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GESTION BUDGETAIRE

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La Gestion Budgtaire

1. Dfinition
2. Introduction

3. Caractristiques de la Gestion Budgtaire


4. Objectifs de la gestion Budgtaire
5. Rle de la Gestion Budgtaire
6. Fonctions de la gestion Budgtaire

7. La dmarche budgtaire
Conditions pralables llaboration des budgets
La premire tape: la prvision
La deuxime tape: la budgtisation
La troisime tape: le contrle budgtaire

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La Gestion Budgtaire

1. Budget : Dfinition
Un Budget est une prvision des recettes et des
dpenses dune entreprise ou de toute autre
organisation pour une priode dtermine.

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La Gestion Budgtaire

1.Budget : Dfinition
Un budget est une prvision financire chiffre
manant des centres de responsabilit de
lentreprise.
Il reprsente la traduction chiffre des objectifs dfinis
et des plans daction pour une priode dtermine
limite au court terme.

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La Gestion Budgtaire

1. Budget : Dfinition
Les budgets sont des instruments de cohsion et
de coordination entre les diffrents centres de
responsabilit.

Ils permettent de matriser le processus de


dcentralisation en introduisant la notion
dengagement conclu entre:

la direction gnrale
et les responsables qui les dcisions sont
dlgues.

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La Gestion Budgtaire

2. Introduction
Le budget dcoule dune dmarche prvisionnelle qui consiste
dcliner la stratgie:

en plan stratgique pour le long terme

en plan oprationnel pour le moyen terme.

Le budget nest autre que la traduction financire de ladaptation


au court terme des objectifs moyen terme du plan oprationnel.

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La Gestion Budgtaire
2. Introduction
La dmarche prvisionnelle a pour objet de prparer lentreprise
exploiter les atouts et affronter les difficults quelle rencontrera dans
lavenir.
Elle comporte une dfinition claire des objectifs atteindre et des plans
daction mettre en uvre pour les atteindre.

Elaboration Activit
du plan daction cratrice de valeur

La planification des plans daction se dcline


Dans le long terme : Plan stratgique
moyen terme : Plan oprationnel
court terme : Budgets

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La Gestion Budgtaire

3. Caractristiques de la Gestion Budgtaire

La gestion budgtaire est un des


instruments du contrle de gestion.

Cest le procd de contrle de gestion le


plus pratiqu, il est complet et synthtique
ou tout est quantifi: objectifs et moyens.

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La Gestion Budgtaire

3. Caractristiques de la Gestion Budgtaire


Son utilisation doit tre amliore dans le sens:

dune meilleure tude des ressources rellement ncessaires


pour agir, le budget ne doit pas tre considr comme une
reconduction du pass.

dune meilleure analyse de laction: le budget ne doit pas tre


considr comme une autorisation de dpenses mais comme
objectifs de rsultats.

O lanalyse des carts reste fait a postriori: la gestion


budgtaire vise comprendre par anticipation comment le profit
est gnr.

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La Gestion Budgtaire

3. Caractristiques de la Gestion Budgtaire


La gestion budgtaire sert laborer les documents de synthse
prvisionnels (compte de rsultat prvisionnel, bilan prvisionnel,
plan de trsorerie prvisionnel, plan de financement).

Le budget est un instrument de planification et de coordination.


La gestion budgtaire vise assurer:

de la comptabilit des diffrents budgets partiels par


rapport aux objectifs gnraux et les moyens de lentreprise.
de la cohrence entre les diffrents budgets.

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La Gestion Budgtaire

3. Caractristiques de la Gestion Budgtaire

En rsum:

La gestion budgtaire met sous tension lactivit de


lentreprise en comparant son activit effective
lactivit prvue puis budgte, ce qui doit conduire
laction pour amliorer les performances conomiques.

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La Gestion Budgtaire

4. Objectifs:

Lobjectif de la Gestion Budgtaire est:

a. lamlioration des performances conomiques de


lentreprise dans le sens:
b. Dune amlioration de la communication interne:
cest une mthode de coordination favorisant les
changes entre les hommes.

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La Gestion Budgtaire
4. Objectifs:
a. Pilotage de la performance conomique

Le pilotage de la performance impose de planifier des objectifs


drivs de la stratgie et de les confronter aux rsultats obtenus
intervalles rguliers.

Au pralable, il faut laborer les plans dactions: ltude de ces plans


dactions est effectue lors des diffrentes tapes de la planification
stratgique et oprationnelle et de llaboration des budgets.

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La Gestion Budgtaire
4. Objectifs:
a. Pilotage de la performance conomique

Cette dmarche concerne tous les chelons hirarchiques. Elle est


source de richesse dans la mesure o elle permet de comprendre et
didentifier, par lensemble des acteurs, les diffrents leviers qui
peuvent contribuer amliorer la performance conomique future.

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La Gestion Budgtaire
4. Objectifs:
b. Coordination des plans daction dans le temps
Il existe des horizons diffrents de planification :

La planification stratgique porte sur les modalits de croissance,


les implantations futures, les gammes de produits

La planification oprationnelle relve du moyen terme, elle


dtermine le montant des investissements, lorientation de la
politique des ressources humaines et commerciale

Les budgets sont des plans daction court terme exprims en


terme financier.

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4. Objectifs:
b. Coordination des plans daction dans le temps
Le plan oprationnel sappuie sur le plan stratgique tandis que le
budget sinspire du plan oprationnel

Plan Budgets
Orientations Plan Oprationnel par centres
Stratgiques stratgique de responsabilit

5 ans 3 ans 1 an

Il y a ainsi une coordination des plans daction dans le temps qui


permettent de dcliner la stratgie tout le niveau de lorganisation.

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5. Rle des budgets
1. La gestion des quilibres financiers
Les budgets permettent :
dassurer la DG que lallocation des ressources sert principalement
les objectifs stratgiques,
danticiper les quilibres financiers et de communiquer ces
prvisions aux analystes financiers.

2. Coordination, prvision et simulation


Llaboration dun ensemble de budgets cohrents est un moyen de
sassurer que les actions des diffrentes units dcentralises seront
compatibles.
Les budgets sont des instruments de prvision
Linformatique permet de simuler diffrentes hypothses et dvaluer
la faisabilit des budgets.
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La Gestion Budgtaire
5. Rle des budgets

3. valuation, motivation et communication


Le budget comporte une dimension managriale. Il est
considr comme un contrat conclu entre la Direction
Gnrale et les Directions oprationnelles.

Le respect des objectifs de moyen ou/ et de rsultats qui leur


sont fixs par leur budget est un critre important pour
lvaluation des performances des responsables des units
dcentralises.

Le budget est un facteur important de motivation. Mais la


participation des managers la totalit du processus
budgtaire est une condition indispensable.

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La Gestion Budgtaire

5. Rle des budgets

Dune gestion posteriori, les entreprises et toutes les


autres entits organisationnelles sorientent de plus en
plus vers une gestion priori.

Au lieu de subir les rsultats, les managers programment


leurs objectifs pour dterminer lavance les actions
entreprendre.

Les budgets ont plusieurs fonctions au sein de toute


organisation.

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La Gestion Budgtaire

6. Fonctions des budgets

Quelques Fonctions de la gestion


budgtaire

Budget: Instrument Budget: Instrument Budget: Instrument


Budget: Instrument de dcentralisation de motivation. de contrle et de
daide la dcision. et de cohrence. Llaboration des responsabilisation
Les objectifs tant Les budgets sont budgets repose sur les budgets sont suivis
fixs, les dcideurs accompagns des la concertation des dun contrle qui permet
choisissent le programmes dactions. collaborateurs qui de dtecter les
meilleure scnario La dlgation des participent aux choix irrgularits, il instaure
pour les raliser. pouvoirs peut se faire dobjectifs, de ce fait, donc un processus de
sans risque. ils se sentiront adhrs. rgulation.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire

La dmarche budgtaire suppose :

1. des conditions pralables llaboration des budgets

Elle comporte trois tapes clefs


2. Premire tape: la prvision
3. Deuxime tape: la budgtisation:
cadrage
construction et examens des budgets
dtermination du budget dfinitif
4. Troisime tape: le contrle budgtaire

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire

Conditions pralables llaboration des budgets

Aspects humains de la budgtisation:


Dvelopper le management participatif:
en impliquant tous les acteurs de lentreprise par des
ngociations budgtaires.

veiller lintrt des responsables sur:


lamlioration des conditions de travail;
la rmunration et la promotion sociale;
lvaluation des performances.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire

Conditions pralables llaboration des budgets

Rsoudre les problmes psychologiques:


conflits entre intrt gnral et intrt individuel
lutilit de la gestion budgtaire doit tre accepte par tous en
montrant la valeur ajoute apporte aux membres de
lentreprise:
formation,
qualit de travail,
volution.

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Contrle de Gestion

7. La dmarche budgtaire

Conditions pralables llaboration des budgets

Au niveau de la Direction Gnrale:

Elle doit avoir un comportement motivant: dlguer,


ngocier les objectifs, approuver les plans daction et
sassurer que les ralisations voluent normalement par
rapport aux prvisions.

Elle doit soutenir et expliquer le processus budgtaire.

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Contrle de Gestion

7. La dmarche budgtaire

Conditions pralables llaboration des budgets

Au niveau des acteurs:

Sur le plan de communication, il faut un langage commun de


gestion, il doit tre dfini et diffus acclration de la
circulation et la comprhension de linformation.

Sur le plan structure: les responsabilits doivent tre


prcises dfinition des rles respectifs
Remettre en cause lorganisation.

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Contrle de Gestion
7. La dmarche budgtaire
Conditions pralables llaboration des budgets
Conditions relatives lorganisation et conditions matrielles:

Sectionner lentreprise en services homognes par rapport aux missions


dfinies bonne coordination dans la prvision.
Dcentraliser une prvision plus fine
Avoir une comptabilit analytique mise en place des cots
prtablis.
Dlimiter le champ de la prvision dans le temps et lespace.
Aider les responsables apprhender la prvision: en pratique par un
secteur donn (vente par exemple) avant de ltendre toute lentreprise.

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La Gestion Budgtaire

7. La dmarche budgtaire
La premire tape: La prvision et ltablissement de plan
sont appuys sur de nombreuses simulations:

Prvision: colleter des informations internes et externes permettant


dtablir pour une priode considr:
Un programme daction,
Une norme (simple rfrence situe entre une prvision optimiste et
une prvision pessimiste).

Simulation: faire des hypothses de travail pour valider la stratgie en la


chiffrant.

La prvision dfinit un but atteindre, les moyens pour y parvenir.

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La Gestion Budgtaire

7. La dmarche budgtaire

La deuxime tape: La budgtisation

Le budget est un plan court terme chiffr comportant une


affectation de ressources lie une assignation de responsabilits
pour atteindre les objectifs souhaits par lentreprise.
Le budget doit tre accompagn dun plan daction qualitatif et
dat.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 1: Cadrage
Objectifs de la phase de cadrage
Informer tous les intervenants budgtaires sur les orientations et
objectifs de lentit.

Cadrer les propositions budgtaires avec les orientations


stratgiques de la direction centrale

Cohrence entre les orientations et les objectifs de lentit avec le


plan stratgique.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 1: Cadrage

Contenu de la phase de cadrage

Rappel des objectifs gnraux et des politiques des centres de dcision;

Rappel des objectifs stratgiques en matire commerciale, industrielle et


financire de lensemble du groupe;

Rappel du contexte conomique : analyse de la conjoncture, du contexte


concurrentiel, hypothses dinflation, hypothses de croissance de lactivit:

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La Gestion Budgtaire

7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 1: Cadrage

Contenu de la phase de cadrage


Postulats de base prendre en compte pour llaboration des budgets :

Politique des ressources humaines (embauches, masse salariale)

Politique financire (ratios types objectifs)

Politique commerciale (circuit de distribution, parts de march)

Politique industrielle (investissements prvoir, )


Calendrier dfinissant les deadlines de la procdure budgtaire.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets
La procdure budgtaire suppose un travail darticulation
prparatoire

La procdure budgtaire ne sarrte pas la construction dun seul


budget.

Elle correspond en effet linteraction de plusieurs budgets


(diffrentes directions)

Llaboration des budgets doit absolument tenir compte de la


contrainte de linteraction des fonctions.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets

Chaque budget doit tre tabli non pas isolment mais en


connexion avec tous les autres.

Cette synchronisation suppose des retours en arrire et des


modifications successives des diffrents budgets les uns en
fonction des autres.

Harmonie
1res prvisions Simulations et contrle
Dcision Validation
Dharmonisation satisfaisante
des
prvisions
Non conformit des budgets aux normes stratgiques
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Rvision des 1res prvisions
La Gestion Budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets

Les diffrents budgets

Budget dexploitation

Budget Commercial Budget / projet

Budget de trsorerie
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La Gestion Budgtaire

7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets
Articulation / Interaction des Budgets
Certains budgets sont structurants (conditionnent dautres budgets)
et doivent donc tre labors en priorit. Cest le cas des budgets
suivants:

budget dexploitation: dtermine tous les budgets lis lactivit de lorganisation:


approvisionnement, production, ventes, effectifs

budget des investissements: dcoule gnralement dun plan stratgique.


Linvestissement correspond une dpense importante destine tre consomme
sur plusieurs exercices.

budget de trsorerie: il traduit en recettes et en dpenses tous les autres budgets,


cest lui qui va garantir la solvabilit et lquilibre de lentreprise.

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Contrle de Gestion
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets
Articulation / Interaction des Budgets
Budget des ventes
Budget des effectifs
Budget de production
Budget dapprovisionnement

Budget des frais gnraux et des


amortissements
Budget dinvestissements

Budget de Trsorerie

Etats financiers prvisionnels/ C.P.C/bilan

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PROCESSUS BUDGETAIRE
ACTEURS PHASES
Direction Gnrale Simulation dun objectif gnral de lentreprise

Direction dunits Simulation dobjectifs spcifiques par units

Contrle de gestion Analyse de rentabilit de lobjectif

Comit Budgtaire Ngociation & coordination

Direction Gnrale Dtermination de lobjectif gnral de lentreprise

Direction dUnits Programmes par units

Contrle de Gestion Synthses des programmes budgts

Comit Budgtaire Ngociation & coordination

Direction dunits Navette budgtaire - Modifications

Contrle de Gestion Analyse de rentabilit et financement des programmes nouveaux

Direction Gnrale Direction dunits Ngociation

Direction Gnrale Accord sur le Budget


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(Comit budgtaire: DG + CDG + DU)
La Gestion Budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets
Articulation budgtaire pour une administration publique
Itration pour rviser
Fixation des objectifs gnraux Les prvisions
Par ladministration centrale

Elaboration des budgets par les


Oprationnels des administrations
dconcentres

Satisfaction Non satisfaction


Contrle des prvisions

Validation des budgets

Budget des investissements

Budget de fonctionnement 38
La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets
Processus budgtaire:
Dans le cadre de la procdure budgtaire, on distingue les phases suivantes
:
Phase 1 : Cadrage (orientations stratgiques)
Phase 2 : Prparation des plans daction et construction des
projets de budgets dtaills
Phase 3 : Centralisation par le contrle de gestion et vrification
Phase 4 : Organisation et tenue des commissions budgtaires
Phase 5 : Premier arbitrage de la direction gnrale
(il sensuit des recommandations pour correction)

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 2: Construction des budgets

Processus budgtaire:
Phase 6: Mise en uvre des actions correctives et envoi au
contrle de gestion
Phase 7 : Consolidation des donnes et laboration du plan
daction stratgique et du projet de budget
Phase 8 : Soumission des projets au Conseil dadministration
Phase 9 : Approbation ou rejet
Phase 10 : Prise en charge des corrections et envoi pour
approbation au Ministre de tutelle.

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La Gestion Budgtaire
La dmarche
La deuxime budgtaire
tape: La budgtisation
Phase 3: Dtermination des budgets dfinitifs
Le budget dfinitivement arrt en fin de parcours doit tre la
rsultante dune large concertation pour faire adhrer les oprationnels.

Deux manires de budgtisation


Donnant lieu deux types de budgets

Budget instrumentum Budget ngocium


Etabli par les instances suprieures
dcrt aux oprationnels qui doivent Il rsulte des concertations entre les
le respecter. Cest donc un instrument suprieurs et les oprationnels en vue
rempli dinstructions et non un outil de runir toutes les conditions de
de rationalisation succs lors de son excution.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La deuxime tape: La budgtisation
Phase 3: Dtermination des budgets dfinitifs

Il est important que le budget soit accept par tous les oprationnels et tous
les responsables budgtaires. Un budget non accept est un mauvais budget
dans lequel personne ne se reconnat et ne se donnera les moyens de
latteindre.

Le budget risque de passer du budget propos


au budget impos

La motivation des oprationnels

devient alors un vritable enjeu.


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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
Le budget de Trsorerie

Cest le budget rsultant des autres budgets, il traduit en recettes et


en dpenses tous les budgets de lentreprise.
Il va garantir la solvabilit des flux montaires.

Le Budget de Trsorerie est la transformation des produits et des


charges de tous les budgets prcdents en encaissements et en
dcaissements.

Ltablissement du budget de trsorerie consiste en transposant


dans le temps:
Le budget dexploitation
Le budget dinvestissement

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
Le budget de Trsorerie

Budget de trsorerie exploitation

Pour tablir le budget de trsorerie exploitation, on part du compte


prvisionnel dexploitation tabli mensuellement,
on note:
les dcaissements correspondants aux charges prvues
et les encaissements correspondants aux ventes prvues,
compte tenu des crdits obtenus des fournisseurs et des crdits
accords aux clients.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
Le budget de Trsorerie

Le budget de trsorerie investissement:

Pour tablir le budget de trsorerie investissement,


on part du programme dinvestissement et on met en place dans
le temps les dpenses qui seront couvertes

par lautofinancement ou
par le recours au crdit.

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La Gestion Budgtaire
Le budget de Trsorerie
DFINITION
Budget des Ventes Budget de Production

Budget des Frais


Commerciaux Budget des Approv Budget des Ateliers Budget des Services
de Fabrication Fonctionnels

Budget de sous traitance

Budget des Investissements

Raliss A Faire

FOURNISSEURS
CLIENTS
Budget de Trsorerie

Encaissements Dcaissements
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La Gestion Budgtaire

7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire

Le contrle budgtaire est une procdure qui permet de dgager les


carts entre les rsultats rels et les rsultats prvus dun centre de
responsabilit, den rechercher les causes et dinstaurer les mesures
correctives juges souhaitables.

Toute procdure de contrle vise faire en sorte que les rsultats


obtenus soient conformes aux objectifs souhaits.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire

Sa mise en uvre sarticule gnralement autour de plusieurs phases :


Perception dun cart , dune dviation par rapport aux objectifs ;
Constatation et raction face cet cart ;
laboration des actions correctives ;
mise en uvre au niveau de chaque centre de responsabilit.

Rappelons que le contrle budgtaire a notamment pour objectif


lvaluation des performances des responsables des units
dcentralises.

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La troisime tape: Stratgie
Le Contrle budgtaire

Comptabilit
Plan oprationnel
analytique

Ralisations Budget

Ecarts

Slection des carts


significatifs

Recherche des causes

Actions correctives Ajuster les prvisions


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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire

Le contrle budgtaire doit tre une vocation prventive et curative,


pour cela il doit tre permanent et systmatique do :

Un contrle priori, avant lexcution des budgets.


Un contrle simultan, pendant lexcution des budgets.
Un contrle postriori, aprs lexcution des budgets.

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7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire

Phases Objectifs Outils


Contrle numrer les objectifs Cadrage budgtaire
priori Recenser les moyens Jeux de simulation
Chiffrer les budgets budgtaire
Simuler les diffrents scnarios Itration et validation
pour retenir le plus avantageux du budget dfinitif

Contrle Suivre les ralisations rapidement Comptabilit analytique


simultan et les comparer aux objectifs afin Analyse des carts
de prendre les actions correctives Tableaux de bord
Contrle Bilan annuel des ralisations et Reporting des carts
postriori explication des carts Rapports et comptes
Mesure des performances rendus de synthse.
Reprage des faiblesses
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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire

Ecart = Rel Prvisionnel


Etablissement des carts :
Dsignons par :
R le montants Ralis
P.le montant Prtabli
E.lEcart (positif ou ngatif)

Interprtation du signe des carts :


Signe de lcarts Cots Produits
Ecart positif Ecart dfavorable Ecart favorable
Ecart ngatif Ecart favorable Ecart dfavorable

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7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire
Sur le plan de lexplication des carts:
Quelles sont les causes dcarts?
Causes internes et/ou causes externes (par rapport aux responsables,
par rapport lentreprise)
Accidentelles ou rptitives?

Le contrle flexible :
Une analyse pertinente des carts suppose davoir pralablement dfini la
part respective des frais fixes et des frais variables existant sous chaque
rubrique budgtaire afin de pouvoir estimer des budgets flexibles
correspondant diffrents niveaux dactivit et dterminer ainsi les causes
de la variation constate ( problme de capacit, de rendement )

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire

Le contrle par exception :


Il ne retient que les drives significatives
La rgle de contrle par exception aboutit ne prsenter ou nexpliquer que les
carts qui sortent dun seuil de tolrance pralablement dfini.
Un seuil de tolrance est dtermin: (- x, + x)
%Ecart

-x% Ralisation - Prvision +x%


Les carts situs lextrieur de ce seuil de tolrance sont analyss dans un
tableau de bord: % Ecart = (cart x 100)/Prvision
Ce seuil est fonction :
du rsultat;
du secteur de lentreprise;
du niveau hirarchique et lge du systme.

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire
Priodicit de calcul des carts :
La priodicit du calcul des carts doit tre assez courte afin
dentreprendre rapidement les actions correctives ventuelles.
En pratique, les carts sont calculs mensuellement.

Procdure du constat

Permanent Priodique

Au niveau du responsable budgtaire : Par le biais de compte rendus :


Orienter son action court terme Dterminer et expliquer les carts
Informer la hirarchie Corriger les carts

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire
La dmarche gnrale du contrle budgtaire est analytique : il explique
des carts gnraux par des carts particuliers. chaque niveau, lanalyse
se ramifie en autant de sous carts quil y a eu dhypothses dans
llaboration du budget.
Le point de dpart consiste analyser lcart sur rsultat par ses
diffrentes causes ce qui se traduit par le schma suivant :

cart sur rsultat

Autres charges :
Cot de
Chiffre daffaires de structure
production
de distribution

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La Gestion Budgtaire
7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire
Caractristiques des carts constats :
Les carts qui mritent un suivi rigoureux prsentent les caractristiques
suivantes :
Utile : tout constat dcart doit tre clair et compris par le responsable et
induire chez elle un comportement cohrent avec les objectifs poursuivis
par lorganisation.
Fiable : avant toute analyse, il convient de se proccuper du degr de
fiabilit de la norme, il faut que les valeurs ralises soient mesures de
manires homognes.
Actuel : une mesure effectue aprs un temps trop long peut mener
une action corrective mal adapte.
Obir une logique conomique : linformation a un cot. Mesurer tous
les carts avec prcision peut dans certaines circonstances tre
anticonomique.
Sintgrer dans un ensemble plus large dapprciation de la performance
de faon avoir une vision plus juste de la performance globale.

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La Gestion Budgtaire

7. La dmarche budgtaire
La troisime tape: Le Contrle budgtaire

En rsum sur le dgagement des carts, il convient deffectuer:

La comparaison de la prvision lobjectif budgtaire pour en tirer les


dcisions alors quil est encore temps pour agir.

La comparaison du ralis mensuel avec la dernire prvision, et non le


budget pour en tirer des enseignements immdiatement pour la nouvelle
prvision;

Le rapprochement du ralis avec le budget uniquement pour les


cumuls des flux (compte dexploitation).

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