INGENIERA INDUSTRIAL

Sistemas De Manufactura

Ing. Ral Leonel Guzmn Sampayo

Los indicadores son herramientas de gestin que proveen un
valor de referencia a partir del cual se puede establecer una
comparacin entre las metas planeadas y el desempeo
logrado.
Un indicador es una herramienta que entrega informacin
cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de
productos (bienes o servicios) y los efectos esperados de la
poltica que maneje la empresa.
Los indicadores son medidas que describen cun bien se
estn desarrollando los objetivos de un programa, un
proyecto y/o la gestin de una institucin, a qu costo y con
qu nivel de calidad.
Un aspecto fundamental en una organizacin es decidir
qu y cmo se va a medir su salud y desempeo, ya que la
eleccin de lo que un negocio o un rea mide y analiza
comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados
y fija las prioridades. Las medidas son un medio
sistemtico para convertir las ideas en accin.

Es necesario medir lo que es importante y clave en los

procesos, as como los resultados que se quieren mejorar
 La empresa ampla
sus perspectivas y
Toma ms no slo analiza la
importancia el satisfaccin de
cliente, la sus clientes, sino
empresa se tambin se pone
acerca a l, las en contacto con el
decisiones mercado y se
Cumplir con estn basadas compara con sus
Anlisis de especificacione en sus competidores
ganancias, s Enfoque a necesidades y Enfoque al cliente
enfoque a reduccin de expectativas y al mercado
dividendos retrabajo y de Enfoque al Enfoque 4
estado 1 desperdicios cliente Mercado, papel
Reporte Estado 2 Estado 3 crtico de la
Financiero Conformancia Clientes calidad
 Asociacin con
proveedores

Valor del Satisfaccin de

accionista los empleados

Satisfaccin
del cliente Desempeo
operacional

Medicin del desempeo de una organizacin

 Evaluacin del desempeo: guas fundamentales

Proveedores Empleados Calidad Clientes Accionistas

operacional
Resultados de Tendencias de la Evaluaciones
auditoras produccin Tiempo de de calidad Retorno sobre
Sus ndices de Actividad de los ciclo Quejas al activos
calidad (por Rotacin de cliente Utilidades
equipos
mes) inventarios Calidad de la Costos
Tendencias de
Seleccin Eficiencia entrega operativos
Clasificacin premios y Horas de Inversiones
(servicio)
Capacidades reconocimientos retrabajo comerciales
Anlisis del
De calidad Estudios de Fiabilidad Costos de
mercado
De volumen satisfaccin de del proceso Anlisis de servicio
De entrega de los empleados industrial competitividad posventa
costos y precios Crecimiento y Evaluacin
desarrollo de calidad
(defectos,
retrabajo,
desperdicios
, etc.)
Proyectos de
mejora
Cuando se habla de indicadores de desempeo, se
alude a una gestin compuesta por una:

Secuencia de resultados a lo largo de una lnea de

tiempo:

Tiempo
1. Establecer los objetivos como referente para la
medicin.

2. Establecer la(s) variables del objetivo que medir

3. Establecer los mbitos de desempeo relevantes a

medir

4. Validar los indicadores aplicando criterios

tcnicos
5. Establecer las dimensiones del desempeo que
medir

6. Establecer las metas o el valor deseado del

indicador y la periodicidad de la medicin

7. Recopilar los datos

8. Sealar la fuente de los datos

9. Evaluar: establecer referentes comparativos y

establecer juicios

10. Comunicar e Informar el desempeo logrado

1. Capacitacin
En general, en la administracin de la capacitacin nos
encontramos que esta puede ser medida por:

Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que

puede ser comparada y es aquella que habla de las horas
capacitadas, Lo cierto de este IGRH es que podemos
compararlo con respecto al nmero de horas que por lo
menos asegura que las actividades se realizaron. La
Frmula es:

=

Costo de la capacitacin : Aqu se incorpora el concepto
de gasto o inversin, como quiera llamarse. Recordemos
que en lenguaje de Finanzas se hablar de gasto y en
lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversin
en las personas.
La frmula general:

= Gasto por trabajador

La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero,
sin embargo la realidad dice que siempre va a haber un
accidente o una hora perdida a causa de un incidente
laboral.
Uno de los principales IGRH es reducir los costos
asociados a este concepto y lograr la reduccin a cero de
los das sin accidentes. Es comn ver en las empresas
llevamos x das sin accidentes lo que en la prctica se
considera uno de los IGRH ms visibles porque est
permanentemente monitoreado por toda la
organizacin. Su frmula tradicional:

=
La rotacin de personas o turn over, se refiere a las
variaciones que se producen en la organizacin respecto
de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.

Conocer el ndice de rotacin permitir prever necesidades

de contratacin, localizar acciones en los procesos de
seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor
ndice de rotacin. Ya sea que esta sea en forma voluntaria
o dirigida por la empresa, la rotacin es un indicador que
permite entrever que algo est pasando en la organizacin.
Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede
ser medida desde tres puntos de vista:

Anlisis para planificacin de personas: aqu se

analizan tanto las entradas como las salidas de
personas y la frmula es:
+
100
2
= Tasa de rotacin

 Anlisis de desvinculaciones: se analizan las
salidas, tanto las voluntarias del trabajador como las
definidas por la empresa. La frmula es:

100
=

 Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa
conocer cuntas y cules son las causas de las
renuncias voluntarias. La frmula es:

100

= n
El ausentismo laboral ms que un indicador, es un
sntoma que revela no slo problemas a nivel del
empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito
de la organizacin. Es un factor que es imposible de
prever y genera muchas veces desconcierto ya que la
planeacin de la produccin est en funcin de la
disponibilidad de la mano de obra.

El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del

empleado al lugar de trabajo en perodos de trabajo
normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o
permisos. Podra tener su origen ya sea en un problema
personal como en un problema laboral.
Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin
de horas perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a
la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis.

La frmula para das perdidos es:

/
x 100

Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas se debe

sustituir los das por horas.
Es sin duda el indicador ms importante en
mantenimiento, y por supuesto, el que ms
posibilidades de 'manipulacin' tiene. Si se calcula
correctamente, es muy sencillo: es el cociente de
dividir el n de horas que un equipo ha estado
disponible para producir y el n de horas totales de un
periodo:
El costo, junto con la disponibilidad, son los dos
parmetros que el responsable de mantenimiento maneja
constantemente, y eso es porque la informacin que le
aportan es determinante en su gestin.

Proporcin de coste de la Mano de Obra de

Mantenimiento
Es el cociente de dividir el n total de horas empleadas en
mantenimiento entre el coste total de la mano de obra:
Porcentaje de horas invertidas en realizacin de
Mantenimiento Programado sobre horas totales:

ndice de Mantenimiento Programado

Porcentaje de horas invertidas en realizacin de
Mantenimiento Correctivo sobre horas totales

Es ms sencillo, aunque la informacin que proporciona es

de menor calidad y ms fcilmente manipulable. De todas
formas, una y otra forma de clculo son perfectamente
vlidas para ver la situacin en un momento determinado y
para estudiar la evolucin de este parmetro.
Estas dos reas pueden estar dentro de las
responsabilidades de mantenimiento o puede estar
gestionadas por otros departamentos. En cualquier caso,
es conveniente conocer si el funcionamiento de estas
reas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y qu
mejor manera que definir unos indicadores sencillos que
permitan conocer si se gestionan con eficacia.
Miden el consumo de repuestos y consumibles en
actividades propias de mantenimiento en relacin con el
consumo total de materiales. Este dato puede ser
importante cuando la planta tiene consumo de materiales
del almacn de repuesto adicionales a la actividad de
mantenimiento.
Proporcin de horas dedicadas a formacin: Porcentaje
de horas anuales dedicadas a formacin, sobre el nmero
de horas de trabajo total
 ventas por
El cuadro de mando metro
recoge los principales cuadrado
indicadores y los
presenta de un modo Ventas por
claro y til. El cuadro
de mando es un
empleado
sistema que nos
informa de la ventas por
evolucin de los
indicadores de establecimiento.
parmetros ventas del cuadro
fundamentales del de mando
negocio.
 INDICADOR 1

Las ventas por

metro cuadrado.
Son un ratio muy empleado
para realizar comparaciones
entre distintas secciones de
una tienda, entre tiendas y
entre distintas empresas.

Las ventas por metro cuadrado facilitan analizar la evolucin de las

tiendas a lo largo del tiempo. Es un dato que suele estar fcilmente
disponible para comparar las empresas unas con otras.

Ratio: coeficiente o razn que proporciona

unidades contables y financieras de medida y comparacin.
INDICADOR 2

Indicador fcil de
conseguir. Permite
realizar comparaciones
ventas por entre secciones,
tiendas y empresas. Y
empleado tambin es un ratio que
nos facilita seguir la
evolucin a lo largo del
tiempo.
INDICADOR 3

Ventas por
establecimiento Por ejemplo
Las cadenas de
franquicias de
Permite restaurantes,
comparar unas Se obtiene si disponen de los
tiendas con otras dividimos las datos de ventas
y unas empresas ventas totales del
con otras. entre el nmero de establecimiento
tiendas de medio.
la media de la cadena.
ventas por Esto permite situar
establecimiento. a cada gerente de
un restaurante en
relacin al resto
de la cadena.
D
E
F
I
N
I
C
I

N
El Indicador de Liquidez ms comn que se utiliza para medir el
margen de seguridad que la Empresa debe mantener para cubrir las
fluctuaciones de su Flujo de efectivo, como resultado de las
operaciones de Activo y Pasivo que realiza.

ndice de Solvencia Inmediata = Activo Circulante x 100

o Liquidez (Prueba de Acido) Pasivo Circulante.

Liquidez de las Ventas Netas = Ventas Netas x 100 / Activo

Circulante
Esta razn financiera muestra la estabilidad y solvencia
financiera de la entidad. Entre mayor sea su Valor con
respecto a la unidad mejor ser el rendimiento
del Capital contable y en consecuencia, se apreciar una
mayor Eficiencia de la poltica administrativa.

Utilidad a Capital = Resultado Neto x 100

 INDICADORES FINANCIEROS: CLIENTES

Permite evaluar el grado de Eficiencia de la cartera de clientes

de una Empresa. Entre ms se aproxime a la unidad el
resultado de este indicador, mostrar que la cartera de clientes
es rentable; en caso contrario se debe modificar la cartera,
siempre y cuando las ventas netas aumenten de manera ms
que proporcional a los clientes, a fin de lograr
una Liquidez razonable para la Empresa que no implique
mayores Costos de cobranzas, sobre todo en las operaciones a
crdito.
Rentabilidad de Inversin en = Resultados Neto x
100
La existencia de indicadores de gestin en un
sistema de produccin es de vital importancia para
la implementacin de procesos productivos, dado
que permiten la ejecucin de ciclos de mejora
continua, adems de funcionar como parmetros de
viabilidad de procesos.

Dentro de un sistema productivo existen tantos

ndices de productividad como existan recursos,
pues todos estn susceptibles de funcionar como
un indicador de gestin tradicional.
Un departamento de compras tiene cinco grandes grupos de indicadores:
CONCLUSIN
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar
necesidades propias del rea involucrada, clasificando
segn la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de
identificacin de problemas. El principal objetivo de los
indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea
mediante parmetros establecidos en relacin con las
metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de
tiempo durante un proceso de evaluacin.