente.
Anlisis de mercado y clientes: Analiz el mercado y a sus potenciales clientes,
los grupos desplazados, especificndose en saber qu ellos consideraban
VALOR. Aplico la venta por correo , el libro de los deseos, y los gerentes de
almacn.
 CASO SEARS

EL PAPEL DE LA GERENCIA
La gerencia cumple con xito su funcin, la realizacin econmica de Sears y
tambin logra cumplir su tarea principal que consiste en dirigir el negocio de
manera eficiente, a travs de:

1. Descripcin del cliente al cual dejaran satisfecho con sus bienes y

servicios.
2. Lograr adecuarse constantemente al medio en el cual se encuentran
inmersos.
3. Para cada innovacin que hacan, la gerencia se preocupaba de
capacitarse y de capacitar a sus trabajadores para as aplicar de la manera
ms eficiente posible, sus nuevas tcnicas y mtodos para lograr sus objetivos
4. La principal caracterstica de la gerencia de SEARS es su gran capacidad
creadora.
5. Ayuda la atencin al cliente, las facilidades de pago y las regalas.
Captulo 5
QU ES UN NEGOCIO?.
La empresa comercial es producto de la creacin y direccin humana.
El dicho de que la empresa adapta sus fuerzas a las del mercado es falso, ya
que sta incluso la crea.
Un negocio no se puede definir en trminos de sus ganancias.
La finalidad de una empresa debe estar en la sociedad, y slo puede apuntar
a crear clientes. Son estos quienes sostienen a los negocios.

Lo finalidad de una empresa comercial:

Si queremos, saber qu es un negocio, tenemos que comenzar por su
finalidad. Y sta debe encontrarse fuera del negocio mismo, segn Drucker,
en realidad, debe residir en la sociedad, puesto que una empresa comercial
es un rgano de aqulla (Drucker 1957, p.58). Existe una sola definicin vlida
de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente.
Captulo 7
LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.
La creencia de tener un objetivo nico es errada. P. Drucker establece :

Es necesario tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el

desempeo y los resultados afecten directamente en la supervivencia y
prosperidad del negocio. Estos aspectos deben ser tomados en cuenta en
cada decisin gerencial. (Drucker 1957, p.64)
Segn Drucker, existen 8 aspectos generales para establecer objetivos de
resultado:
- Situacin de Mercado
- Innovacin
- Productividad
- Recursos fsicos y financieros
- Lucro
- Desempeo
- Desarrollo gerencial
- Desempeo y actitud obrera
- Responsabilidad pblica
LAS 7 METAS DE COMERCIALIZACIN:

1.Situacin deseable en el mercado actual

2.Situacin deseable para productos existentes en nuevos mercados

3.Los productos existentes que deben abandonarse por razones tecnolgicas o

tendencias del mercado

4.Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existentes

5.Los nuevos mercados que deberan desarrollar los nuevos productos

6.La organizacin distributiva necesaria para alcanzar las metas de

comercializacin anteriores y la poltica de precios adecuadas para las
mismas,

7.Un objetivo de servicio que permita en qu grado el cliente debe ser provisto
de lo que l considera valor por la compaa, sus productos y su organizacin
de ventas y de servicios, medio por el cual es ms fcil de obtener lealtad y
 Captulo 8
LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Todo negocio existe como parte de una estructura econmica mayor , por lo tanto, la
preocupacin respecto a las condiciones comerciales generales es imperativa en todo
plan para el futuro. No obstante, lo que la gerencia necesita no es el pronstico
comercial, sino que lo que necesita son herramientas que le permitan liberar su
pensamiento y sus planes de la dependencia del ciclo comercial, ya que mientras los
comerciantes sigan enfocando su pensamiento en el ciclo comercial, sern dominados
por la sicologa de este y tomarn, en consecuencia, decisiones equivocadas, no importa
cuan buenas sean sus intenciones ni cuan buena la capacidad analtica de los
economistas. (Drucker , 1957, p.125)

En este capitulo se conocen las tres herramientas para la toma de decisiones:

Primera herramienta : Consiste en suponer que siempre habr fluctuaciones, sin

intentar adivinar qu etapa del ciclo esta pasando la economa en un momento dado.
Segunda herramienta: Consiste en basar las decisiones en hechos que producen un
fuerte impacto sobre condiciones econmicas futuras pero que ya han ocurrido.
Tercera herramienta: Anlisis de tendencias. Se basa en la presuncin de que los
fenmenos econmicos tienen una tendencia a largo plazo que no cambia rpida ni
caprichosamente.
Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA
Capitulo 16
qu clase de estructura?

La pregunta bsica que se debe hacer un gerente para poder concretar los
objetivos dispuestos por la organizacin es Qu clase de estructura debo
utilizar para cumplir mis objetivos? Para poder responder esta bsica
pregunta el seor Peter Drucker nos propone identificar tres tipos de anlisis
en nuestro sistema.
Estos anlisis son, Anlisis de las actividades, Anlisis de las decisiones y
Anlisis de Relaciones.

De lo anterior podemos agregar, que el gerente debe poder diferenciar lo

terico de lo prctico, el gerente relacionado por el seor Drucker con lo
prctico necesita y desea averiguar que clase de estructura necesita, en
cambio el terico de la organizacin dice Drucker habla de como debe
construirse esta estructura. Para poder alcanzar una estructura slida,
efectiva y durable como dice Drucker necesitamos responder tanto lo practico
como lo terico, tanto qu clase de estructura se necesita como de que
manera se debe construir
 REFERENCIAS

Referencias Electrnicas, Libros

Drucker, Peter (1957). La Gerencia de Empresas, primera edicin. [En lnea].

Consultado : [26, julio, 2016] . Disponible en:
https://books.google.nl/books?
id=l6GaAgAAQBAJ&pg=PT8&hl=es&source=gbs_toc_r&cad=2#v=onepage&q
&f=false