GESTION INTEGRAL DE

LA CALIDAD

ORGANIZACIONES
Concepto de Organizacin

Es un sistema de actividades coordinadas entre dos (2) o

ms personas para un propsito especfico.
Estos sistemas se pueden dividir en subsistemas con sus
propios objetivos y funciones especficas.
Concepto de Organizacin
Tambin se define como un
grupo social formado por
personas, tareas y
administracin, que interactan
en el marco de una estructura
sistemtica para lograr un
objetivo.
Concepto de Organizacin
Algunas de las caractersticas de las organizaciones
son:
Espacio y tiempo de actividad.
Metas y objetivos.
Reglas y orden interno.
Recursos.
Procesos.
Concepto de Organizacin

La ciencia que estudia las

organizaciones es la administracin.
En el caso especfico de las empresas, la administracin estudia la forma
en que se gestionan los recursos y procesos, y es considerada la base del
funcionamiento de este tipo de organizacin.
 TEORIAS DE LA
ORGANIZACION
La teora de la organizacin de Fayol
Dada su experiencia como ingeniero y
prctico, Tiene el mrito de haber sido uno de
los primeros en comprender que el problema
de la direccin de la empresa debe tratarse
como una totalidad
Puntos centrales:
El centro de inters de este enfoque se sita en el problema
de la "creacin de departamentos" y en el de la
"coordinacin". Fayol toma como punto de partida la tarea
global de la organizacin y se plantea el problema de
dividirla en tareas o funciones parciales distribuidas entre
distintos responsables.

Distingue ah los siguientes campos funcionales:

(1) Funciones tcnicas: obtencin o generacin de objetos,
fabricacin, transformacin, etc.
(2) Funciones comerciales: ventas, compras, intercambios.
(3) Funciones financieras: adquisicin de capital, su uso, su
control.
(4) Funciones de seguridad: proteccin de personas y bienes
materiales.
(5) Funciones de clculo contable: balances, inventarios,
precios de compra, estadstica, etc.
Teora burocrtica (Weber, 1924)
Weber sostiene que la forma ms eficaz de organizacin es parecida a
una mquina. Se caracteriza por reglas, controles y jerarquas, y es
impulsada por la burocracia.
1. Las relaciones entre los miembros del grupo son impersonales y estn
regidas por criterios formales. Cada persona acta de acuerdo a lo que
le exige su puesto y no sobre la base de la amistad, la relacin familiar, la
pertenencia a una etnia, religin, raza lo que en Amrica Latina se
conoce como compadrazgo
2. La divisin del trabajo y la especializacin son requisitos del
funcionamiento eficaz. Cada puesto tiene definidas sus tareas, y las
responsabilidades de empleados y directivos son acordes a ellas
El resumen del postulado de esta
teora es: la mejor forma de organizacin
es la que tiene reglas claras y
racionales, decisiones impersonales
y excelencia tcnica en sus empleados
y gestores.
DEPARTAMENTOS BSICOS DENTRO DE UNA
ORGANIZACION

Los Departamentos en actividad, estn en relacin

directa con las funciones bsicas que realiza la
empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas
comprenden actividades, funciones y labores
homogneas; las ms usuales son: Produccin,
Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas.
 PRODUCCION

Ingeniera del producto: Ingeniera industrial:

Diseo del producto Estudio de mtodos
Pruebas de ingeniera Medida de trabajo
Asistencia a mercadotecnia Distribucin de la planta

Ingeniera de la planta:
Planeacin y control de la Diseo de instalaciones y sus
produccin: especificaciones
Programacin Mantenimiento y control de
Informe de avances de la produccin equipo
Estndares
 PRODUCCION

Abastecimientos:
Trfico
Embarque Fabricacin:
Compras locales e internacionales Manufacturas
Control de inventarios Servicios
Almacn

Control de calidad:
Normas y especificaciones
Inspeccin de pruebas
Registro de inspecciones
Mtodos de recuperacin
 MERCADOTECNIA

Planeacin y desarrollo del producto:

Investigacin de mercados: Empaque
Marca

Comunicacin:
Precio Promocin de ventas
Distribucin y logstica Publicidad
Ventas Relaciones pblicas
 FINANZAS

Contralora:
Financiamiento:
Contabilidad general
Planeacin financiera
Contabilidad de costos
Relaciones financieras
Presupuestos
Tesorera
Auditoria interna
Obtencin de recursos
Estadstica
Inversiones
Crdito y cobranza
Impuestos
 Administracin de recursos
humanos
Contratacin y empleo:
Reclutamiento
Capacitacin y desarrollo:
Seleccin
Entrenamiento
Contratacin
Capacitacin
Introduccin o induccin
Desarrollo
Promocin, transferencias y
ascensos

Sueldos y salarios:
Anlisis y valuacin d puestos
Calificacin de mritos
Renumeracin y vacaciones
Relaciones laborales:
Comunicacin
Contratos colectivos de trabajo
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo.
 Administracin de recursos
humanos

Servicios y prestaciones: Higiene y seguridad industrial:

Actividades recreativas Servicio mdico
Actividades culturales Campaas de higiene y seguridad
Prestaciones Ausentismo y accidentes

Planeacin de recursos humanos:

Inventario de recursos humanos
Rotacin
Auditoria personal
Estructura de una
Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la
forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente,
en tres formas bsicas: por funcin, por
producto/mercado o en forma de matriz.

 Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos
los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se
llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por
funciones puede tener departamentos para produccin,
mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin
sera el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y
bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:
 Organizacin Funcional
La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una
lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los
recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por
funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente
slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems,
la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se
necesitan.
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos
geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir
algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los
gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil
tomar decisiones rpidas.
Organizacin por
Producto/Mercado
La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que
tratan con cierto tipo de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como
General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o
mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro
tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por
funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa
se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta
direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada
divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus
propios productos.
Organizacin por
Producto/Mercado
A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un
negocio independiente. El director de la divisin se concentra
primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de
las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras
unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente
de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la
divisin depende de la oficina central.
La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres
patrones. El ms evidente es la divisin por producto, que aparece en la
siguiente figura. La estructura organizacional de HP, a lo largo de los
aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

 Organigrama por producto/mercado de una

empresa manufacturera: Divisin por productos
Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios
financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras
de petrleo, como en la sig. figura:
 Organigrama por producto/mercado de una
empresa manufacturera: Divisin geografica
La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo
ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o
personal especializado.
En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo
con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la
siguiente figura. En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste
podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las
telecomunicaciones digitales.
 Organigrama por producto/mercado de una
empresa manufacturera: Divisin por clientes
La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las
actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar
productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea
entera se puede coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado
desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la
toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel
de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso
que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las
divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms
importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la
administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o
utilidades.
 No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas
desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las
metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin
como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas
y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo a expensas de la
rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan
porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce
a una costosa duplicacin de habilidades.
 Organizacin
Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de mando mltiple",
es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de
diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una
organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan
con dos cadenas de mando. Una cadena de manso es la de funciones o
divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que
anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para a formar un equipo
de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo como en la
siguiente figura:, que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-
Corning en los aos setenta.

ORGANIZACION FORMAL
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible
definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y
actividades y cmo se renen de nuevo .
ORGANIZACION INFORMAL

Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que

influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son
parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin .
OGANIZACION DE TRAMOS ESTRECHOS

VENTAJAS
Supervisin estrecha, control estricto,
comunicacin inmediata

DESVENTAJAS
Intromision del supervisor en el trabajo del empleado, demasiada
niveles administrativos, altos costos debido altos altos niveles,
demasiada distancia entre nivel inferior y superior.
OGANIZACION DE TRAMOS AMPLIOS

VENTAJAS
Los altos mandos estn obligados a delegar
funciones, se fijan polticas claras, los
subordinados son seleccionados con cuidado.

DESVENTAJAS
Tendencia de q los altos mandos, con exceso de
trabajo se conviertan en un cuello de botella, para la
toma formal de decisiones, peligro de q los altos
mandos pierdan el control, se requieren
administradores de calidad excepcional.