Lean Sigma

I. I. INTRODUCCIN
Yellow Belts

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012

1
 I. Introduccin

1. Antecedentes de Seis Sigma

2. Sigma como medida de variabilidad

3. La metodologa Lean Seis Sigma DMAIC y

sus aplicaciones
4. Roles del equipo Lean Seis Sigma

5. Conceptos de Lean
6. Herramientas Lean

7. Aplicaciones de Lean Sigma

2
I. ANTECEDENTES
DE SEIS SIGMA

3
 Seis Sigma como
estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos
en los procesos de negocio enfocndose a los
resultados que son de importancia crtica para el
cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
4
Antecedentes de Seis
Sigma
1981 Motorola Bob Gavin mej. 10
veces 5 aos
1984 Motorola - Bill Smith mejor
calidad interna
1987 Motorola Iniciativa Seis Sigma
1988 Motorola Gana premio Malcolm
Baldridge

1990s Seis Sigma se expande a

otras org.
5
Integracin de Lean y
Sigma
Tpico Seis Sigma Lean
Mejora Reducir la variacin Reducir el Muda
Justificacin Seis Sigma (3.4 Rapidez (velocidad)
DPMO)
Fuente de ahorros Costo de no calidad Costos de
operacin
Curva de Larga Corta
aprendizaje
Seleccin de Varios enfoques Mapeo de la
proyectos cadena de valor
(VSM)
Impulsor Datos Demanda
Complejidad Alta Moderada

6
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Utilizar Lean para:
Eliminardesperdicios o Muda
Incrementar velocidad

Minimizar inventarios
Simplificar procesos

Mejorar flujos
Hacer procesos a prueba de error

7
Aplicacin de Lean y Seis
Sigma
Utilizar Seis Sigma para:
Problemas de calidad
Variacin excesiva

Problemas complejos

Identificar
causas raz difciles
Cuando hay muchas consideraciones
tcnicas

8
 Factores de xito
Orientacin al cliente

Resultados financieros

Compromiso de la direccin

Infraestructura de ejecucin

9
 Razones por las que
funciona SS
Resultados en las utilidades
Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin del xito clara
Infraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Mtodos estadsticos utilizados
adecuados

10
Fuentes de reduccin de costos
Tiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta ms cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y rea de almacn

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario

11
Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo
Incremento de participacin de
mercado

Reduccin de defectos
Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente
Reducciones de tiempos de ciclo
Despus de Lean Sigma Antes de Lean Sigma

Cambios culturales
0 2 8 Tiempo en das 20

12
Definicin de Lean Sigma
Lean sigma es una metodologa que

maximiza el valor para los accionistas a

travs de la rpida tasa de mejora en la

satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo

del proceso, y capital invertido

13
2. SIGMA COMO
MEDIDA DE
VARIABILIDAD

14
Sigma como medida de
variabilidad

Definicin de Sigma
Sigma es un trmino estadstico que
se refiere a la desviacin estndar de
un proceso en relacin con la media.

En un proceso normal 99.73% de

valores caen dentro de +-3 y
99.99966% dentro de +-4.5 .

15
 Sigma como medida de
variabilidad
Sigma representa cuanta variacin hay en
un proceso respecto a los requerimientos del
cliente.

0 2 sigmas, hay dificultades para cumplir

especificaciones
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de
especificaciones
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a
requerimientos. Un proceso 6 tiene
rendimiento del 99.9997%

16
 Sigma como medida de
variabilidad
Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel
de calidad de 1 sigma, representa 10
minutos sin transmisin de TV o 10 minutos
sin lnea telefnica por semana

17
Histogramas y distribucin
normal

18
Distribucin normal
estndar

19
Distribucin normal

Z= x-

20
Distribucin normal

21
 reas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de
Mayor ser la distancia entre X y LSE

LSE Lmite
X = Media
4.5 Superior de
Especificacin

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
68.27%
95.45%
99.73% 3.4 ppm
99.9937% Fuera
99.999943% de LSE

22
 Definicin estadstica de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm

Media del proceso

Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6

LIE - Lmite LSE - Lmite

inferior de Superior de
especificacin El proceso se puede recorrer especificacin
1.5 sigma en el largo plazo
23
 Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
Cpk Z.st Z.lt PPM. lt
largo plazo, asume la 0.00 1.5 0.0 500,000
media de proceso 0.17 2.0 0.5 308,538
como desplazada de
la especificacin por 0.50 3.0 1.5 66,807
1.5 sigma. 0.83 4.0 2.5 6,210
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE 1.00 4.5 3.0 1,350
1.17 5.0 3.5 233
1.33 5.5 4.0 32

1.50 6.0 4.5 3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
 Capacidad de Proceso

Algunas capacidades a largo plazo

son:
Para 2 se tienen 308,770 ppm con
Ppk = 0.66
Para 3 se tienen 66,810 ppm con
Ppk =1
Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk
=1.33
4.2 3,467
99.65%

Sigmas = distr.norm.estand.inv(Yrt)+1.5 26
I. ANTECEDENTES
DE SEIS SIGMA

27
Las fases DMAIC de Seis Sigma

28
 Fases de Lean y Seis
Sigma
Definicin Contrato de proyecto

Medicin Coleccin de informacin Y, Xs

Anlisis Causas potenciales y raz

Mejora Planes de accin y su validacin

Control Mantener la solucin

29
 Las fases RDMAICSI
Reconocer: la situacin real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar,

Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el

mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el

marco de planeacin estratgica

30
Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos

para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

31
Infraestructura de apoyo a
SS
Champion / Sponsor / Dueo del
proceso

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts
32
Organizacin para Seis
Sigma

33
 Opciones de estructura
FUNCIONES OPCIONES DE ESTRUCTURA
Direccin ejecutiva Comit de direccin de Seis sigma / Consejo de
calidad
Administracin de Gerente de Lean Seis Sigma /Director de Lean
Lean Seis Sigma Seis Sigma
Master Black Belt
Dueo del proceso Champion / Promotor
Promotor Dueo del proceso / Champion
Coach Master Black Belt / Black Belt
Lder del equipo Facilitador entrenado / Black Belt / Green Belt
Miembros del Asociado con entrenamiento de equipo y
equipo proceso / Green Belt
(Yellow Belt)

34
 HISTORIA DE LA
MEJORA CONTINUA

35
 Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma

Guru Contribucin
Philip B. Crosby Involucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos
de la calidad, costo de calidad
W. Edwards Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
Deming sistema, constancia de propsito
Armand Control total de calidad / Gestin e ID
Feigenbaum
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente
Operacin
Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Causas asignables vs comunes, Cartas de control,
Shewhart ciclo PHVA, estadstica para mejora
36
 Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma
Guru Contribucin
Genichi Taguchi Funcin de prdida, relacin seal a ruido,
Ronald Fisher (DOE) Diseos de experimentos, diseos robustos.
Orientado a mejorar productos y reducir costos
Bill Smith (1929- Gte. Aseg. Calidad Motorola - Radios mviles,
1993) sugiri mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)
Padre de Seis Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de
Sigma Seis Sigma con filtros lgicos con herr. de cada
fase
Mikel Harry QE y RE Motorola impl. Solucin de problemas
(Arquitecto de Seis con Mtodo Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la
Sigma) Six Sigma Academy en 1994
Forrest Breyfogle Funda Smarter Solutions en 1992 para
III Texto proporcionar consultora y Capacitacin
completo Seis en Seis Sigma
Sigma

37
Gurs de la calidad

Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
28 -12-2008 38
Gurs de la calidad y Seis Sigma

Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
28 -12-2008
39
5. CONCEPTOS DE
LEAN

40
Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de
5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

Definicin de Lean
Mtodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos
(tiempo, materiales, espacio, etc.)
a travs de la empresa ampliada
( proveedores, distribuidores y
clientes) para lograr la satisfaccin
y lealtad del cliente.

41
Pioneros de Lean
Pionero Contribucin
Frederick Escribi los Principios de la administracin
Taylor cientfica. Divide el trabajo en componentes.
Mejor mtodo para maximizar la produccin
Henry Ford Conocido como el padre de la produccin
masiva de coches para transporte accesible a
las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 -
modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a
2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las
manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inici
la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continu con el trabajo de su padre Sakichi.
Promovi los conceptos A prueba de error y
fue presidente de TMC
Pioneros de Lean
Pionero Contribucin
Eiji Toyoda Primo del anterior . Desarroll un laboratorio
de investigacin automotriz. Contrat
gente brillante en TMC y fue su Chairman.

Taiichi Ohno Creo el sistema de produccin de Toyota

(TPS), integrado con la cadena de valor.
Tuvo la visin de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo Desarroll el sistema SMED. Apoy el
desarrollo de otros elementos de TPS
James Promotores conocidos de la empresa Lean,
Womack con libros de Lean. Womack introduce el
(1990) y trmino de Manufactura Lean en 1990
Daniel con las prcticas de manufactura de
Jones Toyota para reducir muda
 Pioneros de Lean

http://images.google.com.mx/images?
gbv=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG
=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008
44
 Pioneros de Lean

15 months ago: To go with French story "Japon-

Automobile-Anniversarie" This undated photo made
available by Japan's auto giant Toyota Motor 27
August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded
Toyota Motor 28 August 1937, transforming the
family handloom factory into an auto maker at Kariya
city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will
celebrate its 70th anniversary 28 August 2007

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008
 Pioneros de Lean

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 46
 Taiichi Ohno

Implement mtodos LEAN

http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 47
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es
&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
28/12/2008

Shigeo Shingo

48
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=
es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18
28/12/2008

James Womack
Propone el trmino LEAN

49
 http://www.productivity.com.mx/
28/12/2008

Productivity Inc.

50
Lean en 3 actividades clave
Lanzamiento de nuevos
productos

Gestin de informacin

Transformacin o Manufactura

51
Actividades sin valor agregado
(Muda)
Sobreproduccin
Defectos / Rechazos

Inventarios
Movimientos excesivos

Procesos que no agregan valor

Esperas

Transportes innecesarios
52
6. MTODOS LEAN

53
Mtodos Lean
Equipos Kaizen Trabajo estandarizado
Mapa cadena
valor(VSM) Calidadcero defectos
Poka Yokes
Orden y Limpieza - 5Ss
Administracin visual Celdasde manufactura
con Kanban
Preparacionesy ajustes
rpidos SMED Empleados
multihabilidades
Mantenimiento
productivo total TPM Gestin de restricciones

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