MANAGEMENT DES

PARTIES PRENANTES DU
PROJET
Le Guide PMBOK
Plan
13.1 Identifier les parties prenantes

13.2 Planifier le management des parties prenantes

13.3 Grer lengagement des parties prenantes

13.4 Matriser lengagement des parties prenantes

Introduction
Le management des parties prenantes comprend les processus
ncessaires pour identifier les personnes, les groupes ou les
organisations susceptibles daffecter le projet ou dtre affects
par celui-ci.
Il permet de dvelopper des stratgies de management
appropries afin de :
- Mobiliser efficacement les parties prenantes en les
impliquant dans les dcisions du projet et son excution
- Comprendre leurs besoins et leurs attentes et traiter les
problmes au fur et mesure quils se prsentent,
- Grer les intrts contradictoires
La satisfaction des parties prenantes doit tre considre
comme un objectif principal du projet
Liste des processus de management des
parties prenantes
13.1 Identifier les parties prenantes
Donnes dentre
Charte du projet
Documents
d'approvisionnement
Facteurs environnementaux de
l'entreprise
Actifs organisationnels
le processus qui consiste
identifier les personnes, les
groupes ou les organisations
susceptibles daffecter une
dcision, une activit ou le rsultat
final du projet, ou dtre affects
par ceux-ci ; analyser et
documenter des informations
pertinentes concernant leurs
intrts, leur participation, leurs
interdpendances, leur influence
et leur impact potentiel sur la
russite du projet.
Lintrt principal de ce processus
est quil permet au chef de projet
didentifier lorientation suivre
pour chaque partie prenante ou
groupe de parties prenantes
13.1 Identifier les parties prenantes

Donnes dentre
Charte du projet
Documents
d'approvisionnement Analyse des parties
Facteurs prenantes
Jugement d'expert
environnementaux de
Runions
l'entreprise
Actifs organisationnels
13.1 Identifier les parties prenantes

Donnes dentre
Charte du projet
Documents
d'approvisionnement Analyse des parties Registre des
Facteurs prenantes
parties
Jugement d'expert
environnementaux de prenantes
Runions
l'entreprise
Actifs organisationnels
13.1 Identifier les parties prenantes DFD
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
Lanalyse des PP permet didentifier les intrts, les
attentes et linfluence des ces derniers, et de les
mettre en relation avec lobjectif du projet

13.1.2.1 Analyse des parties prenantes

Lanalyse des PP suit les tapes suivantes:

Identifier toutes les parties prenantes potentielles
du projet, et les informations sy rapportant
Analyser limpact ou soutien que chacune des PP
est susceptible dapporter, et les classer
valuer la faon dont les PP cls sont susceptibles
de ragir dans diffrentes situations
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
Lanalyse des PP permet didentifier les intrts, les Lanalyse des PP fait appel plusieurs modles de
attentes et linfluence des ces derniers, et de les classement,
mettre en relation avec lobjectif du projet

13.1.2.1 Analyse des parties prenantes

Lanalyse des PP suit les tapes suivantes: Exemples de modles de classement:

Identifier toutes les parties prenantes potentielles la matrice pouvoir/intrt,
du projet, et les informations sy rapportant la matrice pouvoir/influence
Analyser limpact ou soutien que chacune des PP la matrice dinfluence/impact
est susceptible dapporter, et les classer le modle de prdominance
valuer la faon dont les PP cls sont susceptibles
de ragir dans diffrentes situations
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Exemple de matrice de pouvoir/intrt, o les points A H
reprsentent le positionnement de parties prenantes types
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
Pour assurer une identification et un rpertoire
exhaustifs des PP , jugement et expertise devraient
tre sollicits auprs de :

13.1.2.2
Jugement
dexpert

la direction gnrale
dautres units de lorganisation
les parties prenantes cls identifies
les chefs de projet qui ont travaill sur dautres
projets du mme type
des experts dans le domaine commercial
des groupes industriels et des consultants
des associations professionnelles et techniques
13.1.2 Identifier les parties prenantes
Outils et techniques
Pour assurer une identification et un rpertoire
exhaustifs des PP , jugement et expertise devraient
tre sollicits auprs de :
Les runions danalyse des profils visent la
comprhension des principales parties prenantes
du projet

13.1.2.2
13.1.2.3
Jugement
Runions
dexpert

la direction gnrale Elles permettent dchanger et danalyser des

dautres units de lorganisation informations sur:
les parties prenantes cls identifies les rles, les intrts et les connaissances du projet
les chefs de projet qui ont travaill sur dautres la position gnrale de chaque partie prenante par
projets du mme type rapport au projet
des experts dans le domaine commercial
des groupes industriels et des consultants
des associations professionnelles et techniques
13.1.2 Identifier les parties prenantes
La stratgie de management des parties prenantes peut tre reprsente
sous la forme dune matrice

le chef de projet se concentrera sur des parties prenantes spcifiques en fonction

de leur influence, de leur pouvoir, de leurs intrts et de leur apprciation du
projet
13.1.2 Identifier les parties prenantes
La stratgie de management des parties prenantes peut tre reprsente
sous la forme dun graphique
13.1.3 Identifier les parties prenantes
Donnes de sortie
13.1.3.1 Registre des parties prenantes
Contient tous les dtails lis aux parties prenantes identifies, y compris :
Les informations didentification. Nom, poste dans lorganisation, site, rle au
sein du projet, coordonnes ;
Les informations dvaluation. Principales exigences, principales attentes,
influence potentielle sur le projet, phase du cycle de vie o son intrt est le
plus lev ;
La classification des parties prenantes. Interne/externe,
partisan/neutre/opposant, etc.
Le registre des parties prenantes devrait tre rgulirement consult et mis
jour car les parties prenantes peuvent voluer ou de nouvelles peuvent tre
identifies tout au long du projet
13.2 Planifier le management des parties
prenantes
Donnes dentre
Plan de management du projet
Registre des parties prenantes
Facteurs environnementaux de
l'entreprise
Actifs organisationnels
Le processus qui consiste
laborer des stratgies de
management appropries
pour impliquer efficacement
les parties prenantes tout au
long du cycle de vie du projet,
sur la base de lanalyse de
leurs besoins, de leurs intrts
et de leur impact potentiel sur
la russite du projet.
Lintrt principal de ce
processus est quil fournit un
plan clair et ralisable pour
interagir avec les parties
prenantes du projet, afin de
soutenir les intrts du projet
13.2 Planifier le management des parties
prenantes
Donnes dentre
Plan de management du
projet
Registre des parties
prenantes Jugement d'expert
Runions
Facteurs Techniques
environnementaux de analytiques
l'entreprise
Actifs organisationnels
13.2 Planifier le management des parties
prenantes
Donnes dentre Plan de
Plan de management du management
projet des parties
Registre des parties prenantes
prenantes Jugement d'expert
Runions
Facteurs Techniques
Mises jour des
environnementaux de analytiques documents du
l'entreprise projet
Actifs organisationnels
13.2 Planifier le management des parties prenantes DFD
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
Llaboration du PM des parties prenantes,
ncessite de faire appel au jugement et la
comptence de :

13.2.2.1
Jugement
dexpert

la direction gnrale
dautres units de lorganisation
les parties prenantes cls identifies
les chefs de projet qui ont travaill sur dautres
projets du mme type
des experts dans le domaine commercial
des groupes industriels et des consultants
des associations professionnelles et techniques
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
Llaboration du PM des parties prenantes, Les runions doivent tre organises avec des
ncessite de faire appel au jugement et la experts et lquipe de projet, afin de dfinir les
comptence de : niveaux dengagement requis de toutes les
parties prenantes

13.2.2.1
13.2.2.2
Jugement
Runions
dexpert

la direction gnrale Ces informations rcolts seront utilises pour

dautres units de lorganisation laborer le plan de management des parties
les parties prenantes cls identifies prenantes
les chefs de projet qui ont travaill sur dautres
projets du mme type
des experts dans le domaine commercial
des groupes industriels et des consultants
des associations professionnelles et techniques
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
Il y a lieu de comparer le niveau dengagement de toutes les parties prenantes par rapport
aux niveaux planifis dengagement ncessaires au bon achvement du projet
Lengagement des parties prenantes au cours du projet est essentiel la russite du projet

13.2.2.3 Techniques
analytiques
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Outils et techniques
Il y a lieu de comparer le niveau dengagement de toutes les parties prenantes par rapport
aux niveaux planifis dengagement ncessaires au bon achvement du projet
Lengagement des parties prenantes au cours du projet est essentiel la russite du projet

13.2.2.3 Techniques
analytiques

Le niveau dengagement des parties prenantes peut tre class comme suit :
Inconscient: Inconscient du projet et de ses impacts potentiels.
Rticent: Conscient du projet et de ses impacts potentiels, mais rticent au changement.
Neutre: Conscient du projet, mais, pour autant, ni favorable ni rticent.
Favorable: Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et favorable au changement.
Meneur: Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et activement engag garantir la
russite du projet
13.2.2 Planifier le management des parties prenantes
Matrice dvaluation de lengagement des parties prenantes

Lengagement actuel peut tre document laide de la matrice dvaluation de lengagement

des parties prenantes o:
A indique lengagement actuel
S indique lengagement souhait
Ce processus permet didentifier les carts entre les niveaux dengagement actuel et souhait.
Lquipe de projet peut dterminer les actions et des communications ncessaires pour
combler ces carts laide dun jugement dexpert .
13.2.3 Planifier le management des parties
prenantes Donnes de sortie
13.2.3.1 Plan de management des parties prenantes

Cest un composant du PM du projet qui permet didentifier les stratgies de

management ncessaires pour garantir un engagement efficace des PP
le plan de management des parties prenantes fournit souvent :
les niveaux dengagement souhait et actuel PP cls ;
la porte et limpact de changement de PP;
les interrelations identifies et le recouvrement ventuel entre les PP
les besoins en communication des PP pour la phase actuelle du projet ;
les informations diffuser aux PP (langue, format, contenu, niveau de dtail)
la raison pour la diffusion de ces informations, et limpact prvu pour
lengagement des PP;
lintervalle et la frquence de diffusion des informations requises aux PP ;
la mthode pour la mise jour et laffinement du PM des PP

13.2.3.2 Mises jour des documents du projet

lchancier du projet,
le registre des parties prenantes.
13.3 Grer lengagement des parties prenantes
Donnes dentre
Plan de management des parties
prenantes
Plan de management de la
communication
Registre des modifications
Actifs organisationnels
Le processus consiste
communiquer et travailler avec
les parties prenantes pour
satisfaire leurs besoins et leurs
attentes, traiter les problmes au
fur et mesure quils se
prsentent, et promouvoir une
implication approprie des parties
prenantes aux activits du projet
tout au long du cycle de vie du
projet.
Lintrt principal de ce processus
est quil permet au chef de projet
daccrotre le soutien des parties
prenantes et de minimiser leur
rsistance, augmentant ainsi de
faon significative les chances de
russite du projet
13.3 Grer lengagement des parties prenantes

Donnes dentre
Plan de management
des parties prenantes
Plan de management
de la communication Mthodes de
communication
Registre des Comptences
modifications interpersonnelles
Comptences en
Actifs organisationnels management
13.3 Grer lengagement des parties prenantes
Registre des
Donnes dentre problmes majeurs
Plan de management
des parties prenantes Demandes de
modification
Plan de management
de la communication Mthodes de
communication Mises jour du plan
Registre des Comptences de management du
modifications interpersonnelles projet
Comptences en
Actifs organisationnels management
Mises jour des
documents du projet

Mises jour des actifs

organisationnels
13.3 Grer lengagement des parties prenantes DFD
13.3.2 Grer lengagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Les mthodes de communication,
identifies pour chacune des
parties prenantes dans le PM de la
communication, sont utilises au
cours du management de
lengagement des PP

13.3.2.1 Mthodes
de communication

En se basant sur les besoins en

communication des parties
prenantes, le chef de projet dcide
quand et comment telles ou telles
mthodes de communication
doivent tre utilises durant le
projet
13.3.2 Grer lengagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Les mthodes de communication,
identifies pour chacune des
parties prenantes dans le PM de la
communication, sont utilises au
cours du management de
lengagement des PP
13.3.2.1 Mthodes
de communication
En se basant sur les besoins en
communication des parties
prenantes, le chef de projet dcide
quand et comment telles ou telles
mthodes de communication
doivent tre utilises durant le
projet
Le chef de projet fait appel ces
comptences interpersonnelles
pour grer les attentes des
parties prenantes. Tels que:
13.3.2.2
Comptences
interpersonnelles
instaurer un climat de
confiance,
rsoudre les conflits,
couter de manire active,
surmonter la rsistance au
changement.
13.3.2 Grer lengagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Les mthodes de communication,
identifies pour chacune des
parties prenantes dans le PM de la
communication, sont utilises au
cours du management de
lengagement des PP
13.3.2.1 Mthodes
de communication
En se basant sur les besoins en
communication des parties
prenantes, le chef de projet dcide
quand et comment telles ou telles
mthodes de communication
doivent tre utilises durant le
projet
Le chef de projet fait appel ces
comptences interpersonnelles
pour grer les attentes des
parties prenantes. Tels que:
13.3.2.2
Comptences
interpersonnelles
instaurer un climat de
confiance,
rsoudre les conflits,
couter de manire active,
surmonter la rsistance au
changement.
Le chef de projet fait appel
des comptences en
management pour coordonner
et harmoniser le groupe, Par
exemple :
favoriser le consensus
lgard des objectifs du projet,
13.3.2.3
Comptences en
management
influencer les personnes afin
dobtenir leur soutien au projet,
ngocier les accords pour
rpondre aux besoins du projet,
modifier le comportement
organisationnel pour accepter
les rsultats du projet.
13.3.3 Grer lengagement des parties
prenantes Donnes de sortie
13.3.3.1 Registre des problmes majeurs

La gestion de lengagement des parties prenantes peut aboutir llaboration

dun registre des problmes majeurs
La mise jour de ce registre est effectue au fur et mesure que de nouveaux
problmes majeurs sont identifis et que les problmes actuels sont rsolus.

13.3.3.2 Demandes de modification

La gestion de lengagement des parties prenantes peut aboutir une demande

de modification du produit ou du projet
Il peut en rsulter des actions correctives ou prventives pour le projet

13.3.3.3 Mises jour du PM du projet

Le plan de management des parties prenantes est lun des lments du plan de
management du projet qui sont susceptibles dtre mis jour
13.3.3 Grer lengagement des parties
prenantes Donnes de sortie
13.3.3.4 Mises jour des documents du projet
Le registre des parties prenantes:
lorsque de nouvelles parties prenantes sont identifies, ou que des parties
prenantes enregistres ne sont plus concernes ou affectes par le projet

13.3.3.5 Mises jour des actifs organisationnels

Les actifs organisationnels susceptibles dtre mis jour comprennent :
Les notifications aux parties prenantes
Les rapports du projet
Les prsentations du projet
Les enregistrements du projet
Les retours dinformation des parties prenantes
La documentation des leons apprises
13.4 Matriser lengagement des parties
prenantes
Donnes dentre Le processus qui consiste
effectuer un suivi global des
Plan de management du projet relations avec les parties
Registre des problmes majeurs prenantes du projet, et adapter
les stratgies et les plans visant
Donnes de performance du limplication des parties
travail prenantes.
Documents du projet Lintrt principal de ce processus
est quil permettra de maintenir
et daugmenter lefficacit des
activits dengagement des
parties prenantes au fur et
mesure que le projet voluera et
que son environnement changera
13.4 Matriser lengagement des parties
prenantes
Donnes dentre
Plan de management du
projet
Registre des problmes
majeurs
Systmes de gestion
Donnes de de l'information

performance du travail Jugement d'expert

Runions
Documents du projet
13.4 Matriser lengagement des parties
prenantes Information sur la
Donnes dentre performance du travail

Plan de management du
Demandes de
projet modification
Registre des problmes
majeurs Mises jour du plan
Systmes de gestion
Donnes de de l'information de management du
Jugement d'expert projet
performance du travail
Runions
Documents du projet
Mises jour des
documents du projet

Mises jour des actifs

organisationnels
13.4 Matriser lengagement des PP DFD
13.4.2 Matriser lengagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Fournit un outil standard
permettant de collecter, de
sauvegarder et de distribuer aux PP
des informations relatives aux
cots, lavancement de
lchancier et la performance du
projet

13.4.2.1 Systmes
de gestion de
linformation

Exemples de formats de diffusion:

les tableaux, lanalyse par tableur et
les outils graphiques utiliss pour
crer des reprsentations visuelles
des informations relatives la
performance du projet
13.4.2 Matriser lengagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Fournit un outil standard
permettant de collecter, de
sauvegarder et de distribuer aux PP
des informations relatives aux
cots, lavancement de
lchancier et la performance du
projet
13.4.2.1 Systmes
de gestion de
linformation
Exemples de formats de diffusion:
les tableaux, lanalyse par tableur et
les prsentations graphiques
utiliss pour crer des
reprsentations visuelles des
informations relatives la
performance du projet
Pour une mise jour du rpertoire
des nouvelles parties prenantes,
une rvaluation des PP peut tre
ralise avec laide de:
la direction gnrale ;
dautres units ou personnes de
lorganisation ;
13.4.2.2 Jugement
dexpert
les PP cls identifies ;
les chefs de projet qui ont travaill
sur dautres projets du mme type
des experts dans le domaine
commercial ou de projets pertinents
des groupes industriels et des
consultants ; des associations
professionnelles et techniques
13.4.2 Matriser lengagement des parties prenantes :
Outils et techniques
Fournit un outil standard
permettant de collecter, de
sauvegarder et de distribuer aux PP
des informations relatives aux
cots, lavancement de
lchancier et la performance du
projet
13.4.2.1 Systmes
de gestion de
linformation
Exemples de formats de diffusion:
les tableaux, lanalyse par tableur et
les prsentations graphiques
utiliss pour crer des
reprsentations visuelles des
informations relatives la
performance du projet
Pour une mise jour du rpertoire Les revues davancement sont
des nouvelles parties prenantes, utilises pour changer et
une rvaluation des PP peut tre analyser les informations sur
ralise avec laide de: lengagement des parties
la direction gnrale ; prenantes
dautres units ou personnes de
lorganisation ;
13.4.2.2 Jugement
13.4.2.3 Runions
dexpert
les PP cls identifies ;
les chefs de projet qui ont travaill
sur dautres projets du mme type
des experts dans le domaine
commercial ou de projets pertinents
des groupes industriels et des
consultants ; des associations
professionnelles et techniques
13.4.3 Matriser lengagement des parties
prenantes :Donnes de sortie
13.4.3.1 Information sur la performance du travail
Les informations de performance comprennent ltat des livrables, ltat de la
mise en uvre des demandes de modification, et les cots estims pour
achvement
Les informations sur la performance du travail sont diffuses par les processus
de communication

13.4.3.2 Demandes de modification

Les actions correctives recommandes incluent des modifications qui alignent
la performance future prvue du projet sur celle du PM du projet
Les actions prventives recommandes peuvent rduire la probabilit dune
performance future ngative pour le projet
9.4.3 Diriger lquipe de projet :
Donnes de sortie
13.4.3.3 Mises jour du plan de management du projet
Les lments du PM du projet qui sont susceptibles dtre mis jour sont:
le plan de management des modifications,
le plan de management de la communication,
le plan de management des cots,
le plan de management des ressources humaines,
le plan de management des approvisionnements,
le plan de management de la qualit,
le plan de management des exigences,
le plan de management des risques,
le plan de management de lchancier,
le plan de management du contenu,
le plan de management des parties prenantes.

13.4.3.4 Mises jour des documents du projet

Le registre des parties prenantes
Le registre des problmes majeurs
9.4.3 Diriger lquipe de projet :
Donnes de sortie
13.4.3.5 Mises jour des actifs organisationnels
Les notifications aux parties prenantes
Les rapports du projet
Les prsentations du projet
Les enregistrements du projet
Les retours dinformation des parties prenantes
La documentation des leons apprises