Master : Finance, Contrle et Audit

Module : le contrle de gestion

Le contrle de gestion de la fonction commerciale

Prpar par: Encadr par:

SLIMANI ALAOUI LAAZIZA Mr. AFTIS
EL MOUSSAOUI BOUCHRA
LAKHLILI FATIMA ZOHRA
 Introduction

Dans la plupart des entreprises la fonction

commerciale est essentielle puisque la vente des biens
et services de lentreprise reprsente la quasi totalit
de ses revenus .lorganisation de cette fonction
notamment la composition de la force vente peut
varier selon les secteurs et la nature des transactions
commerciales, mais certaines volutions de
lenvironnement conomique global affectent
lensemble des fonctions commerciales.
Introduction
Le contrle de gestion contribue principalement au
pilotage de la direction commerciale , dont la
responsabilit relve du directeur commercial rside
dans la mise au point et la mise en uvre doutils de
contrle de gestion ( plan moyen terme , budget
tableau de bord..). ces outils doivent tre pertinents
pour latteinte des objectifs et le suivi de lexcution de
la stratgie commerciale dfinie dans le cadre de la
stratgie globale de lentreprise , ce qui implique
notamment la coordination avec dautre fonctions de
lentreprise telle que la production , le marketing , la
logistique .. etc. .
Introduction
Lobjet de notre expos est de tracer les grandes lignes
relatives cette fonction, certes traiter tous les aspects
savre une tche difficile, ce qui explique notre
concentration sur lessentiel de cette fonction.
 Plan
I. Dfinition du contrle de gestion
II. Dfinition de la fonction commerciale
III. La diversit et la complexit de la fonction
commerciale
IV. Les technique de prvision des ventes
V. La budgtisation des ventes et des frais
commerciaux
VI. Le contrle de la fonction commerciale
VII.Le tableau de bord commercial
1: Dfinition
le contrle de gestion :
il est dusage de dfinir les systmes du contrle de
gestion partir de la dfinition fondatrice du contrle
de gestion comme <<le processus par lequel les
managers obtiennent lassurance que les ressources
sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience
pour la ralisation des objectifs de la direction >>
ANTHONY, 1965,P : 17
1:dfinition
Le contrle de gestion : constitue un maillon
intermdiaire entre la planification stratgique et sa mise
en uvre oprationnelle. Dans le cadre de la dmarche
prvisionnelle. Il participe la dclinaison des objectifs
stratgiques en objectifs cibls par fonction et par niveaux
de responsabilit. Il contribue galement au suivi de la
performance postriori en valuant latteinte des
objectifs. ce suivi peut tre ralis par un contrleur de
gestion ou bien par un manager oprationnel, ainsi le
directeur commerciale peut rendre des comptes sur la
performance de sa zone. Il explique latteinte de certains
objectifs de chiffres daffaires par ligne de produits , par
segment de clientle , et il justifie les moyens financiers ,
humains, et matriels mis en service .
1 :dfinition
La fonction commerciale
regroupe toutes les tches qui se rapportent de faon
directe ou indirecte la vente par l'entreprise de ses
produits ou services :
des tches oprationnelles de vente proprement dite
(excution et administration de la vente, service aprs
vente)
des fonctions logistiques telles que le transport, la
livraison, l'entreposage des produits
des fonctions de soutien
l'tude des marchs, la contribution du marketing la
conception des produits, la prvision des ventes,
formation des vendeurs et la dfinition des mthodes de
communication et de promotion des ventes. (...)
2: les spcificits de la fonction commerciale
Les principales spcificits de la fonction commerciale :
une fonction de lentreprise place sous lobligation de
rsultat et non pas de moyens
la vente un rapport fort largent
lacte de vente une validation du projet global de
lorganisation, pas dactivit sans vente et pas
dorganisation sans chiffre daffaire.
La ncessit des comptences humains dynamiques et
relationnel .
3: la fonction commerciale :complexit et
diversits
Les fonctions commerciales sont trs diversifies et
dpendent en particulier de la nature des transactions
commerciales de lentreprise. Certains acteurs de la
fonction commerciale sont des acteurs interne
lentreprise dautre sont des acteurs externes de
lentreprise distinguer : Les commerciaux salaris,
Les agents commerciaux et Les forces de vente
externalises .
Aussi il existe diffrents types de vente selon la
catgorie de vendeur mais aussi en fonction des
canaux utilis pour la vente et la distribution.
3: la fonction commerciale :complexit et
diversits
Les volutions rcentes de la fonction commerciale
pour des raisons lies la fois linnovation
technologique une recherche de rduction des cots
commerciaux, les entreprises ont plus en plus recours
au marketing tlphonique au lieu des entretiens face
face ... avec des cots relativement faibles ainsi que
lefficience de ces dmarches commerciales .
4:Les enjeux de la fonction commerciale
On peut considrer que, quel que soit le poids
relatif de la direction commerciale dans lentreprise,
elle rpond trois objectifs fondamentaux :

Dvelopper le chiffre daffaires et les marges;

Accrotre la productivit commerciale;

Faire progresser les comptences des commerciaux;

4:Les enjeux de la fonction commerciale
Dvelopper le chiffre daffaires et les marges:
Il est loin le temps o les objectifs commerciaux ne se
dclinaient quen chiffre daffaires, ou en volume de machines
vendues, de produits placs Aujourdhui, ils ne se limitent plus
du combien mais saccompagnent systmatiquement dun
comment, dun o , dun chez qui !
En effet, la difficult croissante des affaires fait que la direction
commerciale va rflchir aux cibles les plus productives, aux
clients les plus porteurs de valeur, aux prospects les plus
accessibles
Les apports du marketing sont alors essentiels car le commercial,
en tant que porteur du positionnement de lentreprise sur son
march doit inscrire son action dans lalignement des dcisions
prises par la direction commerciale et marketing de son
entreprise.
4:Les enjeux de la fonction commerciale
Dvelopper le chiffre daffaires et les marges:
Exemples dobjectifs commerciaux stratgiques :
Vendre le produit X.
Vendre les offres packages.
Vendre le service associ.
Dfendre les marges.
Dvelopper la part de march sur telle cible.
Se dvelopper sur ce nouveau march.
Devenir leader sur telle cible, avec tel produit
4:Les enjeux de la fonction commerciale
Dvelopper la productivit commerciale:
Lexigence en termes de performances commerciales ne cesse
daugmenter. Or les ressources sont comptes. On assiste une
rationalisation de lactivit des forces de vente et une
rorganisation des quipes. Les effectifs et les niveaux
hirarchiques sont rduits, le nombre de clients par commercial
et la frquence des visites souvent augments.
Dans ce contexte de recherche de productivit, les efforts sont
focaliss sur les clients ou les cibles les plus porteuses de valeur
. Valeur stratgique, volume daffaire, marge, potentiel
accessible autant de critres quil faut mailler pour concentrer
ses ressources et viter la dispersion. Cest tout lenjeu des
dmarches de segmentation du portefeuille clients auxquelles on
vient adapter les modes de commercialisation pertinents. Lide
matresse est dadapter la puissance de son dispositif commercial
la valeur de ses clients.
4:Les enjeux de la fonction
commerciale
Accrotre les comptences des quipes:
La fonction commerciale bnficie dune
image qui samliore danne en anne. La monte en
comptences des commerciaux y contribue
certainement. La direction commerciale accompagne
ces changements et favorise la progression des
comptences.
Fidliser les clients est une priorit, compte tenu du
contexte de recherche permanente daccroissement de
la productivit commerciale. Dans cette logique, il
convient donc dapporter plus de valeur au client :
4:Les enjeux de la fonction commerciale
En vendant des solutions plus complexes, plus globales, ce
qui signifie pour le vendeur de savoir passer de la vente de
produits la vente de solutions. En termes de comptences,
cela lamne travailler en rseau avec dautres fonctions de
lentreprise, et denvisager avec lacheteur des solutions
ses problmes de logistique, de facturation, de livraison, de
financement, de maintenance

En dployant avec son client une qualit de relation qui

cre la confiance et conduit une relation prenne. Le
commercial devient partie intgrante de loffre. Au-del du
vendeur, la relation client impacte aussi tous les personnels
en contact avec les clients.
4:Les enjeux de la fonction commerciale
Le management commercial, soucieux de la productivit, exige
des comptences plus transverses :

Comptences en marketing pour segmenter et cibler son

portefeuille client.
Comptences dorganisation pour grer son temps et ses
priorits.

Cest au management commercial quil convient de conduire

ces volutions afin que la valeur de loffre de lentreprise soit
encore mieux vendue par les commerciaux et fasse ainsi la
diffrence par rapport la concurrence.
Budget des ventes
Cest la premire construction du rseau des budgets dune
entreprise, elle est dfinie comme "un chiffrage en volume
permettant de situer le niveau dactivit des services
commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes
permettant de dterminer les ressources de lentreprise.".
La connaissance des ventes futures conditionne les budgets
avals tels que la production, les approvisionnements et
lquilibre financier de lentreprise.
Les prvisions de vente dpendent la fois des donnes du
pass (volution des ventes dans le pass) et des
projections futures quant lvolution de la demande.
Les techniques de prvision
Il existe plusieurs techniques de prvision qui nont pas
toutes les mmes objectifs, les plus courantes sont
1- Les tudes de march, les abonnements des
panels, les marchs tests :
Sont des mthodes qui permettent de connatre au
mieux la demande du produit et le march potentiel de
lentreprise. Ces derniers dpendent de la stratgie
poursuivie, des efforts commerciaux envisags, des
ractions des marchs et de la concurrence et de
lvolution de la conjoncture conomique.
 2- Lexploitation des fichiers clients :
Ces fichiers doivent fournir les informations sur le march
potentiel reprsent par les clients et les activits actuelles
avec les clients ventiles par produits et par zones
gographiques.
Les techniques dajustement
Lobjectif est dexprimer les ventes en fonction dune variable (
le plus souvent celle-ci cest le temps) et dextrapoler une
tendance. A laide dun graphique de points reprsent fera
apparaitre la croissance des ventes. Celle-ci peut tre :
--une croissance linaire : il sera fait rfrence a lajustement
linaire
--une croissance non linaire ( gomtrique) : do un
ajustement exponentiel
--une croissance lente ( les ventes croissent de moins en
moins). Do un ajustement puissance
--une croissance fluctuante do les variations saisonnires

Ces diffrents outils nont pas la mme fiabilit. De

plus. Lhypothse implicite que lenvironnement de
lentreprise ne subit aucun changement
Lajustement linaire
1- la mthode graphique
La reprsentation graphique est un complment
indispensable aux tableaux. Elle permet de visualiser
rapidement lensemble des donnes et den simplifier
linterprtation (tendance anomalie )
2- la mthode des moindres carrs
Une droite dajustement ne passe pas par tous les points. Il
existe des carts entres les points observes et les points
ajusts. La mthode des moindres carres minimise la
somme de ces carts et permet un meilleur ajustement. Elle
permet a laide de formule de calculer le coefficient
directeur de la droite (a) et den dduire la constante b :
a= (xi x) (yi y)
(xi x)
 Exemple : soit les ventes dune entreprise en
fonction du temps
Temps (x) 2 3 4 5 6

Vente (y) en millier de dh 7 10 15 18 23

Les calculs sont regroups dans le tableau suivant :

Xi Yi Xi Yi Xi Xi=xi - xi Yi=yi yi Xi Xi Yi
2 7 14 4 -2 -7 4 14
3 10 30 9 -1 -4 1 4
4 15 60 16 0 1 0 0
5 18 90 25 1 4 1 4
6 20 120 36 2 6 4 12
20 70 314 90 0 0 0 34
 X = 4 Y= 14
a = 3.40 b= 0.4
La fonction sera donc Y= 3.4 x + 0.4
ainsi pour x=7 ( par exemple 7 eme mois ) les ventes
seront de Y= 3.4 * 7 + 0.4 . Donc y = 24.2
Les ajustement non linaire
Laccroissement peut ne pas tre rgulier; cest le cas
lorsque le coefficient de corrlation nest pas proche de
(1) il ne sagit alors pas dune tendance linaire. Il peut
sagir :
Dune tendance exponentielle: de la forme= ax + b
Les machines savent calculer par la mthode des
moindres carres la fonction y= ax + b . Pour revenir a
cette forme il faut procder a un changement de
variable . En effet :
Lny = ln (Ax B) = xlnA + lnB
Posons : lny=Y ; lnA = a ; lnB = b et dans ce cas Y=ax+b
 Le lissage exponentiel :
Lors des mthodes prcdentes toutes les observations
ont la mme importance quelle que soit leur
anciennet. Le lissage exponentiel permet de
coefficient er les observations en fonction de leur date
de ralisation. Les donnes les plus antrieures auront
un coefficient moindre que les donnes rcentes

Avec yt la prvision de la priode a venir et y prvision

de lanne et le coefficient de pondration
Les fluctuations saisonnires
La technique dune srie chronologique
Une srie chronologique est une srie statistique
reprsentant lvolution dune variable conomique
(ici les ventes) en fonction du temps.
A- composantes dune srie
chronologique
La tendance long terme ou Trend not T ; il exprime la
tendance du phnomne long terme.
Le mouvement cyclique not C ; il exprime les fluctuations lies
la succession des
phases des cycles conomiques ou conjoncture . Il est
frquemment regroup avec le trend
dans un mouvement global qualifi dextra-saisonnier et not C .
Les variations saisonnires ,notes S. Ce sont des fluctuations
priodiques qui se superposent au mouvement cyclique et dont
les causes sont multiples : congs annuels, phnomnes de mode
de vie, facteurs climatiques . Elles obligent au calcul de
coefficients saisonniers.
 Les variations rsiduelles ou accidentelles notes E. Ce sont
des variations de faible
amplitude imprvisibles telles que des grves, des accidents
Ces composantes peuvent tre organises selon deux modles
:
- Un modle additif yi = Ci + Si + Ei , cela suppose une
indpendance des diffrentes composantes entre elles .
- Un modle multiplicatif yi = Ci (1 + Si ) ( 1 + Ei ) , dans ce
cas le mouvement saisonnier Est considr comme
proportionnel au mouvement extra saisonnier, et les alas
proportionnels aux deux mouvements prcdents.
Lajustement par les moyennes mobiles
Le travail consiste dsaisonnaliser la srie afin de
neutraliser les variations saisonnires. Les moyennes
annuelles successives(mobiles) sont calcules. Chaque
observation est remplac par sa moyenne calcule sur 4
trimestres ( si la priodicit est le trimestre ) .

Moyenne mobile =
Des informations de dbut et de fin de srie sont limines .
Ces moyennes vont permettre de faire des comparaisons avec
les donnes observes et de calculer un coefficient:
Ci= Yi
moyenne mobile
La mthode des rapports au trend
Cette mthode consiste
Dterminer la droite des moindres carrs qui ajuste la
srie chronologique.
Calculer les valeurs ajustes yi grce lquation
prcdente.
Faire le rapport entre la valeur yi rellement observe
et la valeur yi ajuste et ce, pour chaque observation
Prendre pour chaque priode (mois ou trimestre), le
rapport moyen qui sera considr comme le coefficient
saisonnier de la priode
La prvision des frais de distribution
La prvision des cots de distribution suit logiquement la
prvision des ventes. Ces charges de distributions, directes ou
indirectes, variables ou fixes incluent :
les salaires et commissions sur ventes des reprsentants et
commerciaux,
les frais demballages,
les frais de transport sur ventes,
les frais dtudes de march,
les frais des campagnes publicitaires,
les charges de personnel : de la direction commerciale, des
magasins, du service aprs-vente, ...
les amortissements des matriels et locaux de la distribution,
etc...
les redevances en cas de franchise,
les loyers, assurances, etc...
 Les frais de distribution constats peuvent tre
diffrents des frais prvus lors de llaboration des
budgets et pour diffrentes raisons :
non respect des contrats et des engagements,
hausse des prix de la publicit,
surconsommation et gaspillage,
hausse des rmunrations des commerciaux,
accroissements des charges de transport, dassurances,
etc...
 La
Des Ventes
budgtisation
 Budget des ventes
Le budget des ventes reprsentes les objectifs en valeur.
Il dpend des quantits (mthode de prcision vue
prcdemment ) mais aussi du prix de vente
Le budget peut tre prsent de diffrentes manires . Il
doit tre utilisable par les diffrentes fonctions de
lentreprise .
 1- la procdure dlaboration des budgets commerciaux
Le travail de prvision permet la connaissance des
possibilits commerciales de l'entreprise et la fixation
des objectifs aux services commerciaux.
La prvision retenue, souvent sous deux hypothses, une
hausse et une basse permet la direction commerciale
de dfinir les moyens mettre en uvre pour raliser
ces objectifs.
Elle dfinit ainsi les variables d'action qui seront la base
d'un plan d'action commercial.
Les principales variables d'action sont :
 les tarifs pratiqus,
les ristournes consentir,
les actions de promotion,
les choix de distribution,
les effectifs de la force de vente
Le plan d'action doit faire l'objet d'un pr chiffrage
acceptable dans la mesure o il engendre la
consommation des ressources.
 Les diffrents budgets des services commerciaux
A- le budget principal des ventes
Le budget des ventes est une valorisation du programme des ventes.
Cette valorisation peut parfois se rvler dlicate lorsque lentreprise
dcide de faire varier sa politique tarifaire en cours danne, ou
dans le cas de la prise en compte doprations promotionnelles
ponctuelles. De mme pour l'entreprise qui opre en tout ou
partie hors de la zone Euro se pose le problme de lvaluation des
variations des taux de change.
Le budget est prsent TTC (Toutes taxes comprises).
Le choix dun prix de vente relve de la stratgie. Il existe diffrentes
faons de fixer un prix optimum (par rapport au cot de revient,
par rapport un objectif de qualit totale, par rapport la
concurrence, en fonction du segment vis, par un calcul
marginal...).
Ventilation par priode
Pour llaborer il suffit de rpondre deux (02)
questions
Quelle priode adopter? le choix de la priode est
dtects par les besoins de contrle de lentreprise,
plus les contrles sont frquents plus ils sont couteux,
le mois est retenue comme priode de ventilation
Comment effectuer la ventilation?
la ventilation doit dabord sappuyer sur lexprience
pass
Ventilation par rgion
Elle dsigne la rpartition des ventes prvisionnelles
selon un dcoupage gographique des marchs de
lentreprise (par ville, par quartier...) Un tel dcoupage
reprsente un grand intrt puisquil permet a
lentreprise de connaitre le comportement de la
demande sur chaque rgion et dy contrler ses
responsables (reprsentants, commerciaux...etc.
Le budget de frais de distribution
La nature des frais
Les moyens utiliss au niveau de la distribution des produits
entranent des dpenses qui doivent galement tre
prvues : publicit, salaires et commissions des
commerciaux, frais de dplacement, frais de transport et de
livraison, charges damortissements des vhicules et du
matriel de ventes, ...
Certaines charges sont constantes, fixes ou de structure cest
dire indpendantes du niveau de chiffre daffaires comme
les rmunrations fixes et les amortissements.
Dautres charges suivent lvolution du chiffre daffaires et
sont qualifies de charges variables, proportionnelles ou
oprationnelles
Partie II :Contrle de
gestion de la fonction
commerciale
 le contrle budgtaire est lensemble Des
rapports rguliers permettent de mesurer les
ralisations effectives et d'interprter les carts
constats. Au-del des avantages qu'il prsente
en termes de coordination des actions et de
dcentralisation des responsabilits, le contrle
de gestion autorise la direction pratiquer un
pilotage plus fin de l'entreprise (qu'voque
la notion de tableau de bord ) et dcider,
partir de l'analyse des carts, les actions
correctrices ncessaires.
 1-contrle des ventes par les
carts
Le contrle budgtaire des ventes repose sur deux types
danalyses dcarts :
carts sur CA
carts sur marge

Ces analyses permettront dapprcier la performance

commerciale de lentreprise, Contrairement aux carts sur
cots, le PCG na jamais recommand de techniques
particulires : il en existe un grand nombre.
 2-le contrle budgtaire du chiffre
daffaires
Cette analyse est pertinente pour les entreprises
commerciales
Exemple :
Pour une entreprise commerciale de configuration
informatique, les ventes et prvisions sont les suivantes :

Quantit Prix unitaire Montant (CA)

Prvisions des
ventes 150 1150 172500
Ralisations des
ventes 140 1250 175000
 Analyse des carts
Ecart/CA : (Qr*Pr)-(Qp*Pp)
(140*1250)-(150*1150) = +2500 (favorable)
On a ralis un CA rel suprieur au CA prvu do un cart
favorable.
Dcomposition de lcart/CA:

Ecart/prix : (1250-1150)*140= cart favorable

(Pr-Pp)*Qr
+14000
Ecart/quantit (140-150)*1150 = Ecart dfavorable :
(Qr_Qp)*Pp -performance commerciale
- 11500 faible; laugmentation de prix
de vente par rapport aux
prvisions
 3- le contrle budgtaire des marges

Cette analyse trouvera sa pertinence dans les entreprises

industrielles.

Une entreprise industrielle fabrique et commercialise des

composants lectroniques dispose des donnes suivantes
dans le tableau ci-dessus :
Donnes relles Donnes
prvisionnelles

2000 12 24000 2100 11,8 24780

2000 9,5 19000 21000 9 18900

2000 2,5 5000 21000 2,8 58800

Analyse des carts :
A. cart/marge totale:
Cet cart rpond la diffrence entre :
(Mur*Qr)-(Mup*Qp)
(2000*2,5)-(2100*2,8) = 5000-880 = -880 (def)
Cet cart peut tre dcompos en deux sous carts :

(2000-2100)*2,8= cart dfavorable : erreur de

prvisions; quantit relle
-280 est infrieure aux
prvisions
(2,5-2,8)*2000 = Ecart dfavorable : erreur de
prvisions, marge unitaire
-600 relle est infrieure aux
prvisions
 B. lcart sur marge sur cot prtabli

On abandonne toute rfrence au cot unitaire rel, afin

disoler la responsabilit des services commerciaux.
Marge relle sur Cp : Qr x (Pr Cp)
2 000 x (12 9) =+ 6 000
Marge prvue : Qp x (Pp Cp)
2 100 x (11,8 9) =+ 5 880

Ecart sur Marge : Marge relle Marge prvue

6 000 5 880 = +120 (fav)

Cet cart sanalyse en deux sous carts :

cart sur quantits vendues : Q x Mup
(2 000 2 100) x 2,8 = - 280 (def)
cart sur marge unitaire : Mur Mup) x Qr
( (12 9) - (2,8) ) x 2 000 = + 400 (fav)
NB : lcart sur Mu revient cart sur prix : (12 - 11,8) x 2 000
= + 400

C/ les carts sur rsultat :

E/R = rsultat rel rsultat prtabli
= (Mur*Qr)-(Mup*Qp)
= ((12-9)*2000) (2,8*2100)
= 6000-5880
= +120 (fav)
 Ecart/composition des ventes
Cet cart est calcul lorsque on a une portefeuille de
produits, et donc lanalyse doit se faire produit par produit
e donc on parle de la composition des ventes :
Exemple dapplication :
La socit Floralia (fabriquant dextraits floraux pour
parfums) avait prvu de vendre 10 000 flacons de
Dalhia avec une marge unitaire de 24 . En fait, elle en a
vendu 11 000 flacons avec une marge unitaire de 26 , la
diffrence de marge tant uniquement due la variation
du prix de vente.
- marge prvisionnelle = 10 000 * 24 = 240 000
- marge relle = 11 000 * 26 = 286 000
Lcart sur ventes = 286 000 240 000 = 46 000

Cette diffrence a deux origines : dune part les quantits

vendues sont suprieures aux prvisions, dautre part le prix
de vente rel est galement suprieur celui qui tait
prvu. On distingue ainsi :

- cart sur quantit = (11 000 10 000) * 24 = 24 000

(cart favorable)
- cart sur prix = (26 24) * 11 000 = 22 000 (cart
favorable)
 NB : Les calculs raliss reposent sur 3 conventions
(prvues par le plan comptable) : - calcul de lcart
dans le sens : rel - prtabli - valorisation de lcart
sur quantits au prix prvu - calcul de lcart sur prix
pour les quantits relles. Les conventions inverses
seraient thoriquement possibles. Remarque : la
distinction entre leffet prix et leffet volume est parfois
artificielle. En effet, ces deux lments sont souvent
lis : cest peut-tre parce que le prix a baiss que les
volumes ont augment (et inversement).
-Aprs ces analyses on passe aux carts de
composition des ventes, cest--dire :
Lcart sur prix, lcart sur volume, et lcart
total.

Reprenons lexemple prcdent :

lments prvisions ralisations Ecart
Total

Quantit PU montant quantit PU montant

P1 10000 24 240000 11000 26 286000 46000

P2 8000 36 288000 7500 38 285000 -3000

P3 5000 50 250000 3000 50 150000 -

100000

TOTAL 23000 33,8261 778000 21500 33,5349 721000 -57000

La dcomposition de lcart produit par produit :

Effet prix Effet Ecart total

(*1) volume (*2)
P1 22000 24000 46000
P2 15000 -18000 -3000
P3 0 -100000 -100000
TOTAL 23000 -94000 -57000
 Justification des calculs :

*1 : Ecart/prix : (Pr-Pp) *Qr

P1 : (26-24)*11000 = 22000
P2 : (38-36)*7500 = 15000
P3 : (50-50)*3000 = 0

*2 : Ecart/volume : (Qr-Qp)*Pp
P1 : (11000-10000)*24 =24000
P2 : (7500-8000)*36 = -18000
P3 : (3000-5000)*50 = -100000
Au niveau global on peut mener les analyses
suivantes :

Ecart/Qt : (21500-23000)*33,8261 = -50739

Lcart/marge unitaire doit tre dcompos pour
faire apparaitre limpact de la dcomposition
des ventes :
(Qr-Qp)/somme Qr =
(11000*24)+ (7500*36) + (3000*50)/
(11000+7500+3000) = 31,81395
-donc lcart sur composition des ventes est :
21500*(31,81395-33,8261) = -43261
Cest un cart ngatif d aux effets suivants :
-P1 : il a ralis rellement 43% des ventes
contre 51% des prvisions cest une faible
volution qui a provoqu cet cart dfavorable.
-P3 : il a connu une chute mesur de 14% des
ventes relles contre 22% des prvisions.
Cet cart nous permet de savoir limpact de
chaque produit sur la marge ralise.
Puis on calcul la diffrence entre la marge relle et la
marge calcule selon la mthode de dcomposition
des ventes :
(31,81395-33,8261)*21500 = +37000
Cest un cart positif car la Mur est suprieure la Mup
Et donc on obtient les formules suivantes:
-Ecart/marge = Mr-Mp
= (Pr*Qr)-(Pp*Qp)
-Ecart/quantit = (Qr-Qp)*Pp
-Ecart/composition = (Pcomp-Pp)Qr
-Ecart/prix = (Pr-Pcomp)*Qr
Partie II :Tableau de
bord commercial
 Avec lvolution du march, les tensions lies la
concurrence et internet, la fonction commerciale est
dfinitivement rentre dans une nouvelle re.
la maitrise de la fonction commercial se fait par la
maitrise de lun de ses piliers qui est le tableau de
bord commercial.
En fait ;Un tableau de bord commercial en gnral est
un document qui permet de suivre lvolution de
lactivit commerciale au regard des objectifs fixs.
Dans cette partie on va nous intresser
:
Dfinir la notion du tableau de bord
commercial
Comment peut-on le construire?
Son adquation avec la stratgie
commerciale de lentreprise.
1 :Dfinition de la notion
du tableau de bord
commercial :
 Le tableau de bord accepte plusieurs dfinitions selon le
contexte o il est pos :
Au niveau de la direction commerciale, le tableau de bord
reprend lensemble de lactivit commerciale qui peut tre
plus ou moins ventile par produits ou zones gographiques.
Au niveau dun point de vente, le tableau de bord permet de
suivre lactivit du point de vente et de la ventiler pour
chaque commercial.
Les tableaux de bords commerciaux permettent un contrle
et un suivi par les responsables des ventes (directeurs,
inspecteurs des ventes, directeur point de vente,..) et
permettent galement aux commerciaux de se situer dans la
ralisation de leurs objectifs.
Le tableau de bord commercial est labor laide dun
tableur ou automatiquement dans le logiciel de gestion
commerciale ou dans le systme dinformation global de
lentreprise (une vente enregistre met automatiquement
jour le tableau de bord).
Les contenus et le mode de prsentation dun tableau de
bord commercial doivent tre dfinis en fonction des
objectifs de ses utilisateurs.
2-Comment peut-on
construire un tableau
de bord commercial ?
La construction dun tableau de bord commercial
passe par les tapes suivantes :

Etape 1:dfinir ses objectifs

Ces objectifs doivent faire lobjet dun ensemble de
liens entre le service commercial de lentreprise et
les autres services et peuvent tre:
Chiffre daffaire
La marge commerciale
Satisfaction du client
Part de march
Ainsi latteinte dun objectif doit tre suivie sur
quatre niveaux et peuvent tre rsum dans le
tableau suivant :
Niveau Perspective Indicateur
actionnaire financire EBE, rsultat net
client commerciale Part de march,
satisfaction, taux de
rotation
processus oprationnelle Productivit, dlais,
charges sensibles
(charges de climatisation
des bureaux)
collaborateurs humains Comptence, sduite,
absentisme, turnover
(le roulement du
personnel au sein de
lentreprise)
 Etape 2 : choisir les indicateurs pertinents
Ces indicateurs sont : le chiffre daffaire, nombre
ligne/commande, taux defficacit de prise de rendez-
vous, nombre Kms parcourus par visite.
Dans le processus du choix de lindicateur pertinent on
rencontre les notions suivantes :

Indicateur oprationnel avanc : ce sont les stars des

tableaux de bord, ces indicateurs de performance sont
dexcellents outils pour piloter une activit et sassurer
que les quipes produisent leurs efforts dans le mme
sens, ils permettent de faire en sorte que les actions
dcides en comit de direction soient dclines au
niveau de lensemble au plan prs du terrain.
Accessibilits des donnes : cest les facteurs du
temps, cest--dire si je ne surveille que des
indicateurs financiers, combien de temps aurai-je
besoin pour savoir si la stratgie fonctionne ?
 Etape 3 : METTRE EN PLACE SON TABLEAU DE
BORD
Un tableau de bord sert :
Expliquer : la situation des ventes (chiffre daffaire).

Responsabiliser : les commerciaux.

Suivre : la performance commerciale

Restituer : donner une reprsentation fidle de la

situation commerciale prsente.

Rcompenser : les commerciaux et les participants

au processus des ventes pour leur performance
 Le tableau de bord reprsente un Avantage concurrentiel
et facteurs cls de succs qui se figure dans Lanalyse de
la concurrence directe et indirecte (actuels, fournisseur,
client, nouveaux entrants, substituts) ; Lanalyse de
lenvironnement (politique, conomique, social,
technologie, ).
3. Adquation avec la
stratgie commerciale de
lentreprise
Les tableaux de bord commerciaux ont pour objectif de
mesurer et de piloter la performance et la force des ventes de
lentreprise.
Avant de btir le systme de mesure de la performance,
il est important de dfinir la politique commerciale,
puis de la concrtiser selon une stratgie spcifique qui
s'exprimera sur le terrain sous la forme d'actions
prcises dans une logique globale d'amlioration du
processus commercial
le tableau de bord commercial sera conu en utilisant
Gimsi(*1), une mthode spcifique de conception du
systme de pilotage de la performance. Reprenons
rapidement les 5 points essentiels de la conception d'un
tableau de bord:
 1-Identification des axes de succs:
Cette premire opration est fondamentale. Il s'agit de
dfinir prcisment les axes de progrs les plus
significatifs de la force de vente selon la stratgie
commerciale retenue et d'identifier les acteurs
concerns.

2-dfinir les objectifs locaux de terrain clairs et prcis:

Cette opration est un peu quelque part la cl de vote
du systme dcisionnel. Les objectifs slectionns ce
stade matrialisent l'tat final atteindre selon les
dlais et les moyens prvus.
3-Il est alors temps de choisir des indicateurs de
performance KPI(*2).
-Les indicateurs KPI assurent la mesure de la
performance selon les objectifs dfinis en adaptant une
mtrique compatible avec les spcificits et les besoins
des quipes commerciales sur le terrain

4- La collecte des donnes :

La collecte est toujours une opration longue,
fastidieuse et susceptible d'erreurs. Ne pas la ngliger
et l'automatiser au maximum des possibilits
technologiques.
5-Le design et lorgonomie :
Un bon instrument de pilotage commercial ne comporte
qu'un nombre limit d'indicateurs. Lorsqu'il est bien
conu, un seul coup d'il suffit pour prendre connaissance
des informations essentielles. Le tableau de bord est donc
structur.
 *1:Gismi
cest une mthode cooprative de conception de
systme de pilotage ; en fait cest un mode dcisionnel
qui privilge le prise de dcision en coopration avec
tous les dcideurs ;le partage de la connaissance et
lintgration performante des outils et techniques de
Business intelligence
 *2:KPI:
Key Result Indicators (indicateurs cl du rsultat) ;ces
indicateurs offrent de la performance antrieures, ils
permettent dinformer le conseil dadministration sur la
performance de lquipe de gestion par rapport aux
facteurs cl de succs de lorganisation ou par rapport
au tableau de bord.
 Pour conclure ces deux parties (II et III) on peut dire
notamment que le contrle budgtaire et Le tableau de
bord commercial sont des outils prpondrants de
contrle et de pilotage de performance de lentreprise en
se basant sur des indicateurs financiers, humains et
oprationnels ainsi lanalyse des carts.