Captulo

11
Modos de entrada
intermedios
 INTRODUCCIN
Modos de entrada
intermedios
La empresa entra a un
mercado extranjero provee
Situacin 1
su oferta desde sus propias
Venta de licencias
fbricas nacionales
(cualquier forma de
exportacin). Franquicias

No siempre sucede esto Contratos directivos

Contratos de llave en
mano
La empresa le resulte
Empresas en
imposible, proveer a todos participacin
los mercados extranjeros
Situacin 2 con la produccin nacional. Sistemas de
coproduccin
Know-how tcnico
 CONTRATACIN DE LA PRODUCCIN
Factores que animan a la empresa a fabricar en los mercados extranjeros
Permite a la empresa
Deseo de estar cerca de los consumidores extranjeros. disponer de un suministro
extranjero

Costes de produccin en el extranjero son reducidos

Permite Implementar una

Coste del transporte puede hacer que los productos poltica de desarrollo
pesados o voluminosos no sean competitivos. internacional a largo plazo

Los aranceles o cuotas a la importacin pueden impedir la

entrada de los productos de un exportador.
Desarrollar y controlar
actividades de I + D,
Algunos pases el gobierno muestra una preferencia por los marketing, distribucin,
proveedores nacionales. ventas y servicio postventa
de mercados internacionales
 Pas de origen o tercer pas Frontera Mercado extranjero objetivo
B
A
C Contratacin de la produccin
A; Vendedor de la licencia B; Licenciatario
C Licencias
A; Franquiciador B; Franquiciado
C Franquicias
A; Especialista upstream

A + B (p.ej.,una joint venture)

C Coalicin X
A

A + B (p.ej.,una joint venture)

C Coalicin Y
B

Nota: A es el fabricante, B es el socio y C es el cliente.

 LICENCIAS
Patente sobre un producto o
proceso

Otra forma de contar con en los mercados extranjeros Conocimientos productivos

una produccin local sin tener que invertir que no estn sometidos a una
patente

Asesora y asistencia tcnica

sobre componentes,
materiales esenciales para el
Acuerdo de licencias proceso productivo

Al licenciatario a Asesora y asistencia de

Convenio por el El licenciante
cambio de marketing
que el licenciante puede conceder al
determinada
concede algo de licenciatario el
actuacin y pagos
valor derecho de:
por parte de este
Utilizacin de una
marca/marca registrada
 Concesin de licencias
Razones estratgicas para recurrir a las licencias

La empresa licenciante seguir siendo tecnolgicamente superior en ele desarrollo del producto

El licenciante es demasiado pequea para tener la experiencia financiera, directiva o de

marketing a la hora de hacer inversin extranjera.

El producto se encuentra en la fase final de su ciclo de vida en los paises avanzados debido a la
obsolescencia de la tecnologa o a un cambio de modelo

Si las normativas gubernamentales limitan la inversin extranjera directa, o si los riesgos polticos
son muy elevados.

Restricciones a las importaciones en el pas del licenciatario (barreras arancelarias o no arancelarias).

 Obtencin de licencias

Puede mejorar los Aunque disponga

flujos de caja del menos beneficios a
licenciatarios ms largo plazo

La obtencin de
La empresa se
licencias de tecnologa Obtener licencias
beneficia de tener
permite sacar al requiere menos costes
antes unos flujos de
mercado productos de desarrollo.
caja positivos
ms rpido
 LAS FRANQUICIAS
Trmino que proviene del francs y significa libr
de servidumbre, era una actividad casi totalmente
desconocida en Europa hasta finales de la dcada
de 1970. El concepto se populariz en Estados
Unidos, donde ms de la tercera parte de la venta
al por menor proviene de franquicias
FACTORES PARA EL CRECIMIENTO DE FRANQUICIAS

Primero Segundo

. El declive general del sector manufacturero El crecimiento del autoempleo es otro factor
tradicional y su sustitucin por las actividades que contribuye al crecimiento de las
de servicios han hecho que las franquicias franquicias; en este sentido, las polticas
resulten especialmente pertinentes para los pblicas de muchos pases han mejorado
servicios y las actividades econmicas el entorno general para las pequeas
intensivas en personal, sobre todo cuando empresas como medio de estimular el
requieren un gran nmero de locales empleo.
geogrficamente dispersos que atiendan a los
mercados locales
 QUE ES UNA FRANQUICIA?

Mtodo de marketing, consistente en vender un negocio de servicio,

con frecuencia a pequeos inversores independientes que disponen
de capital pero tienen poca o ninguna experiencia empresarial.

Sin embargo, es un trmino algo genrico que se utiliza para hacer

referencia a cualquier cosa que abarque desde el derecho de utilizar el
nombre hasta el derecho de utilizar todo el concepto de negocio.
 TIPOS DE FRANQUICIAS
Es muy similar a una licencia de marca registrada.
Normalmente se trata de un sistema de distribucin por el que
La franquicia del los proveedores hacen contratos con los concesionarios para
producto y del comprar o vender productos o lneas de productos, y los
nombre comercial concesionarios utilizan el nombre comercial, la marca
registrada y la lnea de productos. Los ejemplos: los
embotelladores de refrescos como Coca-Cola y Pepsi.

La franquicia del formato de negocio internacional constituye

un modo de entrar en el mercado que implica una relacin
entre el entrante (el franquiciador) y una entidad del pas de
destino por la que el primero transfiere al segundo, mediante
Franquicia del un contrato, un paquete de negocio que ha desarrollado y
paquete de un posee.
formato de negocio. El paquete transferido por el franquiciador contiene la mayora
de los elementos necesarios para que la entidad local cree un
negocio y lo gestione de forma rentable en el pas de destino,
de la manera prescrita, regulada y controlada por el
franquiciador
 ELEMENTOS DE UN PAQUETE DE FRANQUICIA

Marcas registradas/nombres comerciales;

Copyright;
Diseos;
Patentes;
Secretos comerciales;
know-how empresarial;
Exclusividad geogrfica;
Diseo de la tienda;
Estudios de mercado en la zona; El paquete puede incluir el derecho de que la entidad
Seleccin de servicios . local sea un sub franquiciador; es decir, que
establezca y atienda su propio subsistema de sub
franquicias dentro de un territorio designado, adems
el franquiciador suele proveer a las entidades locales
ayuda directiva para crear y gestionar sus
actividades, los sub franquiciadores tambin reciben
suministros del franquiciador y se benefician de la
publicidad coordinada localmente.
EXPANSIN INTERNACIONAL DE LAS FRANQUICIAS

Los franquiciadores, como otras empresas,

tienen que analizar los factores de xito
relevantes para tomar la decisin de ampliar su
sistema de franquicias al mbito internacional.
El objetivo es buscar un entorno que promueva la
cooperacin y reduzca el conflicto ya que, dado el
carcter a largo plazo de un contrato de
franquicia, la estabilidad del pas es un factor
importante.
DNDE DEBERA EMPEZAR LA EXPANSIN INTERNACIONAL?

El desarrollo
de la franquicia suele
iniciarse como una
reaccin a una oportunidad
local percibida, tal vez como
adaptacin de un concepto
de franquicia que ya est
operando en otro mercado
extranjero.

En este caso, hay claramente un enfoque local inicial del

mercado. Adems, el mercado local ofrece un mejor entorno
para aprobar y desarrollar el formato de la franquicia.
Se puede obtener ms informacin sobre el mercado y los
franquiciados dada la facilidad de comunicarse y se pueden
hacer ajustes ms rpidamente debido al estrecho contacto
local.

Tambin puede ser necesario hacer pequeos cambios debido a

las primeras experiencias en reas como formacin, eleccin del
franquiciado, seleccin de la localizacin, organizacin de los
proveedores, promocin y decoracin del local.

Las primeras fases del desarrollo de una franquicia constituyen

un proceso de aprendizaje crtico para el franquiciador, no solo
sobre cmo hay que adaptar todo el paquete a los requisitos del
mercado, sino tambin sobre el tipo de mtodo de franquicia
 DESARROLLO Y GESTIN DE LAS RELACIONES
ENTRE EL FRANQUICIADOR Y EL FRANQUICIADO
La franquicia proporciona una
relacin organizativa nica en
la que el franquiciador y el
franquiciado aportan cada
uno cualidades importantes al
negocio.
Es un sistema que combina
las ventajas de las
economas de escala que
ofrece el franquiciador con el
conocimiento local y el talento
emprendedor del
franquiciado, cuya
contribucin conjunta puede
crear xitos.
Sin embargo, el factor ms
importante es la motivacin
que tiene el franquiciado para
dirigir un negocio
El franquiciador cuenta con independiente de xito.
los franquiciados para tener Y el franquiciado cuenta con
un rpido crecimiento, recibir el franquiciador para lograr la
una inyeccin de capital potencia de la marca
proveniente de la comisin de comercial, la asesora
adquisicin que le abonan y tcnica, los servicios de
un flujo de rentas de las apoyo, los recursos de
comisiones en concepto de marketing y la publicidad
royalties que pagan cada nacional que proporcionan un
ao. reconocimiento inmediato
entre los clientes.
 INTEGRIDAD DEL SISTEMA EMPRESARIAL

El negocio ser un xito en un mercado viable en tanto en

cuanto el franquiciador proporcione un concepto de negocio
bien desarrollado y demostrado al franquiciado y este est
motivado para aplicar el sistema tal y como ha sido diseado,
preservando as la integridad del mismo.

La estandarizacin es la piedra angular de las franquicias: los

clientes esperan el mismo producto o servicio en cualquier
localidad.

Cualquier desviacin del concepto de negocio de la franquicia

por parte de un franquiciado individual afectar de forma
negativa a la reputacin del franquiciador, de ah que la
necesidad de que el sistema mantenga su integridad exige que
el franquiciador ejerza un control sobre las operaciones clave
en las franquicias
 Capacidad de renovacin del sistema empresarial

La mayor proporcin de innovaciones proviene de los franquiciados ya que

estn ms familiarizados con las preferencias de los clientes y perciben las
nuevas tendencias y la oportunidad de introducir un nuevo producto o servicio.

El problema consiste en conseguir que los franquiciados compartan sus ideas

con la empresa matriz ya que, por distintas razones, no todos estn dispuestos
a ello.

La razn ms preocupante es una falta de confianza en el franquiciador, por lo

que este tiene que promover un ambiente de confianza y cooperacin en
beneficio mutuo de ambas partes.
 Resolucin de los conflictos potenciales
El conflicto es inherente a la relacin entre franquiciador y franquiciado puesto que todas
las facetas de la relacin que son positivas para el franquiciador puede que no lo sean
tanto para el franquiciado. Uno de los conflictos ms bsicos es el fracaso, por parte del
franquiciador o del franquiciado, en el cumplimiento de las condiciones del contrato.

La falta de acuerdo sobre cules son los objetivos puede deberse a una mala comunicacin por
parte del franquiciador o a un fallo del franquiciado en la comprensin de los objetivos del primero.

Es posible que no estn de acuerdo en el medio de lograr los beneficios, por lo que se puede
reducir los conflictos entre ambas partes realizando una detallada supervisin del franquiciado

Otra forma de reducir los conflictos consiste en considerar que ambas partes son socios en un
mismo negocio, de modo que tanto los objetivos como los procedimientos operativos deben estar
en armona. Esta perspectiva exige que haya una fuerte cultura comn con valores compartidos, lo
que se loga con una intensiva comunicacin entre las partes en los distintos paises
 JOINT VENTURES/ ALIANZAS ESTRATGICAS
Una joint venture (empresa en participacin o empresa conjunta), o una alianza estratgica, es una
asociacin entre dos o ms partes. En las joint Ventures internacionales estas partes tienen su sede en
distintos paises, lo que, evidentemente, complica la aplicacin de este tipo de acuerdos.

Se suelen dar La tecnologa o habilidades directivas complementarias que aportan los

diversas socios pueden generar nuevas oportunidades en sectores existentes (por
razones para ejemplo, el sector multimedia en el que se estn fusionando empresas de
procesamiento de la informacin, comunicacin y los medios de
crear joint comunicacin.
Ventures,
entre las que
Muchas empresas consideran que el disponer de socios en el pas de
se incluyen destino puede acelerar el ritmo de entrada en ese mercado.
las siguientes:
Muchos paises menos desarrollados, como China y Corea del Sur,
intentan limitar la propiedad extranjera.

Las actividades internacionales en I+D y produccin son

considerablemente caras, pero necesarias para lograr la ventaja
competitiva.
 Puede ser contractual sin inversin de capital o con, inversin
de capital.

Joint Contractual no se constituye una empresa con una entidad

independiente, sino que dos o mas empresas forman una
asociacin para compartir el coste de la inversin, los riesgos y

venture los beneficios a largo plazo.

Con inversin de capital implica la constitucin de una nueva
empresa en la que inversores locales y extranjeros comparten
la propiedad y el control

Alianza Suele ser una cooperacin sin inversin de capital, lo que

significa que los socios no invierten capital en la alianza.

estratgica
 Joint Ventures y alianzas estratgicas

La decisin de utilizar una joint venture con capital social o sin capital social depende
de cmo se formalice la operacin, pero resulta mucho ms interesante analizar los
papeles que se supone que deben desempear cada una de las partes en la
colaboracin.
Posibilidades de colaboracin en la cadena de valor para los socios A y B
 A y B colaboran en I+D
Colaboracin upstream
y/o produccin.

Tipos distintos de 1.A y B colaboran en

Colaboracin
asociacin en la cadena marketing, distribucin,
downstream
de valor ventas y/o servicios.

A y B tienen
competencias distintas
Colaboracin
pero complementarias
upstream/dowwnstream
en cada extremo de la
cadena de valor
Coaliciones Y
Los socios comparten la
realizacin de una o ms
actividades de la cadena
de valor; por ejemplo, la
produccin conjunta de
modelos o componentes
permite alcanzar las
Los socios se dividen entre si
las actividades de la cadena de
valor; por ejemplo, un socio
desarrolla y fabrica un producto
al tiempo que deja que el otro lo
comercialice. La creacin de
coaliciones X implica identificar

econmicas de escala
que puedan implicar un
menor coste unitario.
Coaliciones X
las actividades de la cadena de
valor en la empresa tiene una
buena posicin y competencias
centrales.

En resumen, las coaliciones X implican que los socios tienen competencias asimtricas en las
actividades de la cadena de valor: donde uno tiene problemas el otro tiene ventajas, y viceversa.
Por su parte, en las coaliciones Y los socios tienden a tener puntos fuertes y dbiles similares en
las actividades de sus cadenas de valor.
 Fases de la formacin de joint Ventures

1.1. Objetivos de la joint venture

Creacin de objetivos estratgicos de la joint venture y especificacin del plazo
temporal para alcanzarlos.
1.2. Anlisis coste-beneficio
Evaluacin de las ventas e inconvenientes de la joint venture en comparacin
con estrategias alternativas para alcanzar los objetivos (por ejemplo, un
contrato de licencia) en cuanto a:
Compromisos financieros;
Sinergias;
Compromisos directivos:
Reduccin de riesgos;
Control;
Penetracin de mercado a largo plazo;
Otras ventajas/inconvenientes.
1.3. Seleccin de los socios
Perfil de las caractersticas deseadas en los candidatos;
Identificacin de los candidatos para la joint venture y preseleccin;
Seleccin y evaluacin de los socios de una posible joint venture;
Contactos/conversaciones iniciales;
Eleccin del socio.
1.4. Desarrollo de un plan de negocio
Consecucin de un acuerdo genrico sobre distintas cuestiones.
5. Negociacin del acuerdo de joint venture
Acuerdo final sobre el plan de negocio
1.6. Redaccin del contracto
Materializacin del acuerdo en un contrato legal vinculante, en el que se
estipule la posibilidad de realizar modificaciones posteriores.
1.7. Evaluacin de los resultados
Creacin de sistema de control para medir los resultados de la joint venture.
Paso 1. Objetivos de la joint venture

Se crean joint Ventures por diversas razones, como entrar en nuevos mercados, reducir los
costes de produccin, desarrollar y discutir rpidamente nuevas tecnologas y, tambin para
acelerar la introduccin de productos y superar ms rpidamente las barreras legales y
comerciales.

Existen Entrar en nuevos mercados. Muchas empresas admiten que carecen de la

experiencia de marketing necesaria para entrar en nuevos mercados y en vez
tres de intentar desarrollar esta experiencia internamente, pueden encontrar a otra
organizacin que posee esas habilidades de marketing deseadas.
objetivos
principales 1.Reduccin de costes de produccin. Las joint Ventures pueden permitir a
las empresas participantes juntar capitales o instalaciones existentes para
para crear lograr econmicas de escala o incrementar la utilizacin de la capacidad de las
una joint instalaciones, reduciendo as los costes de produccin.
venture: 1.Desarrollo y difusin de la tecnologa. Las joint Ventures pueden tambin
ser utilizadas para aprovechar la experiencia tcnica de dos o mas empresas
de desarrollo de productos que requieren un novel tecnolgico superior a la
capacidad individual de cada empresa.
Paso 2. Anlisis coste-beneficio

Una joint venture/alanza estratgica no tiene por qu ser la mejor manera de alcanzar
los objetivos. Por ello, es necesario comparar este modo la entrada con otros
alternativos, un anlisis que puede hacerse atendiendo a los factores que influyen sobre
la eleccin de este modo de entrada.

Paso 3. Seleccin de los socios

Si se decide que la joint venture es el mejor modo de entrada para alcanzar los objetivos
de la empresa, el siguiente paso consiste en elegir al socio, lo que se consigue
normalmente en cinco fases.
1. Definicin del perfil del socio deseado
Con frecuencia, las empresas buscan en un socio uno o ms de los siguientes recursos.
Know-how en el desarrollo del producto
Experiencia en ventas y servicio al cliente;
Instalaciones productivas de bajo coste;
Capacidades productivas estratgicamente criticas;
Buena reputacin y capital de la marca;
Conocimientos y acceso al mercado;
Liquidez financiera.
2. Identificacin de los candidatos
Es frecuente que esta parte de la seleccin del socio no se realice de forma exhaustiva. As,
se suele elegir para iniciar las conversaciones al primer candidato, al que se encuentra
normalmente a travs de contactos creados por correo, por ser un socio elegido por un
banquero o porque es un empresario conocido que ya se encuentra en el pas. Se hace,
pues, poca o ninguna seleccin previa y tampoco se analizan detenidamente las
motivaciones y capacidades del candidato. En otras ocasiones, es la red personal de los
ejecutivos con los altos directivos de otras empresas la que conforman el conjunto de
posibles socios de la joint venture, de modo que con demasiada frecuencia se acuerdan
alianzas de manera informal entre estos altos directivos sin prestar una detenida atencin al
adecuado ajuste entre los socios.
Seleccin previa y evaluacin de los posibles
socios
La siguiente tabla muestra el tipo de informacin para
evaluar a los socios.
 1. Finanzas
Historial financiero y posicin financiera general (todas las
ratios habituales).
Posibles razones del xito de cada rea comercial
Posibles razones del fracaso de cada rea comercial.
2. Organizacin
Estructura de la organizacin.
Calidad y rotacin de los altos directivos
Relaciones / Condiciones laborales.
Sistemas de informacin y responsabilidades; prueba de
planificacin.
Relacin laboral efectiva del propietario con el negocio.
3. Mercado
Reputacin en el mercado y entre los competidores.
Pruebas de investigacin / Inters en un buen servicio y una
buen calidad.
Mtodos de ventas; Calidad del personal de ventas.
Pruebas de afrontar peores condiciones del mercado.
Resultados de la puesta en marcha de un nuevo negocio.
4. Produccin
Condicin de las obras / Instalaciones existentes.
Eficiencia / Disposicin de la produccin
Mejoras e inversiones de capital
Procedimientos de control de calidad
Pruebas de actividades de investigacin (Internas / externa);
Introduccin de nuevas tecnologas.
Relacin con los principales proveedores.
5. Institucional
Contactos empresariales y con las administraciones pblicas
(influencias)
xito en las negociaciones con bancos; autoridades otorgantes de
licencias, etc.
Principales contactos con organizaciones y empresas no
nacionales.
Influencia geogrfica
6. Posibles actitudes negociadoras
Lnea dura o flexible.
Razonablemente abierta o cerrada y secretista
Orientacin a corto o largo plazo.
Negociador objetivo o embaucador To
Toma de decisiones rpida y positiva o dudosa.
Experiencia negociadora y fuerza del equipo de apoyo.
Contactos / conversaciones iniciales
Las relaciones entre empresas son relaciones entre individuos.
Es importante que los altos directivos de la empresa se renen
personalmente con los altos directivos.

Eleccin de los socios.

El socio elegido debera aportar a la asociacin las ventajas
complementarias que se busca.
Las ventajas deben ser nicas, puesto solo as con sostenible
 Reparto de la propiedad (Inversin mayoritaria,
PASO 4 minoritaria, al 50 %)
Direccin ( Composicin del consejo de administracin,
Desarrollo del plan de organizacin, etc.)
negocio Produccin (Instalacin de maquinaria, formacin, etc.)
Marketing (las <<cuatro Pes>>; Organizacin)

PASO 5
Negociacin del El siguiente cuadro muestra la Relacin entre socios que
contrato de constituyen el Join Venture.
constitucin de la
Joint Venture
 Empresa A Empresa B
Ponderada: Ponderada:
Los factores que llevan a Relacin entre Los factores que llevan a
la empresa A a cooperar y socios la empresa B a cooperar y
el valor de ventajas que le el valor de las ventajas
otorgan poder que le otorga poder
negociador. negociador.

El contrato negociado
Relacin Relacin
matriz-filial matriz-filial

Joint venture
(la filial)
Entorno competitivo de la filial
 PASO 6
El contrato debera abordar las condiciones del
Redaccin del matrimonio o unin entre socios, como tambin el
posible divorcio y que ocurrir con la filial.
contrato.

Los directivo suelen evaluar a los socios como si

PASO 7 fueran divisiones internas corporativas pero estos
indicadores pueden resultar inadecuados.
Evaluacin de los 1.- reflejan una orientacin a corto plazo.
resultados. 2.- Los objetivos de muchas asociaciones pueden no
ser cuantificables.
 GESTIN DE LA JOIN VENTURE
Modelo de la actividad de una Empresa Matriz A Empresa Matriz B
JOIN VENTURE. El poder negociador viene El poder negociador viene Estmulos para cambiar
dado por: dado por: La estabilidad del joint venture y
1. Ventajas 1. Ventajas el ritmo de los cambios
2. Costes 2. Costes dependen de los estmulos para
3. Recursos 3. Recursos cambiar, que incluyen:
4. Alternativas 4. Alternativas
5. Necesidades 5. Necesidades 13. Cambios en la misin
6. Barreras 6. Barreras estratgicas de las empresas
matrices
14. Cambios en la importancia
que tiene la joint venture para
las empresas matrices.
15. Variaciones en el poder
7. La joint venture filial negociador de la empresa
Ell dominio de la filial cubre: matriz.
8. Acuerdo negociado. 16. Cambios en el sector y en los
9. Productos requisitos de xito en el mismo.
10. Factores Productivos. 17. Eficacia de la estrategia
11. Mecanismos de control. competitiva de la join venture.
12. Duracin o estabilidad del 18. cambio en las necesidades
acuerdo. de las actividades autnomas de
la filial .
19. Cambios en los patrones de
coordinacin entre matriz y filial
necesarios para tener xito
competitivo
 En las fases iniciales de la
relacin, el proveedor de los
Cambios en el poder
negociador
productos y la tecnologa
suele tener el poder.

Objetivos divergentes.
Otros conflictos Doble Direccin
potenciales y estmulos Reparticin de los
del cambio
beneficios.
 Combinacin de culturas distintas

Las normas culturales

deben ser coherentes
con la visin de la
direccin sobre la cultura
En medida que las
ideal que debe tener la
culturas de las empresas
alianza.
matrices son distintas,
puede resultar difcil
La cultura de una
conseguir que las
organizacin es un
alianzas funcionen
conjunto de valores,
creencias y
convenciones que
influyen en la conducta
de los empleados.
 Las empresas internacionales con joint venture al 50%
creen que aportan con un percentaje mayor de la
Capital social compartido tecnologa y otros factores que contribuyen al xito.
El socio local contribuye con el conocimiento local y otros
activos intangibles que son subestimados.

Al principio compartir el trabajo en proyectos

Desarrollo de la relativamente pequeos ayuda a desarrollar la
confianza en las joint confianza mutua y a determinar el grado de
ventures compatibilidad, al tiempo que se minimizan los riesgos
econmicos.

Sea cual fuere la razn del fracaso, las partes

deben preparase para la eventualidad
Estrategia de salida abordando la cuestin en el contrato de
asociacin.
 Otros modos de entrada intermedios

Esta falta de capacidad directiva

es ms evidente en el caso de
los pases en desarrollo
La contratacin de la
direccin suele producirse en
situaciones en las que la
empresa busca el know-how

La contratacin de la
direccin pone de relieve
la creciente importancia
de los servicios y del
know-how directivo.
 Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Contratacin - Permite entrar con pocos iesgos - Es difcil transferir el know-how de la
de la - No hace falta inversin local (dinero, produccin
produccin tiempo y talentos directivos) - Solo se puede contratar la produccin si
(Desde el - Se mantiene el control de las actividades se encuentra un fabricante satisfactorio
I+D marketing y ventas y fiable.
punto de vista
- Se evitan los riesgos de cambio y los - Proveer una amplia formacin tcnica al
del problemas financieros personal del fabricante local
contratista ) - Se tiene una imagen local que pueden - Es difcil lograr el control de la calidad de
ayudar en las ventas, sobre todo al la produccin a pesar de la sensacin y
gobiernos u otros organismos. fiable
- Se logran entrar en mercados que estan - Es difcil lograr el control de la calidad de
protegidos por aranceles u otras barreras. la produccin.
- Posibles ventajas en costes (sobre todo - Posiblemente limitacin de los
en mano de obra ) suministros si la produccin se realiza en
- Se evitan los problemas pases en desarrollo.
 Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Licencia ( - Aumenta los ingresos provenientes de - El licenciante esta cediendo
Desde la productos que se han desarrollado con determinados territorios de ventas al
perspectiva una costosa investigacin. licenciatario durante el tiempo del
del - Permite entrar en mercados de otro contrato.
modo, estarn cerrados debido a - El licenciante puede descubrir que
licenciante)
elevados aranceles. acaba de crear un competidor.
- Una opcin viable cuando la produccin - Es difcil controlar la calidad del
esta cerca de los clientes producto, que con frecuencia se vender
- Requiere poca inversin de capital con el nombre de la marca del
- El licenciante no corre el riesgo de una licenciante.
nacionalizacin
- Proteger las patentes
 Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Franquisia - Mayor grado de control en - La bsqueda de franquiciados
(desde el comparacin con las licencias competentes puede ser cara
punto de - Modo de entrada de bajo coste y - Falta de pleno control sobre las
vista del poco riesgo actividades del franquiciado
franquisiado - Utilizacin de contactos - El coste de crear y comercializar
r) empresariales un embalaje nico de los
- Generacin de economas de productos
escala en la comercializacin - Problemas con la legislacin
- Precedente de posibles local, incluyendo transferencias
inversiones futuras directas en el de dinero
mercado extranjero. - Divulgacin del conocimiento
empresarial interno puede crear
un potencial competidor futuro.
 Modo de
entrada Ventajas Inconvenientes
intermedio
Joint - Acceso a la produccin y contactos - Objetivos de los socios incompatibles
venture en mercados locales - Perdidas de control de actividades
(Desde el - Conocimientos para dirigir un negocio en el extranjero
punto de - Economas de escalas uniendo - Problemas de fijacin de precios
habilidades y recursos. - Diferencias culturales
venta de la
- Se superan restricciones del gobierno - Problemas en la estructura directiva
matriz) de destino. - Personal duplicado
- Comparte el riesgo de fracasar
- La exportacin es demasiado - Formacin de competidores
Contratacin arriesgada futuros
de la - Los contratos de direccin pueden - Crea grandes demandas de
direccin estar relacionados con otras formas personal altamente calificado
(Desde el de atividad en los mercados - Gran esfuerzo con las lneas de
punto de extranjeros comunicacin
vista del - Aprovecha las oportunidades que - Conflicto entre el contratista y el
contratista) surjan gobierno local
- Aprendizaje organizativo - Escaso control
Coca cola + Disney + McMagdonald`s
= Potente alianza
McMagdonald`s

Disney Coca cola