TEMA: MOTIVACIN

ORGANIZACIONAL
Definicin
La motivacin son los procesos que inciden en la energa, direccin y persistencia
del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definicin tiene
tres elementos clave: energa, direccin y persistencia.

La motivacin es la fuerza que vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una

persona.

El elemento energa es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una

persona motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente. Sin embargo, tambin se
debe considerar la calidad de ese esfuerzo, as como su intensidad.

Un gran esfuerzo no necesariamente conduce a un desempeo laboral favorable, a

menos que el esfuerzo sea canalizado en una direccin que beneficie a la
organizacin. Deseamos que los empleados hagan un esfuerzo que est dirigido y
sea consistente con las metas de la organizacin.

Finalmente, la motivacin incluye una dimensin de persistencia. Queremos que los

empleados persistan en su esfuerzo para lograr esas metas.
 Primeras teoras de la motivacin
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: Propuso que
dentro de cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades:

1. Necesidades fisiolgicas : Necesidades que tiene una persona, como

alimentarse, ingerir lquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha,
y otras necesidades corporales.

2. Necesidades de seguridad : Necesidades que tiene una persona de seguridad

y proteccin contra daos fsicos y emocionales, as como la seguridad de que las
necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas.

3. Necesidades sociales : Necesidades que tiene una persona de afecto,

pertenencia, aceptacin y amistad.

4. Necesidades de estima : Necesidades que tiene una persona de factores

internos como el respeto a s misma, la autonoma y el logro, y de factores externos
como el estatus, el reconocimiento y la atencin.

5. Necesidades de autorrealizacin : Necesidades que tiene una persona de

crecer, alcanzar su potencial y satisfaccin personales; es el impulso de convertirse
en aquello que uno es capaz de ser.
 La teora tambin plantea que, una vez que una necesidad se satisface de manera
sustancial, el individuo ya no estar motivado a satisfacerla. Por lo tanto, para
motivar a alguien debe conocer el nivel de la jerarqua en qu esta persona se
encuentra y concentrarse en satisfacer sus necesidades de ese nivel o del nivel
superior.

Teoras X y Y de McGregor
En trminos muy sencillos, la teora X es una visin negativa de las personas que
supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan
la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para que trabajen de manera
efectiva. La teora Y es una visin positiva que supone que a los empleados les
gusta el trabajo, buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a s mismos.
McGregor crea que la prctica de la administracin deba guiarse por las
suposiciones de la teora Y, y que podra lograrse un mayor nivel de motivacin de
los empleados al permitirles participar en la toma de decisiones, asignarles puestos
con responsabilidades y desafos, y fomentar las buenas relaciones grupales. P or
desgracia, no existen evidencias que confirmen la validez de los dos conjuntos de
suposiciones o que la teora Y sea la nica forma de motivar a los empleados.
 Teora de los dos factores de Herzberg
La teora de los dos factores de Frederick Herzberg propone que los factores
intrnsecos se relacionan con la satisfaccin laboral, mientras que los factores
extrnsecos se asocian con la insatisfaccin laboral. Herzberg quera saber cundo
las personas se sienten sumamente bien (satisfechas) o mal (insatisfechas) con su
trabajo. El autor concluy que las respuestas de las personas que se sentan bien
con su trabajo diferan de manera significativa de las respuestas que daban las
personas que se sentan mal. Se descubri que ciertas caractersticas se
relacionaban de manera consistente con la satisfaccin laboral y otras con la
insatisfaccin laboral.

A dems, Herzberg concluy que los datos sugeran que lo opuesto de la

satisfaccin no era la insatisfaccin, como siempre se haba credo; eliminar las
caractersticas insatisfactorias de un empleo no necesariamente haca que ste fuera
ms satisfactorio (o motivador). Herzberg propuso la existencia de un continuo doble:
lo opuesto de satisfaccin es no satisfaccin y lo opuesto de insatisfaccin es
no insatisfaccin. Nuevamente, Herzberg pens que los factores que generaban
satisfaccin laboral eran diferentes de los que causaban insatisfaccin laboral. Por lo
tanto, los gerentes que deseaban eliminar los factores que producan insatisfaccin
laboral podran evitar que las personas se sintieran insatisfechas, pero no
necesariamente lograran motivarlas. A los factores extrnsecos que provocan
insatisfaccin laboral se les llam factores de higiene. Cuando estos factores son
adecuados, la gente no se siente insatisfecha, pero tampoco satisfecha (ni
motivada). Herzberg sugiri que, para motivar a las personas, es necesario hacer
nfasis en los motivadores, es decir, los factores intrnsecos relacionados con el
trabajo en s.
 Teora de las tres necesidades
Establece que tres necesidades adquiridas (no innatas) son los principales impulsos
en el trabajo: necesidad de logro (nLog), que es el impulso por sobresalir, por tener
xito con respecto a un conjunto de estndares; la necesidad de poder (nPod), que
es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograra
con ningn otro medio; y la necesidad de afiliacin (nAfi), que es el deseo de tener
relaciones interpersonales amigables y cercanas. De las tres, la necesidad de logro
es la ms investigada. Los individuos con una alta necesidad de logro luchan por el
logro personal ms que por la atraccin y las recompensas del xito; tienen el deseo
de hacer algo de manera ms eficiente o mejor de lo que se hizo antes; prefieren
trabajos que ofrezcan la responsabilidad personal de encontrar soluciones para los
problemas, en los que puedan recibir una retroalimentacin rpida y sin
ambigedades acerca de su desempeo para saber si estn mejorando, y en los que
puedan establecer metas con un nivel moderado de desafo. Las personas con una
gran necesidad de logro evitan las tareas que consideran muy fciles o muy difciles.
Teoras contemporneas de la motivacin

Las teoras que revisaremos en esta seccin

representan explicaciones actuales sobre la
motivacin de los empleados. Aunque es probable
que estas teoras no sean tan conocidas como las
que se explicaron anteriormente, estn
respaldadas por investigaciones.
Teora del establecimiento de metas
La teora del establecimiento de metas sostiene que la gente tiene objetivos
conscientes que la vigorizan y que dirigen sus pensamientos y comportamientos
hacia un fin en particular. Teniendo en mente el principio de que los objetivos
cuentan, los administradores fijan metas para los empleados o colaboran con ellos
para hacerlo.

Metas que motivan: Las metas ms poderosas son significativas; los propsitos
nobles que inspiran los ms altos valores tienen un poder motivador adicional. Las
metas significativas tambin pueden basarse en informacin acerca de la
competencia; el desempeo sobresaliente de los competidores puede avivar el
espritu competitivo de la gente y su deseo de triunfar en el mercado. Las metas
deben ser aceptables para los empleados, eso significa, entre otras cosas, que no
deben entrar en conflicto con los valores personales de la gente, y que sta tenga
razones para perseguirlas. Las metas aceptables y altamente motivadoras son
desafiantes pero alcanzables. En otras palabras, deben ser lo suficientemente altas
para inspirar un mejor desempeo, pero no tan lejanas como para que la gente
nunca pueda alcanzarlas.
 Metas flexibles: Existen dos tipos de metas flexibles: las verticales, relacionadas
con las actividades actuales, que incluyen productividad y resultados financieros, y
las horizontales, relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados y los
intentos por aprender cosas nuevas y difciles.

Limitaciones al establecer metas: Establecer metas es una tcnica administrativa

extraordinariamente poderosa. Las metas individualizadas pueden crear
competencia y reducir la cooperacin. Las metas tambin pueden generar juegos de
manipulacin y un comportamiento poco tico. Es importante no establecer una sola
meta de productividad si es que existen otras dimensiones significativas del
desempeo.

Fijar metas propias: Establecer metas propias funciona para todos: es una
poderosa herramienta de autoadministracin. Hay que hacer una declaracin de
propsitos para uno mismo que incluya tres elementos: una visin distante e
inspiradora, una meta a mediana distancia en el camino (vlida por s misma) y
objetivos de corto plazo para comenzar a trabajar de inmediato.
Refuerzo del desempeo
La modificacin del comportamiento organizacional intenta influir en la conducta
de la gente y mejorar su desempeo, administrando sistemticamente las
condiciones de trabajo y los estmulos o las sanciones a las conductas de las
personas. Cuatro formas clave de responder a un comportamiento pueden
estimularlo o inhibirlo:

1. Refuerzo positivo: premiar un comportamiento para que la persona lo repita.

2. Refuerzo negativo: retirar u ocultar una consecuencia indeseable.
3. Castigo: aplicar una sancin. El castigo es la aplicacin efectiva del refuerzo
negativo.
4. Extincin: retirar o no aplicar un refuerzo.
Manejo de recompensas y castigos
 Manejo de los errores: Hay que reconocer que todos cometemos errores, y que
pueden abordarse de forma constructiva, discutindolos y aprendiendo de ellos. No
hay que castigar, sino elogiar, a la gente que d malas noticias a sus jefes. Se deben
tratar las fallas como fallas, pero no castigar los esfuerzos infructuosos de buena fe.
Si se es un lder, hay que hablar con la gente acerca de sus fracasos, y mostrar
cmo se aprendi de ellos. Se debe dar una segunda oportunidad a la gente, y hasta
una tercera (Donald Trump dice que siempre da segundas oportunidades, pero
nunca terceras). Hay que alentar a las personas a intentar cosas nuevas, y no
castigarlas si lo que intentan no funciona.

Proporcionar retroalimentacin: Pinsese: depende de m obtener la

retroalimentacin que necesito; necesito saber estas cosas sobre mi desempeo y
mi comportamiento; aprender lo que necesito saber sobre m mismo me ayudar a
identificar necesidades y crear nuevas oportunidades; sirve ms a mis intereses
saber que no saber; tomar la iniciativa me da ms poder e influencia sobre mi
carrera.
 Creencias relacionadas con el desempeo
De acuerdo con la teora de las expectativas, los esfuerzos laborales de una persona
conducen a un cierto nivel de desempeo. Despus, ste arroja uno o ms
resultados para esa persona. La gente desarrolla dos tipos de creencias importantes
que vinculan estos tres acontecimientos: las expectativas, que vinculan los esfuerzos
al desempeo, y la instrumentalidad, que vincula el desempeo a los resultados.

Vnculo esfuerzo-desempeo: El primer tipo de creencias, las expectativas, son la

percepcin que tiene la gente sobre la posibilidad de que sus esfuerzos les permitan
alcanzar sus metas de desempeo. La gente con mejor desempeo tendra
mayores expectativas: una creencia ms fuerte en que sus esfuerzos pueden
ayudarlos a ganar la competencia.

Vnculo desempeo-resultado: La instrumentalidad se percibe entonces como la

probabilidad de que al desempeo siga un resultado particular. Como las
expectativas, la instrumentalidad puede ser alta (hasta 100%) o baja (acercndose a
0%). Asimismo, cada resultado puede asociarse con una valencia, que es el valor
que la persona asigna a un resultado.
 Efecto en la motivacin
Para que la motivacin sea alta, las expectativas, instrumentalidades y valencia de
todos los resultados deben ser altas. Una persona no estar altamente motivada si:

1. Cree que no puede desempearse suficientemente bien como para ganar las
recompensas que sabe que la compaa da a los empleados de buen desempeo
(alta valencia y alta instrumentalidad, pero bajas expectativas).

2. Sabe que puede hacer el trabajo y est bastante seguro de cul ser el resultado
final (por ejemplo, una promocin o una transferencia), no obstante, no desea estos
resultados, o bien cree que habr tambin consecuencias negativas, que pesan ms
aqullos (altas expectativas y alta instrumentalidad, pero baja valencia).

3. Sabe que puede hacer el trabajo y quiere uno o varios de los resultados que ste
podra ganarle (una evaluacin favorable sobre su desempeo, un aumento o una
promocin, por ejemplo), pero al mismo tiempo cree que, sin importar cun bueno
sea su desempeo, no obtendr lo que busca (altas expectativas y valencia positiva,
pero baja instrumentalidad).
 Implicaciones administrativas de la
teora de las expectativas
La teora de las expectativas ayuda al ejecutivo a apuntar hacia las principales
maneras de influir en la motivacin. Tres cuestiones son cruciales en este sentido:

1. Incrementar las expectativas. Ofrecer un ambiente de trabajo que facilite un buen

desempeo y que establezca metas realistas y accesibles. Ofrecer la capacitacin, el
apoyo, los recursos necesarios y el aliento para que la gente confe en que puede
alcanzar los niveles de desempeo que se esperan de ella.

2. Identificar resultados con valencia positiva. Entender lo que la gente quiere

obtener de su trabajo. Pensar en qu les da el trabajo, qu no y qu podra darles.
Considerar cmo difieren las personas en las valencias que asignan a sus
resultados. Estar consciente de la necesidad de teoras de motivacin, y sus
implicaciones para identificar resultados importantes.

3. Hacer que el desempeo instrumental conduzca a un resultado positivo.

Asegurarse de que al buen desempeo siga un reconocimiento personal y un elogio,
evaluaciones favorables de desempeo, incrementos salariales y otros resultados
positivos. Tambin asegurarse de que el trabajo duro y el hacer las cosas bien
tendrn tan pocos resultados negativos como sea posible.
 Temas actuales relativos a la motivacin

Motivar en circunstancias econmicas difciles

Manejo de los retos motivacionales transculturales

Motivacin de grupos singulares de trabajadores

Diseo de programas de recompensas adecuados