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MANAGEMENT

INTERNATIONAL

Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE
IAE BORDEAUX
07/10/2017 1
BIBLIOGRAPHIE
O.MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod,
2006

S.HOLLENSEN. Global Marketing. Pearson 2004

Le MOCI: accder au site base-export :


http://www.base-export.com (id: 154318; mot de
passe: 4atc2gjq)

Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1)

07/10/2017 2
INTRODUCTION

QUENTEND-ON PAR
MANAGEMENT
INTERNATIONAL?

LA MONDIALISATION DES
MARCHES INTERNATIONAUX

07/10/2017 3
Management international:
dfinitions

Cest ladaptation la contrainte qui simpose tout type de firme en raison de


linteraction croissante des espaces mondiaux pour dterminer o vendre, o
produire et o trouver des ressources dans les conditions les plus avantageuses
(S. Urban)

Cest un processus qui vise optimiser les ressources et axer les objectifs dune
organisation au travers des opportunits dun march global (Keegan)

07/10/2017 4
LA NOTION DE DISTANCE
DISTANCE DISTANCE DISTANCE DISTANCE
CULTURELLE ADM. GEO. ECO.
Facteurs Langue Absence de lien loignement Diffrences de
De Ethnies colonial physique revenu
Distance Religion Absence Absence de Diffrences de
Normes soc. dintgration frontire Ressources
pol.ou Manque daccs naturelles,
montaire la mer financires,
Hostilit pol. Faiblesse des humaine
Faiblesse des liens de com. Infrastructures
institutions Diffrences Savoir
climatiques
Produits TV lectricit Ciment Automobiles
affects Nourriture, vins Pharmacie Verre Tlphone
Produits Tlcom. Lait, fruits Assurance
culturels Ptrole, mines Services
Arospatiale
07/10/2017 Agriculture 5
Le risque-pays: nature et objet

RISQUE POLITIQUE RISQUE


ECONOMIQUE

Rgles de transfert de fonds Non-paiement crances


Rglementation sur la nature Fluctuation changes
EXPORTATIONS des produits Refus livraison
Quotas Dlais de paiement
confiscation
Confiscation des actifs Rentabilit des capitaux
Scurit personnel investis
IMPLANTATIONS Transfert bnfices Transferts filiale-socit
Nature des socits mre
Rglementations
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Avant la crise: entreprises payant avec
plus de 30 jours de retard en mars 2005
(pourcentage 2002 ) Dun&Bradstreet
Belgique 18.26

France 7.74 (11.07)

Allemagne 7.08 (8.56)

Irlande 14.47 (15.83)

Italie 10.57 (13.19)

Pays-bas 6.64 (10.47)

Portugal 22.88 (24.50)

Espagne 8.45 (8.91)

Royaume-Uni 5.83 (7.15)


07/10/2017 Europe 7.81 (10.32) 7
Impact de la crise mondiale sur les
paiements

Dtrioration des paiements: + 47% en


2008, +131% en Espagne, +64% au
R.Uni, +70% en Irlande, +66% aux USA.
Japon et France (+40%)

07/10/2017 8
Les volutions rcentes
2000: clatement de la bulle Internet

2010: la Chine devient, devant lAllemagne, le 1


exportateur mondial

Ce ne sont plus les tats mais les multinationales qui


entrainent la mondialisation

Ce sont les PED qui dynamisent le commerce international


(demande de machines, de matriel de transport)

07/10/2017 9
Growth of FDI, World Trade and
World Output
1200

1000

800
FDI
600 World Trade
World Output
400

200

0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
07/10/2017 6-6 10
Tendances de lenvironnement actuel et
stratgies de dveloppement des
entreprises
Principales tendances Rponses des entreprises

Nouvel quilibre rgional au niveau Remodeler la gographie et la


mondial structure de linvestissement
international, cibler les rgions
fort potentiel de croissance
Demande croissante de biens et services Meilleure adaptation
des pays mergents produit/march

Rythme acclr de linnovation laboration de mcanismes


technologique dintgration et de coordination des
activits dinnovation
Globalisation des marchs du travail Dvelopper le recrutement,
outsourcer les activits non
essentielles
Gnralisation et moindre cot de laccs Acclrer le rythme dacquisition
linformation
07/10/2017 des connaissances et leur 11
valorisation en interne
En 2006, revenu moyen mondial / habitant a dpass 10000$ (plus de 3
fois celui de 1950)

Evolution du rle de lAsie dans lactivit conomique mondiale

Dynamisme des pays de lEurope orientale: les 10 admis dans lUE en


2004 reprsentent 1/3 de la population, et un PNB denviron 24% de
celui de la vieille Europe , avec un taux moyen de croissance (1993-
2005) plus de 3 fois suprieur au reste de lUE

En 2006, les 3 conomies les plus dynamiques du monde sont la


Chine (10.5%de croissance moyenne du revenu/hab.), lInde (8.5%), la
Russie (6.6%)

Cependant, le niveau de risque peru reste lev sur les marchs les
plus dynamiques

07/10/2017 12
Il existe dans ces pays des marchs de
consommation, condition dadapter loffre
et de fournir un accs au crdit.

La cl de la russite: crer une capacit


consommer

Le succs sur ces marchs dpend de la


capacit dadaptation du mix: qualit, prix,
logistique, marketing, finance.

07/10/2017 13
Le rythme de lvolution technologique sintensifie (biotechnologies,
matriaux intelligents, nanotechnologies)

Les lieux de linnovation se sont disperss: jusque dans les annes


70-80, la R&D tait centralise dans les entreprises europennes et
amricaines. (produits standardiss, conomies dchelle)

Concurrence mondiale: les avantages concurrentiels de nombreux


produits standardiss ont t affects (concurrence locale des
mergents)

Dcentralisation des activits de R&D: vers une entreprise


transnationale . Le dfi majeur aujourdhui est de grer ces
organisations (interactions parfois complexes entre le sige et les
filiales)

Dveloppement des partenariats: R&D co-entreprise, changes de


technologies, accords de licences croiss

Dynamisme des acquisitions pour accder de nouvelles


07/10/2017 14
technologies
2 forces principales:

la migration vers les pays revenus levs: de nombreux


PED produisent plus de diplms universitaires que demplois qui leur
conviennent.

lexternalisation et la dlocalisation: lamlioration des TIC a


permis une ventilation de la chaine de valeur en externalisant des
fonctions jusque l assures en interne (dveloppement de logiciels,
comptabilit, GRH )
Lamlioration de la communication a acclr la dlocalisation
dactivits de production a forte composante de main duvre, mais
galement dactivits de service (centres dappels). Une tude de Mc
Kinsey Global Institute (2005) prvoyait plus de 4 millions demplois
offshore en 2008.

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Grce au dveloppement des TIC, diminution
drastique des cots daccs linfo.

Les entreprises dynamiques dveloppent des


processus de knowledge management

Enjeu de lavantage concurrentiel que procure la


connaissance: la protection juridique de la proprit
intellectuelle

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Les caractristiques du commerce
mondial de aujourdhui
Pour la premire fois, en 2005, le commerce mondial
de marchandises franchit la barre des 10 000 MMM$

La Chine devient le 1 exportateur mondial en 2009,


bien que ses exportations aient chut de 16%.

Essor des NPI, confirm en 2006: 36% des


exportations mondiales, 31% des import

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Les effets de la crise mondiale

2008: crise financire: Rcession mondiale:moyenne


de 2.5% en 2009, -3.9% pour les pays dvelopps

Effondrement de prs dun tiers du commerce mondial


depuis le dbut de la crise. (pays les plus touchs:
lAllemagne et le Japon)

Coup darrt aux IDE: 2008: 1700 milliards de $, 2009:


1200 (prvisions CNUCED)

Progression des IDE vers les pays en dveloppement


(+17% en 2008)

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Les indicateurs de sortie de crise:
LAsie prend la tte de la sortie de crise: en 2009,
hausse du PIB de la zone de 3.9% (Banque asiatique
de dveloppement).

Dec 2009: les exportations chinoises ont rebondi de


18%, les importations de 56% (par rapport dec.
2008)

Prvisions intermdiaires de lOCDE (sept. 2009):


reprise prcoce, mais modeste

COFACE: prvisions 2010: croissance de 1.7%. Pays


note dgrade: Autriche, Finlande, Pays-Bas,
Portugal, Slovaquie, tats baltes, Costa Rica,
Salvador, Guatemala, Vnzuela, Botswana
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La situation actuelle des entreprises
franaises:
La France demeure 5 puissance conomique mondiale, 3 exportateur
de services, deuxime investisseur ltranger

Les performances mdiocres de la France lui ont paradoxalement


profit pendant la crise, lconomie tant moins dpendante des
exportations

Elle na pas profit, en 2009, du rebond de lconomie mondiale: + 12%


depuis le 2 trim 2009, contre + 20% en Allemagne

La part du march mondial dtenue par la France est aujourdhui de


4.9% (contre 6.3% il y a 10 ans) en dclin rgulier: recul constant
depuis 8 ans du nombre dentreprises exportatrices.

Ses entreprises sont insuffisamment prsentes ltranger: 4% des


PME exportent, contre 18% en Allemagne.
07/10/2017 20
Les raisons de ce manque de dynamisme
Structurelles: 7% des PME franaises possdent une taille
intermdiaire (entre 10 et 249 salaris), contre 34% en
Allemagne

Environnementales: lourdeurs administratives, complexit


des encadrements

Conjoncturelles? Malgr le niveau de l, les allemands


sont les premiers exportateurs mondiaux

Orientation marchs: destinations gographiques peu


dynamiques: elles vendent en direct dans des pays
proches, sans intermdiaires ni structures (enqute
Europages)
UE: 62% des exportations en 2009
Cependant en 2010: croissance des export vers les BRIC:
+ 17%
07/10/2017 21
Enqute EULER-HERMES 2010:
2 principaux freins lexport:
Les taux de change

Le manque de scurit des paiements (risques de


dfaillance des partenaires, risques pays, dlais de
paiement)

Taux de dfaillance des entreprises exportatrices:


Depuis 2002, le taux de dfaillance des entreprises
exportatrices est suprieur celui des non-
exportatrices
Cependant, celles qui ralisent + de 50% de leur CA
ltranger rsistent mieux que les non-
exportatrices
07/10/2017 22
Les mesures correctives envisages

Dispositif CAP EXPORT autoris par Bruxelles


jusqu fin 2010:

Garantie publique dassurance-crdit pour


soutenir les PME dont les crances sur les
clients trangers ne peuvent plus tre couvertes
par le march priv

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PREMIERE QUESTION: DOIT-ON
SINTERNATIONALISER ET
POURQUOI?

Critres de louverture internationale

tapes du processus dinternationalisation

07/10/2017 24
Critres de
louverture
internationale
Tradition nationale
Attitude du dirigeant
Secteur dactivit
Sollicitation dun client
Entranement
Concurrence
Ouverture dun march
Facilits logistiques
Raisons lies loptimisation de la
chane de valeur (offshoring,
07/10/2017 outsourcing) 25
Outsourcing, offshoring
Location Economies Assembly

Parts
Sales

Design
Advertising

Parts
Pontiac LeMans
Parts
07/10/2017 12-6 26
Etapes du processus
dinternationalisation

1:Dveloppement squentiel
Le cycle de vie international (Vernon): impact du
niveau de dveloppement

Lapproche de lcole dUppsala (Johanson et


Vahlne): rle de lexprience et de la distance
culturelle

Approche par les cots de transaction


(internalisation)
07/10/2017 27
Le cycle de vie international du produit (R. Vernon, 1966)
Volume de ventes dans le pays

phase 1 phase2 phase 3


dorigine

Lancement et Maturit Dclin


croissance
Etapes du cycle de vie du produit

Distribution
Points forts du Mix Innovation promotion Prix
Produit publicit

Facteurs expliquant R&D: avance Dev. Concurrence Optimisation de lappro et


Ltape dinternatio- technologique Sur les marchs Des facteurs de production.
nalisation Internationaux
Production dans pays
tape de Exportation depuis Production locale Bas salaires et rexportation
dveloppement Pays d origine Sur les marchs de conso.
international

07/10/2017 Adaptado de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise 28


Modle dUppsala
Export Export Filiale Filiale
sporadique indirecte commerciale intgre
March A
engagement croissant
March B D
i
March C v
e
r
. s
. i
f.
. Internat. croissante
. g
e
March N o.
07/10/2017 29
Les stratgies doffshoring
Incitations macro-environnementales:
Globalisation
Dveloppement technologique
Liberalisation conomies mergentes
Hyper comptition

Diminution avantages Changements dans le march global


de linternalisation: des ressources:
Rduction cots de coordination des Rformes institutionnelles dans les
activits transfrontalires (TIC) marchs mergents
La concurrence croissante impose Rduction des barrires lentre
flexibilit Arrive des concurrents des pays
Dveloppement des cooprations mergents
internationales Dveloppement du capital intellectuel
dans le monde

volution des stratgies vers la


dsintgration et lexternalisation des
07/10/2017 activits de la chaine de valeur 30
2: approche globale:

Thorie de la globalisation (K.OHMAE)

Les entreprises nes globales

07/10/2017 31
les entreprises born globals

Pas dinternationalisation progressive


PME technologiques
March de niche transversal
Partenariats multiples
Utilisatrices technologies de linformation

07/10/2017 32
LA TRIADE
ZONE ASIE
650 (11.9%)

428(7.8%)
653 (11.9%)

80% DU COMMERCE MONDIAL (OMC)

NAFTA
579 (10.6%)
U.E + AELE
413(7.5%) 1625 (29.7%)

Export
07/10/2017 en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial)
33
DEUXIEME QUESTION: COMMENT
IDENTIFIER LES MARCHES
PROMETTEURS?

07/10/2017 34
La segmentation internationale des
marchs

Produits et services Identification des


de la firme macro-segments de pays

Identification des segments


a lintrieur de chaque Portefeuille de pays
pays

Recherche des similitudes Segmentation


entre segments transnationale
07/10/2017 35
1: macrosegmentation: les critres
Accessibilit :
http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgi-bin/tarchap?Lang=FR (code
Taric)
http://mkaccdb.eu.int/mkaccdb2/indexPubli.htm (market access database)
Potentialit
http://www.interex.fr/fr
http://www.missioneco.org/me/
http://www.base-
export.com/servlet/moci.servlet.consult.accueil.ServletConsultAccueil?tache
=ConsultIndex (base export du MOCI)

Scurit :

http://www.cofacerating.fr/portail/chaineeco_international/risquepays_accueil
.asp?metier=ALL&geo=ALL&idnav=965b368908aa7e68191ccc06a6704000&J=
02/11/2004&H=09:34:35&tp=1 (site Coface)

http://www.ondd.be/webondd/Website.nsf/HomePageFr(Visitor)?OpenForm
(site Ducroire)
07/10/2017 36
Critres daccessibilit:

Critres go-climatiques

Critres socio-culturels

Critres de permabilit
07/10/2017 37
Compensations
100
Percent of
companies 80
engaged in each 73
countertrade 60 Offset
practice 60
Switch Trading
Barter
40
Buyback
19 22 Counterpurchase
20
3
Figure 15-5 0

Ppourcentage de compagnies engages dans chaque


pratiquepuorc McGraw Hill Companies, Inc., 2000
07/10/2017 15-18 38
Critres de potentialit

Demande globale

Demande spcifique

07/10/2017 39
Commerce intra-firme

Secteurs concerns:
Automobile: 70% ex, 62% imp

Pharmacie: 53 et 59%

Equipement lectrique: 40 et 48%

Ptrole: 57 et 40%

Chimie: 42 et 38%

07/10/2017 40
Critres de scurit

Instabilit gouvernementale

Menace de conflits

Insolvabilit

Mauvaise moralit commerciale


07/10/2017 41
Niveaux dapprciation du march tranger
Accessibilit
Autorisation lgale dimportation, perception culturelle du concept,
barrires lentre, code des investissements, insertion du pays dans une
zone L.E, distance gographique, infrastructure et cots de logistique

Potentialit
Pente du march, consommation/tte, taux de
renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des
segments, homognit culturelle, structure
concurrentielle, made in, PDM/marques

Scurit
Situation politique,
inflation, convertibilit
07/10/2017 de la monnaie, thique 42
Analyse PESTEL

07/10/2017 43
Les 5 forces de PORTER

07/10/2017 44
2: segmentation transversale

Les techniques dtude

Les approches transversales directes

1. Eurostat (p.38) et autres statistiques


2. Panels transversaux et mgabases de
donnes
3. Typologies socioculturelles

07/10/2017 45
07/10/2017 46
Les 6 grandes familles deuropens (CETELEM, 2004)
poids des pays dans chaque famille (en %)
BE DE ES FR GB IT PT RU

LES NOUVEAUX ACCROS 6 13 16 11 12 3 15 24


(21%)

LES EPANOUIS 19 13 11 17 10 14 5 12
RAISONNABLES (28%)

LES JEUNES SAGES 8 7 16 11 5 20 28 5


(19%)

LES DESENCHANTES 11 14 25 10 16 11 4 10
(14%)

LES FRILEUX 16 16 10 12 22 9 11 5
(15%)

LES REFRACTAIRES 5 9 14 4 14 24 7 33
07/10/2017 47
(3%)
3: slection de marchs: outils
daide la dcision

07/10/2017 48
Matrice dvaluation de lintrt du march
critres Intensit de lintrt

Faible moyenne forte


Taux de croissance prvisible - de 2% 2 8% + de 8%

Part de march des leaders + de 60% 30 60% - de 30%


volution des technologies permanente Stable mt Stable lt.

Risques de substitution lev existe Quasi nul

Barrires lentre fortes existent Quasi nulles


Niveau de prix guerre lasticit Marge leve
Gains de productivit faibles bons forts
Scurit dapprovisionnement faible moyenne bonne

saisonnalit forte existe faible


07/10/2017 49
Matrice dvaluation de lintrt des marchs
(S. Urban)

Pays ou marchs envisags


Facteurs dvaluation A B C D
12345 12345 12345 12345
Importance du march x x x x
volution du march x x x x
Etat de la concurrence x x x x
nationalisme des clients x x x x
Importation/conso. nationale x x x x
Particularit besoins x x x x
Conditions de commercialisation x x x x
Situation gographique x x x x
Perspectives volution eco/soc. x x x x
07/10/2017 50
Total :
TROISIEME QUESTION: COMMENT
SASSURER DE LA MAITRISE DES
FACTEURS-CLES DE SUCCES SUR
LES MARCHES INTERNATIONAUX?

07/10/2017 51
Diagnostic interne: lentreprise face
son projet

Critres danalyse:

1. Capacit de lentreprise matriser son march


actuel
2. Capacit dadaptation au contexte international
3. Capacit de financement de linternationalisation
4. Qualit de gestion des ressources humaines

07/10/2017 52
Matrise de lenvironnement actuel
valeurs 1 2 3 4 5
Stratgie actuelle de march:
march permanent
segment
niveau de dveloppement
Situation par rapport aux principaux concurrents

Evolution du CA de la socit

Evolution par rapport la profession

Stratgie de dpt de marque

Image de lentreprise

Matrise et rentabilit des actions promotionnelles

Matrise du systme de distribution actuel


07/10/2017 53
Adaptation technique au contexte international
valeurs 1 2 3 4 5
Niveau de qualit et rapport Q/P

Gamme: tendue, taux de renouvellement

normalisation
Rentabilit du produit
Dpt de brevets

Cession de licence accorde

Adaptabilit du produit (y compris packaging, notices)

Contraintes lies la production


Existence de services adapts

07/10/2017 54
Matrise des ressources financires
Valeurs 1 2 3 4 5
Importance du fonds de roulement

Trsorerie disponible

Indpendance financire

Mobilisation aides publiques

Capacit dendettement

Utilisation de la capacit dautofinancement

07/10/2017 55
Gestion des ressources humaines

Valeurs 1 2 3 4 5

Niveau de formation et dexprience

Connaissance des spcificits des


marchs

Connaissance des langues trangres

Flexibilit face aux impratifs


internationaux

07/10/2017 56
Evaluation par rapport aux principaux
concurrents dans la zone
Position de lentreprise Trs mauvaise Sans bonne Trs
mauvaise influence favorable

critres
1. Adaptation outil de
production
2. Potentiel RD
3. Cots de revient
4. P.M. principaux
concurrents
5. Matrise mkg
6. Qualit distribution
7. Comptence achat
8. Image marque

Total:
07/10/2017 57
QUATRIEME QUESTION: COMMENT Y
ALLER, AVEC QUI?

07/10/2017 58
1. Les choix stratgiques drivant
du SWOT

Approche globale ou locale

Concentration ou dispersion

07/10/2017 59
Mode de prsence: reflet des
prdispositions stratgiques des
entreprises: (classification de Perlmutter)

Lethnocentrisme: dveloppement international


suivant le modle local

Le polycentrisme: adaptation aux environnements


locaux

Le gocentrisme: approche intgrative dans une


perspective globale

07/10/2017 60
Orientation de la maison-mre envers les filiales
Modle Modle Modle Modle
ethnocentrique polycentrique gocentrique rgiocentrique
Complexit de Dans le pays Indpendance Interdpenda Interdpendance
lorganisation dorigine des nce mondiale rgionale
structures
Autorit, prise Fort pouvoir Faible pouvoir Collaboration Fort pouvoir du
de dcision du sige du sige sige/filiales sige rgional

valuation, Standards du Indicateurs Indicateurs Indicateurs


contrle pays dorigine choisis globaux et rgionaux
localement locaux
Communication, Ordres Faibles dans importants levs entre
flux dinfo donns aux tous sens tous azimuts sige rgional et
filiales filiales
Pourvoi des Cadres Cadres locaux comptence Cadres
postes maison-mre rgionaux
Ex:07/10/2017 Peugeot ATT Unilever Ford 61
Influence du secteur dactivit

Biens dquipement:
prdominance des normes
universelles

Biens de consommation:
adaptation aux particularits
locales

07/10/2017 62
Influence de la taille et de lge

Plus une entreprise est vieille, plus


sa culture se renforce, plus elle
tend standardiser ses pratiques a
travers ses filiales
Plus une entreprise est grande,
plus le nombre demploys locaux
est lev, plus elle devra sadapter
aux particularits locales

07/10/2017 63
Influence de la structure du
capital
Les co-entreprises ont un nombre
plus lev dactionnaires,
dirigeants ou cadres locaux:
responsabilit sociale locale,
adaptation

Les filiales 100% chappent en


partie aux pressions locales

07/10/2017 64
Choix dispersion/concentration

Dispersion Indicateurs Concentration


Faible Taux de croissance du march Fort
Non Stabilit des ventes Oui
Non Besoin dadaptation du mix Oui
Faible Exigence de contrle Fort
Non Contraintes de mise sur le Oui
march
Courts Dlais davance sur Importants
concurrents
07/10/2017 65
Matrice attraits/atouts
Attrait du
pays fort
Pays B

moyen Pays C

Pays A

faible

faible moyen fort

07/10/2017 Matrise des FCS 66


2:Les stratgies de dlocalisation

Entreprises primaires

Entreprises stratgie
Entreprises en grappe commerciale

Entreprises stratgie
productive
07/10/2017 67
Les entreprises primaires

Sapparentent des filiales dapprovisionnement

Secteurs primaires (mines, nergie)

Dterminants: matrise de lexploitation ou


distribution de ressources rares

07/10/2017 68
Les entreprises stratgie productive:
clatement de la production dans les pays ateliers
(NPI, BRIC)

But: rduction des cots, flexibilit

Formes: offshoring ou outsourcing des activits de


production

Dlocalisation des activits de service: recherche de


faibles cots salariaux
07/10/2017 69
Les entreprises stratgie commerciale

Lentreprise dlocalise sa production vers des


marchs clients

But: contourner les obstacles lis laccs au pays


(protectionnisme), pntrer un march rgional
protg (automobiles japonaises dans les annes
70)

Stratgie qui peut tre cumule avec la stratgie


productive
07/10/2017 70
Les entreprises en grappe (clusters)

Objectif: sadapter aux exigences des donneurs


dordre, de + en + internationaliss (ex: industrie
automobile en Europe de lest)

Le cluster permet de profiter dconomies


dagglomration (Silicon Valley)

07/10/2017 71
Comparaison des cots salariaux horaires
moyens en 2005 (en )

AUTRICHE 20.8 R. TCHEQUE 6.6


BELGIQUE 29.7 ESTONIE 4.7
DK 30.7 LETTONIE 2.9
FINLANDE 26.8 LITUANIE 3.6
ALLEMAGNE 24.1 POLOGNE 5.8
LUXBG 31.4 SLOVAQUIE 4.6
PAYS-BAS 27.4 ROUMANIE 2.4
ESPAGNE 15.5 MALTE 9.5

07/10/2017 72
Taux officiel de lIS en Europe (en %)
KPMG, 2006

MALTE 35 DANEMARK 28 HONGRIE 16


ESPAGNE 35 SUEDE 28 LETTONIE 15
FRANCE 35 PORTUGAL 27.5 LITUANIE 15
ALLEMAGNE 38 FINLANDE 26 IRLANDE 12.5
ITALIE 37 R.TCHEQUE 26 CHYPRE 10
BELGIQUE 34 AUTRICHE 25
GRECE 32 SLOVENIE 25 MOYENNE
PAYS-BAS 31.5 ESTONIE 24 UE 25 25
LUXEMBOURG 30 POLOGNE 19 MOYENNE
ROYAUME-UNI 30 SLOVAQUIE 19 UE NEM 20.8

07/10/2017 73
3. Les formes juridiques de prsence

Exportation contrle

Exportation sous-traite

Prsence locale

07/10/2017 74
Exportation contrle
modalits Vente directe Reprsentant agent bureau

Caractristi- Appel doffre, Subordonn par contrat Reprsentant Pas de


ques principales marketing direct, VAD de travail mandataire de personnalit
Expat ou recrut local lexportateur. juridique et fiscale
Indpendant, peut Prospection,
tre exclusif encadrement
agents
Avantages pour Facilit Prospection, vente, Pouvoir de Matrise pol.
lentreprise Invest. Limit retour dinfo reprsentation, Commerciale
Contact clients Exclusif, parfois de Meilleure
Rmunration: fixe (+ ngociation. connaissance du
Marge + importante
com) Lentreprise reste march
Contrle total matre, profite de
lexprience de
lagent. Cots
limits
Inconvnients Prospection et vente Risque commerciel et Risque a la charge Formalits adm.,
pour lentreprise + complexe financier support par de lexportateur intgralit du
Ne convient que lexportateur Slection et risque,
lorsque la clientle Coteux, recrutement investissement fin.
est limite (B to B) investissement temps complexe
important Risque
dappropriation des
07/10/2017 clients 75
Exportation sous-traite
modalits SCI Socit de Bureau dachat Importateur
gestion export (centrale dachat)
Caractristiques Ngociant St de service qui Cellule dachat Commerant
principales spcialis par remplit les fonctions agissant pour le indep. Rmunr
zone ou produits de service export compte dune par marge. Si
Commission sur entreprise trangre contrat exclusif:
ventes dans le pays de concession
lexportateur
Avantages pour Gain de temps Mme une PME Pas de dpenses de Simplification
lentreprise Rseau local, bnficiera de prospection, pas oprations
infrastructure. lexpertise du doprations logistiques et adm.
Expertise, partenaire logistiques, adm. Peu dinvest ,
contacts Investissement et Risque financier report du risque
risques limits faible sur limportateur
Risque ccal faible
inconvnients Perte de contrle, Coordination, risque Les prix doivent tre Pas de matrise de
prix et marges dcran, risque ccal, comptitifs la pol.
faibles risque de ngligence Besoin frquent Commerciale
Commercialisation dadaptation des locale, rduction
produits produits, contraintes de la marge
concurrents qualit, dlais, Si concession, le
ventes ponctuelles, contrle est
pas de meilleur
connaissance du
march local
07/10/2017 76
Exportation concerte
Groupement Piggy back Franchise Licence Sous-traitance
dexportateurs
Mise en commun Portage: contrat Contrat temporaire et Contrat a dure Sous-traitance dun
de services export GE/PME. exclusif de limite: licence de donneur dordre
GIE, GEIE GE paye par commercialisation brevet ou de
redevance Master franchise marque. Type de
transfert de techno
Le propritaire du
brevet ou de la
marque le reste
Effet de synergie, Cots et risques Diffusion rapide de la Moyen rapide, facile Pas ncessaire
co. dchelle, limits. Accs au marque, et peu coteux davoir
offre complte, march rapide investissement Risque ccal nul, test infrastructure et
investissement fin Image du porteur moindre, risque de march exprience du
minime moindre, contrle march
Niveau de Difficult de Compliqu grer et Risque de perte de Relation trs
cohsion et trouver des contrler, slection march (concurrent ponctuelle,
dengagement des porteurs. Risque difficile potentiel) domine par le
partenaires. Un de conflits Manque de flexibilit donneur dordre
rglement strict dintrts. et de contrle, risque
peut paralyser Exigences des de contrefaon
lactivit GE
07/10/2017 77
Accords de portage international
AVANTAGES DU PORTAGE COMMERCIAL
Pour le porteur pour la PME

Le client ngocie avec un interlocuteur Rduction cots de prospection et


unique ngociation
Augmentation du nb de produits commer- Bnfice de la notorit du porteur
cialiss Accs des marchs lointains et
Acquisition de nouvelles comptences diffusion gographique large
techniques Garantie dexpertise commerciale
Stratgie de diffrenciation par linnovation

AVANTAGES DU PORTAGE VERTICAL


Pour le porteur pour la PME
Accs ressources non disponibles sur Coup de pouce apport par le groupe
Le march tranger Compensation des dsengagements
Collaboration pour grer compensations industriels dans zone dorigine
Image citoyenne
07/10/2017 78
La franchise
internationale
Franchisage direct:
le franchiseur concde une franchise pour une unit
ex: ouverture dune brasserie FLO Pkin

Multifranchise:
accord avec un dveloppeur tranger pour crer un rseau
dans le pays
ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO conclut un
accord avec un partenaire qui sengage ouvrir 20
restaurants en 5 ans

07/10/2017 79
Area representation agreement: un mandataire sollicite des franchiss
potentiels et assure un certain nombre de services. Le contrat est sign
entre le franchiseur et les franchiss
ex: Athletes foot au niveau europen

Filiale franchisante: agit comme la socit mre sur son territoire


ex: dveloppement de Mac Donalds

Master franchise: le franchiseur conclut un contrat de master franchise


avec un oprateur tranger, qui autorise ce dernier ouvrir en propre
des units sur un territoire dtermin pour une priode donne.
le master franchis cumule 2 statuts: celui de franchis et celui de
franchiseur
ex: groupe FLO franchise ainsi son enseigne Bistro romain Dubai et
Bahrein

07/10/2017 80
Prsence locale

Filiale Joint venture

Socit de nationalit locale, contrle 100% par Cration ou acquisition conjointe dune filiale
la maison-mre commune sur le march du partenaire
Prsence locale permanente. Peut faire lobjet Moyens commerciaux, financiers et humains
dune cration ou dun rachat partags
Dfinit et met en uvre des actions commerciales,
logistiques, adm.

Connaissance du march, contrle, produits Pntration des marchs plus facile, diminution des
considrs comme nationaux. Permet de cots et des risques
contourner certaines barrires adm. Exprience du partenaire local
Accs des techno non matrises

Investissement et cots fixes levs, risque, Bnfices partags, cots de cration importants,
lgislation locale simpose, contrle financier plus formalisme, risques de msentantes sur les
complexe philosophies managriales
Passage oblig dans des pays trs ferms

07/10/2017 81
Degr Modes de prsence
dengagement +

Export capitaux filiale intgre


filiale industr.

filiale comm.

J-V
bureau

Cession licence Franchising


Exportation directe
Piggy back
Concessionnaire
Importateur-distrib.

Ngociants, commissionnaires,
courtiers Contrat de gestion
07/10/2017 Degr de contrle + 82
Choix de prsence: matrice attrait/atouts
Attrait du pays
Fort Moyen Faible
Filiale Agent/ou filiale Intermdiaires
M
commerciale/ou commerciale sp.
a Forte
intgre Piggy back
i
t franchise
r Agent Agent Intermdiaires
i Filiale Intermdiaires spcialiss
Moyenne
s commerciale spcialiss
e
Intermdiaires Intermdiaires
F Faible spcialiss spcialiss
C Piggy back
S Franchise
07/10/2017 83
Prise en compte du climat politique

Env. pol. Env. pol. Env. pol.


favorable instable dfavorable

Attrait fort Filiale 100% Filiale Contrat de


majoritaire licence

Attrait Suivant Joint- Peu


moyen tolrance venture dintrt

Attrait faible Engagement Agent Aucun


lger Licence intrt

07/10/2017 84
4. lintgration des diffrences culturelles dans la
gestion des hommes et la ngociation

Limpact des diffrences culturelles


sur lorganisation et le management

Communication interculturelle et
ngociation

07/10/2017 85
a: le concept de culture

le concept de culture:

la culture dune socit, ce sont les valeurs


partages, la connaissance,les outils transmis par
les gnrations prcdentes qui rsultent
dattitudes communes, de codes de conduite, de
croyances

07/10/2017 86
Analogie de liceberg
Les langages
Les types de comportements explicites:
Alimentation, habitat, habillement, hygine

Les savoir-faire
(arts, codes de communication, applications tech)
Les institutions
(famille, ducation, gouvernement, religion, justice)

Les normes

Les valeurs:
buts de la vie, hirarchiss par ordre dimportance

Les tats mentaux et processus cognitifs:


Connaissance, apprentissage, mmoire

Les mythes, croyances et reprsentations:


07/10/2017De la nature, de la distribution du pouvoir, du temps, de lespace, de lactivit 87
Orientations culturelles

Perception de ltre humain


Ltre humain est foncirement bon
Forte confiance envers les autres
Ltre humain est la fois bon et mauvais
Faible confiance dans les autres
L individu est capable de changement
Ltre humain est foncirement mauvais
Forte mfiance envers les autres
Lindividu nest pas capable de changement

07/10/2017 88
Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?

Brsil 7%
Turquie 10%
Roum anie 16%
Slovnie 17%
Lettonie 19%
Portugal 21%
Chilie 23%
France 23%
Nigria 23%
Argentine 23%
Hongrie 25%
Blarus 25%
Allem agne de l'Est 26%
Estonie 28%
Afrique du Sud 28%
Rpublique Tchque 30%
Bulgarie 30%
Lituanie 31%
Autriche 32%
Belgique 33%
Mexique 33%
Espagne 34%
Core 34%
Inde 34%
Pologne 35%
Italie 37%
Allem agne de l'Ouest 38%
Russie 38%
Japon 42%
Suisse 43%
Islande 44%
Royaum e-Uni 44%
Irlande 47%
USA 50%
Canada 52%
Pays-Bas 55%
Danem ark 58%
Chine 58%
Finlande 63%
Norvge 65%
Sude 66%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


07/10/2017 World Values Survey, 1990-1993
89
b: impact de la culture sur l organisation de
lentreprise internationalise

07/10/2017 90
Les variables affectant les fonctions de
management
VARIABLES
NATIONALES SOCIO-CULTURELLES
Syst. Eco, lgal, politique Religion
Sit. Gographique Education
Syst. Technologique Langage
Savoir-faire

VARIABLES CULTURELLES
valeurs
normes
croyances

ATTITUDES
Travail, temps, matrialisme, individualisme, changement

ADHESION VALEURS INDIVIDUELLES OU COLLECTIVES

07/10/2017 Motivation, productivit, thique, responsabilit 91


Les fonctions de management affectes
par les valeurs
CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS AFFECTEES

Lindividu peut influencer le La vie suit un cours Planification


futur prdtermin par la volont Programmation
de Dieu
Lindividu doit tre raliste Lidal doit tre poursuivi
Atteinte dobjectifs

dans ses aspirations au-del du raisonnable

Systme de motivation et
On doit travailler dur pour La chance, le temps, la de rcompense
atteindre les objectifs prudence peuvent aussi
interfrer

Les engagements doivent Laccord signifie seulement


lintention, tout dpend de la Ngociation

tre honors
capacit de performance

On doit utiliser
efficacement le temps Les dlais comptent mais Planification

seulement en regard
07/10/2017 dautres priorits 92
CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS
AFFECTEES

La premire obligation des La premire obligation des Loyaut


employs est vis--vis de employs est vis--vis de leur Engagement

lorganisation famille et des amis Motivation

La relation employeur Emploi vie


Motivation
/employ peut tre rompue Recrutement

Engagement

La qualification de lemploy Lamiti et autres considrations Recrutement,


justifie le niveau du poste peuvent dterminer lemploi Promotions

07/10/2017 93
Impact concret sur lorganisation de
lentreprise
Organisation de lespace: taille et organisation
des espaces de travail
Emploi des titres, noms ou prnoms,
vouvoiement, salutations, codes vestimentaires
Contrats et rglement des conflits (solution
juridique ou ngocie)
Critres de russite: pour qui existe
lentreprise? (actionnaires, clients ou employs)

07/10/2017 94
Impact sur les processus organisationnels
Rgles et procdures: formalisation, standardisation: lies
laversion du risque, mais aussi la vision instrumentale de
lentreprise
Systmes de contrle: fonction principale du dirigeant
franais: le contrle. Pour le britannique: la coordination.
Comptences: a priori (grandes coles) ou apprises sur le
terrain
Information et communication: info: source de pouvoir, difficile
cder (France, Russie) ou volont de partage (Sude,
Japon)
Prise de dcision: centralisation ou collectif, intervention de
ltat (pratique du pantouflage en France), systme nippon
(ringhi) combinant collectivisme et hirarchie
07/10/2017 95
c: les apports des tudes transversales
sur lidentification des variables
Le modle dHofstede

Les travaux du projet GLOBE

Lapport dE. Hall

07/10/2017 96
Le modle dHofstede:
influence des cultures nationales sur le
management
Power Distance Index
100

80

60

40

20

0
Malaysia Arab France USA G.
Table 3.1 in text Nations Britain

07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999
3-10 97
Importance de la distance hirarchique
Degr dingalit attendu et accept par les collaborateurs

Reli la position gographique du pays, sa


population, sa richesse, son histoire

La DH forte se traduit par:


Centralisation

Structure pyramidale

Encadrement imposant

importance du rang social

Ex: France, Espagne, Italie, PVD

07/10/2017 98
Uncertainty Avoidance Index

100

80

60

40

20

0
Japan Mexico Germany India Sweden
Table 3.1 in text
07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 3-12 99
Relation lincertitude

Relations de lentreprise avec son environnement,


approche du risque

Origines: inexplique (pas de rapport avec le niveau


de dveloppement)
Manifestations: recours des plans et outils de
prvision, procdures standardises, discipline
Ex: pays de culture latine, Japon (contrle fort)
Pays anglo-saxons, PVD (contrle faible)

07/10/2017 100
Individualism Index

100

80

60

40

20

0
USA France India Arab
Nations
07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999 3-11 101
Orientation individualiste ou communautaire

Valorisation du temps pass en groupe / vie personnelle

Lien avec le niveau de dveloppement

Manifestations: besoin de temps libre, dfis personnels,


revendication libert daction / recherche dun rle social
dans lentreprise, besoin dencadrement

Ex: Etats-Unis, Australie, G.B, France / pays dAfrique,


Proche-orient, Asie

07/10/2017 102
Masculinity Index

100

80

60

40

20

0
Japan G.Britain USA Arab Sweden
Table 3.1 in text Nations

07/10/2017
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2000 3-13 103
Orientation masculine ou fminine des valeurs

Importance accorde la russite, la possession /


lenvironnement social ou lentraide

Manifestations: opposition croissance de lentreprise /


protection environnement et dfense des salaris.
Performance / cohsion sociale. Ambition, valorisation
par le salaire / climat social, entente entre salaris,
rduction de lanxit

Ex: pays scandinaves, Pays-Bas / Japon, Vnzuela,


Allemagne, Mexique, Colombie

07/10/2017 104
Profils culturels / pays
Pays Distance Individualisme masculinit Contrle
Hierarchique incertitude

Afrique ouest 77 20 46 54

Allemagne 35 67 66 65

Danemark 18 74 16 23

Etats-Unis 40 91 62 46

France 68 71 43 86

Grande-Bret. 35 89 66 35

Japon 54 46 95 92

Pays-Bas 38 80 14 53
07/10/2017
Russie 95 47 40 75 105
Les apports du projet GLOBE

Donnes collectes dans 62 pays auprs de


18000 managers

5 dimension identiques celles dHofstede

4 complmentaires:

07/10/2017 106
lassurance et le got de la comptition: yes we can!!
Autriche, Allemagne /
Sude, Japon, qui privilgient lharmonie, les relations de coopration, la
solidarit

Lorientation long terme:


planification, investissement pour le futur
Suisse, Singapour / Argentine, Russie

Lorientation vers la performance:


tendance lamlioration permanente
Singapour, Etats-Unis / Russie, Italie qui privilgient dautres valeurs
(tradition)

Lorientation humaine:
gnrosit, altruisme, paternalisme, tolrance
Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les
valeurs sont plus matrialistes

07/10/2017 107
Monochronie/polychronie (Edward T Hall)

Pays monochrones:

le temps est squentiel et planifi rigoureusement


contrainte temporelle (le retard est un pch)
Relation oriente sur lexcution de la tche
travail mthodique, un rythme mesur et soutenu
Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Sude

Pays polychrones:

le temps nest pas une donne fixe, lhomme passe en premier


reports de runion, retards sont courants
relations orientes vers les personnes concernes par la tche
travail intense, passage dune tche lautre, phases de crativit
Pays dAfrique, Asie, pays latins
07/10/2017 108
d: communication interculturelle et
ngociation
Ngociation commerciale internationale
Ensemble dinteractions entre des
personnes ou des groupes, qui sont de
pays diffrents et qui ont des intrts la
fois convergents et divergents, en vue
den arriver des ententes quils
estiment favorables pour eux-mmes, ou
leurs mandants, dans le domaine des
transactions commerciales

07/10/2017 109
Styles de communication culturels: E.T HALL
Recours au
contexte

Japon
Style de
Fort communication Chine
IMPLICITE Afrique Noire
Moyen-Orient

Amrique
Latine
Italie - Espagne

France
Grande-Bretagne

tats-Unis
Scandinavie

Faible Allemagne Style de


communication
Suisse EXPLICITE
Types de
messages
prfrs

Source : adapt daprs les ouvrages de E.T. Hall


07/10/2017 110
Caractristiques dominantes associes aux styles de communication culturels

Caractristiques Communication Explicite Communication implicite


Contexte pauvre Contexte riche

Communication -prcision -ambigut


-logique -sentiment
-analyse -synthse
-centre sur la tche -centre sur les relations
-oriente par la ralisation des -oriente par le respect du protocole et des
objectifs objectifs
-parole -silence

Contrat -une fin en soi -un dbut de relation


-ne doit pas voluer -peut voluer avec la relation
-perspective de court terme -perspective de long terme

Rapport au pouvoir -galitaire -hirarchique


-centr sur lexpertise et le faire -centr sur le statut et les relations dans le

groupe

Rapport aux autres - individualisme - communautarisme

Rapport aux rgles - universalisme - particularisme


- gestion juridique des conflits - gestion par compromis et mdiation

Rapport au temps -strictement conomique -le temps nest pas que de largent
-temps pnurie -temps abondant
-gestion monochronique -gestion polychronique

Rapport la confiance - crit - oral


07/10/2017 111
- verbal - non verbal
Effets sur la conception des
communications
Contexte riche
Emphase sur le cadre relationnel
Activits prliminaires, us et coutumes
Importance des informations contextuelles
Profil personnel, profil corporatif, philosophie daffaire,
connaissances communes...
Importance de la communication non verbale
Ton, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux
silences
Communication indirecte /messages implicites
Importance de sauver la face
Faible importance de l crit
07/10/2017 112
Contexte pauvre:

Emphase sur les rsultats


Conduite impersonnelle des affaires
Recherche de rsultats de court terme
Importance de largumentation
Matrise du dossier
Arguments de lgitimit
Importance de la communication verbale
Habilet convaincre
Communication directe / messages explicites
Forte importance de l crit

07/10/2017 113
Les variables dans le processus de
ngociation internationale
Conception basique du processus de ngociation: processus comptitif ou
rsolution dun problme?
Slection du ngociateur: base sur lexprience, le statut, ou autre critre?
Signification du but: spcifique (prix p.ex) ou focalis sur la relation?
importance, du protocole, des procdures, des croyances sociales
Complexit du contexte de la communication (difficult dinterprtation)
Nature des arguments: rationnels, codifis, motionnels?
Rle des aspirations individuelles: motivations relatives lindividu, la
compagnie?
Base de la confiance: exprience, intuition, rgles?
Valeur du temps (rapidit des ngociations)
Systme de prise de dcision (individuelle, opinion majoritaire, consensus?)
Forme de laccord: confiance, accord plus ou moins formel et legal
07/10/2017 114
La communication non verbale, source de
malentendus:

Regard, expression du visage


Prsentation vestimentaire (formalisme)
Signes de stress (acceptation du risque)
Empathie, distance physique (bulle personnelle)
Relation au temps (lasticit)
Coutumes (dessous de table)

07/10/2017 115
Types doprations internationales et
comptences communicationnelles

Les comptences sont fonction du stade du processus


dinternationalisation: rfrence au modle de
Luostarinen

NIMO (non investment Export directe ou indirecte, franchises


distribution ou services
marketing operations)
DIMO (direct invesment Units de vente, distribution, stockage,
filiales commerciales et services
marketing operations)
NIPO (non investment Licences, contrats de gestion production,
franchise production, co-production
production operations)
DIPO (direct investment Filiales dassemblage et de fabrication
07/10/2017 116
production operations
Les formes sans investissement: NIMO et NIPO

Interactions courtes relativement simples


Ngociations de type marchandage
Contrats juridiquement encadrs

Les niveaux de comptence sont minimaux (NIMO) et


moyens ds que les ngociations deviennent plus
pousses et complexes (NIPO)

07/10/2017 117
Les formes avec investissement: DIMO et DIPO:

Univers de la gestion culturelle, et non plus de la


ngociation transactionnelle
Connaissance ncessaire des patterns de GH
Gestion locale des vendeurs
Tous les points de contact avec la clientle doivent
tre bilingues

Plus linvestissement est important, plus on devra


grer la dimension interculturelle de la manire la
07/10/2017 plus fine possible 118
Les comptences du dirigeant international

Capacit douverture: valuer le contexte et le


profil culturel de ses interlocuteurs
Recherche de la confrontation des points de vue
pour lgitimer les dcisions
Sens de la coopration (maillage des rseaux
internes et externes ncessaire laction
collective)
Sens de lexprimentation, apprentissage
permanent, analyse et valuation

07/10/2017 119