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MANAGEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES
DU PROJET
Le Guide PMBOK
Plan
9.1 Planifier le management des ressources humaines

9.2 Constituer lquipe du projet

9.3 Dvelopper lquipe du projet

9.4 Diriger lquipe du projet


Introduction
Le management des ressources humaines du projet comprend
les processus dorganisation, de management et de direction
de lquipe de projet
Lquipe de management de projet est un sous-ensemble de
lquipe de projet qui est responsable des activits de
leadership telles que le dmarrage, la planification, lexcution,
la surveillance, la matrise et la clture des diffrentes phases
du projet;
Le chef de projet doit tenir compte :
Des facteurs humains pouvant avoir un impact sur le projet,
et les influencer si possible ;
Du comportement professionnel et thique, y adhrer et
sassurer que tous les membres de lquipe le respectent.
Liste des processus de management des
ressources humaines
9.1 Planifier le management des ressources
humaines
Donnes dentre Le processus qui consiste
identifier et documenter, dans le
.1 Plan de management du cadre du projet, les rles, les
projet responsabilits, et les
comptences requises, les
.2 Besoins en ressources des relations dautorit, et laborer
activits un plan de management des
ressources humaines.
.3 Facteurs environnementaux Lintrt principal de ce processus
de l'entreprise est quil tablit les rles et
responsabilits au sein du projet,
.4 Actifs organisationnels les organigrammes du projet, ainsi
que le plan de management des
ressources humaines, incluant le
calendrier dacquisition et de
dsengagement des ressources
9.1 Planifier le management des ressources
humaines
Donnes dentre
.1 Plan de management du
projet
Organigrammes et
.2 Besoins en ressources descriptions de poste
des activits Maillage
Thorie des organisations
.3 Facteurs
Jugement d'expert
environnementaux de Runions
l'entreprise
.4 Actifs organisationnels
9.1 Planifier le management des ressources
humaines
Donnes dentre
.1 Plan de management du
projet
Organigrammes et Plan de
.2 Besoins en ressources descriptions de poste
management
des activits Maillage
Thorie des organisations
des
.3 Facteurs ressources
Jugement d'expert
environnementaux de Runions humaines
l'entreprise
.4 Actifs organisationnels
9.1 Planifier le management des ressources
humaines DFD
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Outils et techniques
Il existe diffrents formats pour documenter les
rles et les responsabilits des membres de
lquipe :

9.1.2.1
Organigrammes
et descriptions
de poste

Diagrammes hirarchiques : structure


dorganigramme pour mettre en vidence les
postes et les relations dans un graphique en
arborescence
Diagrammes matriciels: grille qui montre les
ressources du projet attribues chacun des lots
de travail
Formats de type texte
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Outils et techniques
Il existe diffrents formats pour documenter les Le maillage est linteraction formelle et informelle
rles et les responsabilits des membres de avec dautres personnes dans une organisation,
lquipe : un secteur dactivit ou un environnement
professionnel

9.1.2.1
Organigrammes
9.1.2.2 Maillage
et descriptions
de poste

Diagrammes hirarchiques : structure Parmi les activits de maillage des ressources


dorganigramme pour mettre en vidence les humaines :
postes et les relations dans un graphique en La correspondance proactive, les djeuners
arborescence professionnels, les conversations informelles,
Diagrammes matriciels: grille qui montre les les runions et les vnements, les confrences
ressources du projet attribues chacun des lots professionnelles et les symposiums
de travail Le maillage permet damliorer le dveloppement
Formats de type texte professionnel du management de projet
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Outils et techniques
Fournit des informations sur le comportement des
personnes, des quipes et des units
organisationnelles

9.1.2.3 Thorie
des
organisations

Les thories des organisations applicables peuvent


recommander lexercice dun style de leadership
flexible qui sadapte aux changements du degr de
maturit de lquipe au fil du cycle de vie du projet
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Outils et techniques
Fournit des informations sur le comportement des le jugement dexpert permet :
personnes, des quipes et des units dnumrer les exigences prliminaires relatives
organisationnelles aux comptences requises
dvaluer les rles ncessaires au projet en
fonction des descriptions de rles normaliss

9.1.2.3 Thorie 9.1.2.4


des Jugement
organisations dexpert

Les thories des organisations applicables peuvent de dterminer le niveau deffort prliminaire et le
recommander lexercice dun style de leadership nombre de ressources ncessaires
flexible qui sadapte aux changements du degr de de dterminer les liens hirarchiques essentiels
maturit de lquipe au fil du cycle de vie du projet de fournir des indications relatives aux dlais
ncessaires pour lacquisition deffectifs
didentifier les risques associs aux plans
dacquisition et dsengagements des effectifs
didentifier et de recommander des programmes
de conformit aux contrats rglementaires
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Outils et techniques
Les runions mettent disposition dautres outils et techniques permettant tous les
membres de lquipe de management de projet de parvenir un consensus sur le plan
de management des ressources humaines.

9.1.2.5 Runions
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Organigrammes et descriptions de poste
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Diagrammes matriciels
9.1.2 Planifier le management des ressources
humaines Histogramme de ressources
9.1.3 Planifier le management des ressources
humaines Donnes de sortie
9.1.3.1 Plan de management des ressources humaines

Fait partie du PM du projet et dfinit comment les ressources humaines du


projet doivent tre dfinies, constitues, gres, et, par la suite, dsengages
Rles et responsabilits: rle, autorit, responsabilit et comptences des RH
affects au projet
Organigrammes du projet: reprsentation graphique des membres de lquipe
dprojet et de leurs relations dautorit
Plan de management des effectifs: inclut les informations concernant
Lacquisition de ressources humaines
Les calendriers des ressources
Le plan de dsengagement des ressources humaines
Les besoins en formation
La reconnaissance et les rcompenses
La conformit
La scurit
9.2 Constituer lquipe de projet

Donnes dentre Le processus qui consiste


.1 Plan de management des confirmer la disponibilit des
ressources humaines et
ressources humaines
obtenir lquipe ncessaire
.2 Facteurs environnementaux lexcution des activits du
de l'entreprise projet.
.3 Actifs organisationnels Lintrt principal de ce
processus est de dfinir les
grandes lignes, et dorienter la
slection des quipes et
laffectation des
responsabilits, dans le but de
constituer une quipe
performante
9.2 Constituer lquipe de projet

Donnes dentre
.1 Plan de
management des
ressources humaines
Affectation pralable
.2 Facteurs Ngociation
environnementaux de Approvisionnements
quipes virtuelles
l'entreprise Analyse dcisionnelle
multicritre
.3 Actifs
organisationnels
9.2 Constituer lquipe de projet

Donnes dentre Affectations du


.1 Plan de personnel du
management des projet
ressources humaines
Affectation pralable
.2 Facteurs Ngociation
Calendriers des
environnementaux de Approvisionnements
ressources
quipes virtuelles
l'entreprise Analyse dcisionnelle
multicritre
.3 Actifs
Mises jour du
organisationnels
plan de
management du
projet
9.2 Constituer lquipe de projet DFD
9.2.2 Constituer lquipe de projet
Outils et techniques
Des membres de lquipe de projet sont
choisis lavance
Il y a une identification de ressources
humaines spcifiques dans le cadre dune
offre concurrentielle

9.2.2.1
Affectation
pralable

le projet repose sur lexpertise de certaines


personnes
certaines affectations de RH sont dfinies
dans la charte du projet
9.2.2 Constituer lquipe de projet
Outils et techniques
Des membres de lquipe de projet sont lquipe de management de projet peut
choisis lavance avoir ngocier avec :
Il y a une identification de ressources les responsables fonctionnels
humaines spcifiques dans le cadre dune dautres quipes de management de projet
offre concurrentielle au sein de lorganisation ralisatrice

9.2.2.1
9.2.2.2
Affectation
Ngociation
pralable

le projet repose sur lexpertise de certaines des organisations externes, des vendeurs,
personnes des fournisseurs, des entrepreneurs
certaines affectations de RH sont dfinies La capacit de lquipe de management de
dans la charte du projet projet influencer dautres quipes joue un
rle important dans la ngociation de
laffectation des ressources humaines
9.2.2 Constituer lquipe de projet
Outils et techniques
lembauche de consultants individuels
la sous-traitance du travail auprs
dune autre organisation

9.2.2.3
Approvisionnements
9.2.2 Constituer lquipe de projet
Outils et techniques
lembauche de consultants individuels Le format dquipe virtuelle permet de:
la sous-traitance du travail auprs Former des quipes de personnes rsidant
dune autre organisation dans des zones gographiques diffrentes ;
Ajouter une expertise spciale une
quipe de projet

9.2.2.3 9.2.2.4. quipes


Approvisionnements virtuelles

Incorporer des employs travaillant depuis


leur domicile
Constituer des quipes travaillant dans des
fuseaux horaires diffrents
Incorporer des personnes handicapes
Accepter des projets qui nauraient jamais
vu le jour en raison des frais de dplacement
9.2.2 Constituer lquipe de projet
Outils et techniques
lembauche de consultants individuels Inconvnients des quipes virtuelles:
la sous-traitance du travail auprs possibilit de malentendus, sentiment
dune autre organisation disolement, difficults partager les
connaissances avec les membres de
lquipe, le cot d technologie approprie

9.2.2.3 9.2.2.4. quipes


Approvisionnements virtuelles

Des dlais supplmentaires sont ncessaires


pour :
faciliter les communications et dvelopper
des protocoles de rsolution des conflits,
inclure des personnes dans les prises de
dcision,
comprendre les diffrences culturelles
9.2.2 Constituer lquipe de projet
Outils et techniques
Dfinir et utiliser des critres de slection pour noter les membres de lquipe, exemples :
Disponibilit: le membre de lquipe est disponible pour travailler sur le projet
Cot: le cot relatif lajout dun membre de lquipe ne dpasse pas le budget
Exprience: le membre de lquipe possde lexprience ncessaire

9.2.2.5 Analyse dcisionnelle


multicritre
9.2.2 Constituer lquipe de projet
Outils et techniques
Dfinir et utiliser des critres de slection pour noter les membres de lquipe, exemples :
Disponibilit: le membre de lquipe est disponible pour travailler sur le projet
Cot: le cot relatif lajout dun membre de lquipe ne dpasse pas le budget
Exprience: le membre de lquipe possde lexprience ncessaire

9.2.2.5 Analyse dcisionnelle


multicritre

Capacit: le membre de lquipe possde les comptences ncessaires


Connaissance le membre de lquipe connat le client, des projets similaires mis en uvre
et les nuances de lenvironnement du projet
Comptences le membre de lquipe est mme dutiliser un outil du projet, de le mettre
en uvre, ou de profiter dune formation
Comportement le membre de lquipe est capable de travailler avec les autres
Facteurs internationaux Prendre en compte le lieu, le fuseau horaire et les capacits de
communication du membre de lquipe
9.2.3 Constituer lquipe de projet :
Donnes de sortie
9.2.3.1 Affectations du personnel du projet

La dotation en personnel du projet est atteinte lorsque les personnes


adquates ont t affectes lquipe de projet
La documentation des affectations comprend un rpertoire de lquipe de
projet, des mmos envoys aux membres de lquipe

9.2.3.2 Calendriers des ressources

Les calendriers des ressources documentent les priodes de disponibilit de


chaque membre de lquipe pour intervenir sur le projet

9.2.3.3 Mises jour du plan de management du projet

Principalement le PM des RH, en cas dcarts, le plan de management du


projet doit tre mis jour afin de modifier la structure, les rles ou les
responsabilits de lquipe
9.3 Dvelopper lquipe de projet
Le processus qui consiste
Donnes dentre amliorer les comptences des
.1 Plan de management des membres de lquipe, leurs
interactions et lenvironnement
ressources humaines global de lquipe, afin
damliorer la performance du
.2 Affectations du personnel du projet.
projet Lintrt principal de ce processus
est quil se traduit par un
.3 Calendriers des ressources meilleur travail dquipe, une
mise en valeur des qualits
relationnelles et des
comptences des membres de
lquipe, des employs motivs,
une rduction du taux de rotation
du personnel et une amlioration
globale des performances du
projet
9.3 Dvelopper lquipe de projet

Donnes dentre
.1 Plan de
management des
ressources humaines Comptences interpersonnelles
.2 Affectations du Formation
Activits de dveloppement de l'esprit
personnel du projet d'quipe
Rgles de base
.3 Calendriers des
Regroupement
ressources Reconnaissance et rcompenses
Outils d'valuation du personnel
9.3 Dvelopper lquipe de projet

Donnes dentre valuation des


.1 Plan de performances de
management des lquipe
ressources humaines Comptences interpersonnelles
Mises jour des
.2 Affectations du Formation
facteurs
Activits de dveloppement de l'esprit
personnel du projet d'quipe environnementaux
.3 Calendriers des Rgles de base de lentreprise
Regroupement
ressources Reconnaissance et rcompenses
Outils d'valuation du personnel
9.3 Dvelopper lquipe de projet DFD
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Ce sont des comptences
comportementales telles que:
- les capacits de communication
- lintelligence motionnelle
- la rsolution des conflits
- la ngociation
- linfluence

9.3.2.1
Comptences
interpersonnelles

- le dveloppement de lesprit
dquipe et lanimation de
groupe
- lquipe de management de
projet peut utiliser ces
techniques pour rduire les
tensions et amliorer la
coopration
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Ce sont des comptences Comprend toutes les activits
comportementales telles que: destines amliorer les
- les capacits de communication comptences des membres de
- lintelligence motionnelle lquipe de projet
- la rsolution des conflits Elle peut tre formelle ou
- la ngociation informelle
- linfluence

9.3.2.1
Comptences 9.3.2.2 Formation
interpersonnelles

- le dveloppement de lesprit - Exemples de mthodes: la


dquipe et lanimation de formation en salle de classe, en
groupe ligne, sur le lieu de travail, le
- lquipe de management de tutorat et laccompagnement
projet peut utiliser ces - Les cots de formation sont
techniques pour rduire les inclus dans le budget du projet
tensions et amliorer la et dispense par des formateurs
coopration internes ou externes
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Ce sont des comptences Comprend toutes les activits Lobjectif est daider les membres
comportementales telles que: destines amliorer les de lquipe travailler ensemble
- les capacits de communication comptences des membres de de faon efficace
- lintelligence motionnelle lquipe de projet La communication et les activits
- la rsolution des conflits Elle peut tre formelle ou informelles contribuent tablir
- la ngociation informelle de bonnes relations de travail
- linfluence

9.3.2.1 9.3.2.3 Activits de


Comptences 9.3.2.2 Formation dveloppement de
interpersonnelles lesprit dquipe

- le dveloppement de lesprit - Exemples de mthodes: la


- Exemple de modle: 5 tapes
dquipe et lanimation de formation en salle de classe, en
de lchelle de Tuckman:
groupe ligne, sur le lieu de travail, le
- Formation (Forming)
- lquipe de management de tutorat et laccompagnement
- Turbulence (Storming)
projet peut utiliser ces - Les cots de formation sont
- Normalisation (Norming)
techniques pour rduire les inclus dans le budget du projet
- Performance (Performing)
tensions et amliorer la et dispense par des formateurs
- Dissolution (Adjourning)
coopration internes ou externes
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Fixent les attentes concernant le
comportement souhait de la part
de lquipe de projet
Permet de diminuer les
malentendus et daccrotre la
productivit

9.3.2.4 Rgles
de base

Tous les membres de lquipe, de


projet partagent la responsabilit
dappliquer ces rgles une fois
quelles sont tablies
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Fixent les attentes concernant le Rassembler au mme endroit les
comportement souhait de la part membres de lquipe de projet
de lquipe de projet Permet damliorer la capacit de
Permet de diminuer les travail en quipe
malentendus et daccrotre la Peut tre provisoire (priodes
productivit stratgiquement importantes ) ou
permanent

9.3.2.4 Rgles 9.3.2.5


Regroupement ou
de base matrice rapproche

Tous les membres de lquipe, de Parmi Les stratgies de


projet partagent la responsabilit regroupement :
dappliquer ces rgles une fois Une salle de runion (parfois appel
quelles sont tablies quartier gnral ),
Des emplacements pour afficher les
chanciers et dautres commodits
pour amliorer la communication et
le sentiment communautaire
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Fixent les attentes concernant le Rassembler au mme endroit les Les dcisions de rcompense sont
comportement souhait de la part membres de lquipe de projet prises, de faon formelle ou
de lquipe de projet Permet damliorer la capacit de informelle, laide des
Permet de diminuer les travail en quipe valuations des performances du
malentendus et daccrotre la Peut tre provisoire (priodes projet , Les diffrences culturelles
productivit stratgiquement importantes ) ou sont prises en compte lors de ces
permanent dcisions de rcompenses

9.3.2.4 Rgles 9.3.2.5 9.3.2.6


Regroupement ou Reconnaissance et
de base matrice rapproche rcompenses

Tous les membres de lquipe, de Parmi Les stratgies de Les personnes sont motives si
projet partagent la responsabilit regroupement : elles se sentent estimes dans
dappliquer ces rgles une fois Une salle de runion (parfois appel lorganisation
quelles sont tablies quartier gnral ), La meilleure stratgie consiste
Des emplacements pour afficher les accorder lquipe une
chanciers et dautres commodits reconnaissance tout au long du
pour amliorer la communication et cycle de vie du projet plutt que
le sentiment communautaire dattendre la fin du projet
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Donnent au chef de projet, et lquipe de projet, une vue prcise des points forts et des points faibles
Permettent valuer les prfrences et les aspirations de lquipe
Permettent de traiter et dorganiser les informations, de prendre des dcisions et dinteragir avec les
autres

9.3.2.7 Outils dvaluation du personnel

Plusieurs outils sont utiliss tels que:


les enqutes sur les attitudes,
les valuations spcifiques,
les entretiens structurs,
les tests daptitude et
les groupes de discussion
Ces outils permettent damliorer la comprhension, la confiance, lengagement et la communication au
sein de lquipe, et daugmenter la productivit des quipes au fil du projet
9.3.3 Dvelopper lquipe de projet
Donnes de sortie
9.3.3.1 valuation des performances de lquipe

Les performances dune quipe gagnante sont mesures en termes de succs


technique par rapport des objectifs de projet accepts (chancier, budget,
qualit), et peut inclure des indicateurs tels que :
Progrs au niveau des comptences
Amliorations au niveau des capacits
rduction du taux de rotation des ressources humaines
cohsion de lquipe et facilit partager les informations et les expriences
Lvaluation de la performance globale de lquipe, permet didentifier la
formation, laccompagnement, le tutorat, ncessaire pour amliorer la
performance de lquipe

9.3.3.2 Mises jour des facteurs environnementaux de lentreprise

Parmi les facteurs qui sont susceptibles dtre mis jour:


ladministration du personnel
les registres de formation des employs
les valuations des comptences
9.4 Diriger lquipe de projet

Donnes dentre Le processus qui consiste suivre


la performance des membres de
.1 Plan de management des lquipe, fournir des retours
ressources humaines dinformation, rsoudre des
problmes et grer des
.2 Affectations du personnel du
modifications dquipe pour
projet optimiser la performance du
.3 valuation des performances projet.
de lquipe Lintrt principal de ce processus
est quil permet dinfluencer le
.4 Registre des problmes comportement de lquipe, de
majeurs grer les conflits, de rsoudre les
.5 Rapports sur la performance problmes et dvaluer les
du travail performances des membres de
lquipe
.6 Actifs organisationnels
9.4 Diriger lquipe de projet
Donnes dentre
.1 Plan de management des
ressources humaines
.2 Affectations du personnel
du projet
Observation et
.3 valuation des discussion
performances de lquipe valuations des
performances du projet
.4 Registre des problmes Gestion des conflits
majeurs Comptences
interpersonnelles
.5 Rapports sur la
performance du travail
.6 Actifs organisationnels
9.4 Diriger lquipe de projet
Donnes dentre Demandes de modification
.1 Plan de management des
ressources humaines Mises jour du plan de
.2 Affectations du personnel management du projet
du projet
Observation et Mises jour des
.3 valuation des discussion
documents du projet
performances de lquipe valuations des
performances du projet
.4 Registre des problmes Gestion des conflits Mises jour des facteurs
majeurs Comptences environnementaux de
interpersonnelles lentreprise
.5 Rapports sur la
performance du travail
.6 Actifs organisationnels Mises jour des actifs
organisationnels
9.4 Diriger lquipe de projet DFD
9.4.2 Diriger lquipe de projet :
Outils et techniques
permettent de rester en contact
avec le travail et lattitude des
membres de lquipe de projet
Lquipe de management de projet
surveille la progression des livrables
du projet, les russites et les
problmes interpersonnels

9.4.2.1 Observation
et discussion
9.4.2 Diriger lquipe de projet :
Outils et techniques
permettent de rester en contact Peuvent comprendre :
avec le travail et lattitude des la clarification des rles et
membres de lquipe de projet responsabilits
Lquipe de management de projet un retour dinformation constructif
surveille la progression des livrables vers les membres de lquipe
du projet, les russites et les la dcouverte de problmes
problmes interpersonnels majeurs inconnus ou non rsolus

9.4.2.2 valuations
9.4.2.1 Observation
des performances
et discussion
du projet

le dveloppement de plans de
formation individuels
la dfinition dobjectifs spcifiques
pour des priodes futures
La ncessit dvaluation des
performances du projet, est dicte
par la nature du projet, et la
politique interne de lorganisation
9.4.2 Diriger lquipe de projet :
Outils et techniques
permettent de rester en contact Peuvent comprendre : Les sources de conflit :
avec le travail et lattitude des la clarification des rles et la raret des ressources, les
membres de lquipe de projet responsabilits priorits de lchancier et les
Lquipe de management de projet un retour dinformation constructif styles de travail de chacun
surveille la progression des livrables vers les membres de lquipe
du projet, les russites et les la dcouverte de problmes
problmes interpersonnels majeurs inconnus ou non rsolus

9.4.2.2 valuations
9.4.2.1 Observation 9.4.2.3 Gestion des
des performances
et discussion conflits
du projet

le dveloppement de plans de Il existe cinq techniques globales


formation individuels de rsolution des conflits :
la dfinition dobjectifs spcifiques Retrait/vitement
pour des priodes futures Acceptation/accommodement
La ncessit dvaluation des Compromis/conciliation
performances du projet, est dicte Force/comptition
par la nature du projet, et la Collaboration/rsolution de
politique interne de lorganisation problmes
9.3.2 Dvelopper lquipe de projet :
Outils et techniques
Les chefs de projet utilisent un ensemble de comptences techniques, personnelles et conceptuelles
pour analyser les situations et interagir de faon adquate avec les membres de lquipe :
Exemples de comptences interpersonnelles:
Leadership
Influence (capacit persuader, capacit dcoute active et efficace, connaissance et prise en compte
de diffrentes perspectives , collecte dinformations pertinentes et critiques pour traiter les problmes)

9.4.2.4 Comptences interpersonnelles

Prise de dcision efficace (se concentrer sur les objectifs viss , suivre un processus de prise de
dcision, tudier les facteurs environnementaux, analyser les informations disponibles, dvelopper les
qualits personnelles des membres de lquipe, encourager la crativit de lquipe, grer les risques)
9.4.3 Diriger lquipe de projet :
Donnes de sortie
9.4.3.1 Demandes de modification

La demande de modification est traite par le processus Mettre en uvre la


matrise intgre des modifications
Les modifications des effectifs peuvent inclure, laffectation des personnes
des tches diffrentes, lexternalisation dune partie du travail ou le
remplacement des membres partant de lquipe

9.4.3.2 Mises jour du plan de management du projet

Le PM des ressources humaines est lun des lments du PM du projet qui est
susceptible dtre mis jour

9.4.3.3 Mises jour des documents du projet

le registre des problmes majeurs


la description des rles
les affectations du personnel du projet
9.4.3 Diriger lquipe de projet :
Donnes de sortie
9.4.3.4 MAJ des facteurs environnementaux de lentreprise

Des donnes dentre pour les valuations de performances de lorganisation


Des mises jour des comptences personnelles

9.4.3.5 Mises jour des actifs organisationnels

La documentation relative linformation historique et aux leons apprises,


les modles
les processus normaliss de lorganisation

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