CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO

EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte I
El Liderazgo a nivel Personal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS

Material compilado por:

LEONARDO A ARIZA RAMIREZ
 LIDERAZGO Y CAMBIO

La sociedad cambia constantemente

bajo la influencia de los medios de
comunicacin y las nuevas
tecnologas.

Toda la organizacin debe participar

de este cambio.
2
 LIDERAZGO

Todos los grupos poseen una estructura de

comunicacin y una dinmica de
interaccin cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organizacin con
individuos que tienen objetivos parecidos e
3
intereses diferentes.
 LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse slo en la
personalidad del lder, se debe hacer
tambin desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan lderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonoma. 4
 LIDER

Establece objetivos, facilita el uso de los

recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones, controla la
realizacin de las actividades, supervisa las
acciones y resuelve o apoya la resolucin
de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emocin
la visin de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
5
 LDER

Todos los grupos poseen

diferenciacin interna. Una de
esas posiciones es la de Lder.

Ser lder es: influir en otros

para el logro de un fin valioso.

6
 LIDERAZGO SITUACIONAL
No existe ningn tipo de direccin, cuya bondad
dependa, de la persona que lo ejercita.
Hersey y Blanchard

El Grupo es un ser vivo

El lder debe tener la capacidad de captar las

situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.

7
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo del Futuro:

De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.

8
 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:
DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO
COLECTIVO

En la direccin y control de las organizaciones solidarias

existe un equipo llamado " Ncleo Bsico " en el cual
participan los miembros del Consejo de Administracin
Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia Comit de Control
Social, de Comits especiales, el Gerente y en ciertas
ocasiones algunos empleados, este ncleo esta conformado
en su mayora por lderes elegidos por los asociados para
representar sus intereses, basados en la CONFIANZA
generada primero de manera individual y que luego se va
consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo
de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de
este ncleo encaminadas al fortalecimiento institucional.

9
 DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:

El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos

increbles por una causa comn. No obstante, Zenger advierte
que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestin constituira
un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en
sentido contrario".

Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un

paso mas all, logrando que la gente sea interdependiente. El
rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la
relacin de un padre con un hijo adulto. A esta altura del
crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda,
respalda y une.

10
 DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:

La interdependencia constituye una forma de relacionarse que

reconoce y utiliza las potencialidades de comunicacin de
cada uno para minimizar el efecto de las debilidades
individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es
el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar
que vayan informndole resultados, establecer parmetros,
recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas
inmediatas y dar ms responsabilidad.

11
TEORA DE LOS RASGOS

Los tericos buscaron rasgos de la personalidad, sociales,

fsicos o intelectuales que diferenciaran a los lderes de
quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera vlido
deberan existir caractersticas especificas afines a todos los
lderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a
conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte
estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el
liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en
cuatro o ms investigaciones.

12
TEORA DE LOS RASGOS

Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los

lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambicin y
energa, afn por dirigir, honradez e integridad,
autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo.
Adems, investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas de
que las personas que se controlan a s mismas (es decir, que
son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes
situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir
como lideres de un grupo.

13
TEORA DE LA CONDUCTA

Al no encontrar explicaciones slidas en las teoras de los

rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que
adoptaban lderes concretos. Si la investigacin de los rasgos
hubiera tenido xito, habra ofrecido una base para
seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los
estudios de la conducta encontraran determinantes medulares
de la conducta de los lderes, se podra preparar a las
personas para que fueran lderes.

14
Los estudios de la Universidad de Michigan:

Simultneamente en este Centro de Investigacin tambin se

busc encontrar caractersticas de la conducta de los lideres
relacionados con los parmetros del rendimiento eficaz. Aqu
se encontraron dos dimensiones en la conducta del lder,
llamndolas lder orientado a los empleados y lder orientado
a la produccin.

15
Los estudios de la Universidad de Michigan:

Los lderes orientados a los empleados son aquellos que

conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se
interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan
las diferencias individuales de los mismos.

Los lderes orientados a la produccin, suelen dar importancia

a los aspectos tcnicos o laborales del trabajo, su gran
preocupacin es terminar las actividades de su grupo y los
miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar
este fin.

16
TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS

Los estudios de los fenmenos del liderazgo tenan cada vez

ms claro que prever el xito del lder era algo ms complejo
que slo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles.
Una cosa era decir que la eficacia del lder dependa de la
situacin y otra muy diferente poder aislar estas condiciones
de la situacin.

Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron ms

exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento
tenemos: El Modelo de Fiedler. La teora situacional de
Hersey y Blanchard, la teora del intercambio entre lder y
miembros, y los modelos de la trayectoria y el lder -
participacin.

17
El modelo de Fiedler

El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento

efectivo del grupo depende de la armona entre el estilo del lder para
interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia
que la situacin proporcione al lder.
Recientemente Fiedler y un colaborador Joe Garca, reformularon el
modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un lder logra
que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la
teora de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos
supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y
competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y
estrategias de accin efectivos que los lideres menos inteligentes y
competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus
planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..

18
Teora situacional de Hersey y Blanchard
l trmino madurez, segn lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la
voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su
conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez
psicolgica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una
persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los
conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades
laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicolgica se refiere a la
voluntad o a la motivacin para hacer algo, las personas que tienen gran
madurez psicolgica no requieren gran aliento del exterior, su motivacin
es intrnseca.

El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que

identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las
relaciones, pero van un paso mas all y las califican con grados de alto o
bajo, y despus las combinan en cuatro estilos especficos de liderazgo:
mandar, persuadir, participar y delegar.

19
Teora situacional de Hersey y Blanchard
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El lder
define los roles y dice a las personas que, como, cuando y
donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas
directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El
lder se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El
lder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la
funcin primordial del lder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El lder
proporciona poca direccin y apoyo.

20
Teora situacional de Hersey y Blanchard

El ltimo componente de la teora de Hersey y Blanchard es la

definicin de las cuatro etapas de la madurez:

M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la

responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni
tienen confianza.

M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades

laborales necesarias. Estn motivadas pero, por el momento,
carecen de las habilidades apropiadas.

21
Teora situacional de Hersey y Blanchard

M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el

lder.

M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo

situacional encontramos que conforme los seguidores van
alcanzando mayor grado de madurez, el lder no solo
responde reduciendo su control sobre las actividades, sino
tambin disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.

22
La teora de intercambio entre lder y los miembros:

La teora del intercambio entre el lder y los miembros (LMX) sostiene

que los lideres, en razn de la presin del tiempo, establecen una
relacin especial con un grupo pequeo de subordinados. Estas
personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza,
captan la mayor parte de la atencin del lder y es probable que
gocen de privilegios especiales.

Los dems subordinados quedan en el grupo externo; el lder les dedica

menos tiempo y menos recompensas de las que l controla, adems
establece relaciones de superior a subordinado basadas en la
interactuacin formal con la autoridad.

23
La teora de intercambio entre lder y los miembros:

La teora propone que desde que empieza la interactuacin del

lder con un subordinado especifico, el primero clasifica al
segundo, implcitamente, como miembro "interno" o "externo"
y que esta relacin se mantiene relativamente estable con el
tiempo. No se conoce con exactitud como decide el lder,
quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categoras,
pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los
miembros del grupo interno porque tienen caractersticas
personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad)
compatibles con las suyas o porque son ms competentes que
los miembros del grupo externo.

24
Teora trayectoria-meta:

La teora trayectoria - meta implica que un mismo lder, dependiendo de

la situacin, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teora
trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o
contingencias que moderan la relacin entre la conducta y el
resultado del liderazgo; las que estn en el ambiente, fuera del
control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de
autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las
caractersticas personales del subordinado (punto de control,
experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente
determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el
lder para que los subordinados alcancen un mximo de resultados,
mientras que las caractersticas personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta
del lder.

25
Teora del lder carismtico
La teora del liderazgo carismtico es una ampliacin de la teora de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas.
Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas
personales del lder carismtico. Robert House ha identificado tres:
Muchsima confianza, dominio y firme conviccin en sus creencias.
Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres ms famosos y
exitosos de Estados Unidos se encontr que tenan cuatro elementos
en comn: Tenan un sueo o un propsito que los impulsaba; podan
comunicarlo en trminos claros, de tal manera que sus seguidores
pudieran identificarse con el sueo sin problemas; eran consistentes y
centrados cuando perseguan su sueo; y conocan sus ventajas y las
aprovechaban.

26
Teora del lder carismtico

Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus

conclusiones proponen que los lderes carismticos tienen una
meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y
tienen confianza en s mismos, son percibidos como pocos
convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes
trabajan con lderes carismticos tienen motivos para realizar
un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su lder,
manifiestan mayor satisfaccin.

27
Teora del lder carismtico

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo

transformacional
La mayor parte de las teoras de liderazgo presentadas se han
referido a lderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan
o guan a sus seguidores hacia metas establecidas,
aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero
existe otro tipo de lder que hace que sus seguidores vayan
mas all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la
organizacin y que es capaz de provocar un efecto profundo y
extraordinario en sus seguidores. Se trata de lderes
transformacionales.

28
CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS

APRENDEN CONTINUAMENTE

TIENEN VOCACION POR SERVIR

IRRADIAN ENERGIA POSITIVA

CREEN EN LOS DEMAS

DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

29
CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte II
El Liderazgo a Nivel
Asociativo
 Los Retos

Desarrollar un nuevo enfoque de gestin

gerencial

Nueva manera de hacer negocios

Ser los primeros en adoptar formalmente un

estilo de Administracin por Valores

31
 Si usted cree en lo que
siempre ha credo,
entonces siempre
pensar lo que siempre
ha pensado y siempre
actuar como siempre ha
actuado y siempre
obtendr lo que siempre
ha obtenido

Marilyn Ferguson, La conspiracin de Acuario 32

 Grupo de las 500 compaas
ms afortunadas

Otros Grupos
Propietarios
Empleados
Clientes

Administracin por Valores

El xito de empresas consolidadas radica

en el poder que sus creencias ejercen
sobre su gente y no a su forma de
organizacin ni a las habilidades
33
administrativas
 Entorno
NECESIDAD DE
CAMBIO INTERNO
Comparacin con
empresas exitosas

Necesidad de Cultura y
Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivo

Recurso Humano
basado en valores

Servicio a los asociados

Principios de transparencia, tica y eficiencia

34
 Lecciones
Es necesario tener una filosofa
empresarial clara para:

Establecer los patrones de comportamiento

empresarial, tanto prcticos como ticos que
conducen al triunfo.
Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar
a los empleados, de todos los niveles, fijando un
punto comn como referencia.
Motivar la repeticin del comportamiento que
conduce al triunfo.
Inspirar lealtad, alentar al colaborador para que
mejore su desempeo.
35
 La Filosofa Empresarial
Aclarar la Visin y Misin y nuestros Valores

Misin y Misin.
Obtencin de Valores por medio de metodologa
participativa y democrtica.
Plan Institucional de Rescate y Formacin de
Valores
Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial,
Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos
significativos. 36

Congreso de Valores
 LA CONFUSION

Cualidad ms o menos
desconocida que hace que la
Concepto Tradicional (del gente lo siga. Especialmente Carisma
ingls leader) en poltica, en religin, en la
guerra

En general competencias:
Define propsitos
Aplicacin mas o menos Administracin
indiscriminada en las Obtiene atencin,
o Conduccin
organizaciones confianza e inters
Motiva y reconoce
Brinda direccin
37
 LAS BASES DEL PODER

El poder sustentado en la Lder

organizacin organizacional
(Formal)
COACCION

RECOMPENSA LEGITIMIDAD
SEGUIDORES METAS
REFERENCIA ESPECIALIDAD

El poder sustentado en Lder social

cualidades personales
reconocidas por el grupo (Informal)

38
 LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS

Si deja de ser seguido puede

Lder social El poder proviene del ser un idelogo o un
grupo humano que sigue intelectual. Constituirse en la
(Informal) al lder en su causa base de pensamiento de
algn otro lder

El poder es recibido de
una organizacin y el Si el poder le es quitado, se
Lder va de la organizacin. El
organizacional, conductor mismo, as
como quienes le reportan grupo de ms o menos
Conductor o buena gana, sigue
Manager estn incluidos en el
sistema de poder de tal trabajando con el prximo
(Formal) organizacin manager.

39
 LA DIFERENCIA

En la sociedad hay lderes y

Por la diferencia en el en las organizaciones
origen del poder administradores, conductores
o gerentes

Los especialistas en administracin se han empeado en utilizar el

concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena ms atractivo
que directivo o gerente y por consiguiente es ms vendible

Las organizaciones piden a Un jefe puede ser querido y

sus dirigentes que tengan
comportamiento de lderes
lo que a veces provoca
contradicciones entre los
comportamientos
individuales y
organizacionales
seguido por su empata,
respetado por su
conocimiento y seriedad o no
estimado por su carcter. No
podemos afirmar que es lder
ya que su poder no emana
de sus subordinados
40
 ALGUNAS DIFERENCIAS

Director, gerente... Empresario Emprendedor

Persona que ocupa Quien lleva adelante Persona con iniciativa

una posicin jerrquica una empresa de que lleva adelante
en una organizacin y cualquier tipo a su negocios y que por su
que est inscripto en propia cuenta y riesgo. espritu de
una profesin poco El riesgo que asume es emprendimiento se ha
discriminada an, que fundamental en la ganado esa calificacin.
tiene por definicin del trmino
Puede estar tanto por
responsabilidad
su cuenta como en
coordinar personas para
relacin de dependencia
el logro de objetivos

41
 GERENTES Y LIDERES

Gerente Lder

Gerentes que no Gerentes que Lderes que no

son lderes adems son lderes son gerentes

Los gerentes eficaces con el tiempo terminan

convirtindose en lderes

42
 CUALIDADES
Comportamientos comunes Comportamientos exigidos a
en lderes sociales lderes organizacionales
tradicionales modernos

Conocimientos y experiencia
Una fuerte conviccin Autoconocimiento,
nfasis en comunicarla hacia autoconfianza, empata y saber
abajo comunicar

Preocupacin por saber que Definir propsitos y lograr

ocurre y que piensan abajo involucracin con los objetivos

Astucia y capacidad de tomar Establecer direccin, alinear y

riesgos (especialmente los motivar
militares) Disear estrategias,
Preocupacin por organizar y administrar recursos, organizar y
codificar. Creacin de cultura dirigir

Distribuir premios y castigos Acotar riesgos. Resultados

con generosidad y dureza Tomar decisiones acertadas y
oportunas 43
 DURACION

Circunstancia o Emergencia Plazos ms largos

Emergencia: incendio, Establecen condiciones o

naufragio doctrinas

Situaciones crticas o lmite. Duran al menos tanto como la

Guerras, Crisis. vida del lder

Necesidad de salvador o La situacin interesa al

hroe conjunto de la sociedad

El grupo corre riesgos Causa consistente que implica

un plan de largo plazo

Finalizada la situacin, Trascienden el presente

reciben agradecimientos pero el
Desarrollan fuertes valores
grupo deja de seguirlos
que son compartidos por los
En el mejor de los casos se dems
los recuerda con respeto y
Crean cultura
cario 44
 REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES

Son diferentes en funcin del nivel del puesto.

No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que

trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una
funcin global, una organizacin, dirigir a quienes dirigen una organizacin,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones

Empleado

Supervisor
Primera lnea
Jefe
Mandos medios
Gerente

Director

Gte. General Alta direccin

Vicepresidente

Presidente 45
ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

46
 INTERRELACION DE 4 VARIABLES

Caractersticas personales Actitud, necesidades y

del lder aspectos personales del
grupo

Naturaleza propia de la Entorno social, poltico,

organizacin: propsitos, econmico...
estructura, tareas...

47
 LA CONDUCCIN

Funciones Bsicas Condiciones Mnimas

Planificar Elegir a su
personal

Organizar Asignarle
funciones

Coordinar Evaluarlo y
recompensarlo

Controlar Transferirlo o
despedirlo

48
 ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
Anlisis de fuerzas globales y del entorno

ESTRATEGIA Planeamiento e implementacin

Obtencin y asignacin de recursos

TOMA DE tica y responsabilidad social

DECISIONES Bases y recursos para las decisiones tomadas
Diseo organizacional adecuado
ORGANIZACION
Asignacin de recursos humanos
Motivacin del desempeo y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipo
DIRECCION
Cultura, aprendizaje y comunicacin
Negociacin y manejo del conflicto

Reportes y Auditorias
CONTROL Tablero de comando
49
Sistemas de informacin
 LAS FUNCIONES SEGN HENRY MINTZBERG

AUTORIDAD FORMAL Status

Conductor

FUNCIONES INTERPERSONALES Lder, gua

Enlace

Monitor
FUNCIONES DE INFORMACION Diseminador
Interlocutor

Emprendedor
Manejador de conflictos
FUNCIONES DE DECISION
Asignador de recursos
50
Negociador
 LAS FUNCIONES SEGN EDWARD WRAPP
Evitar la tendencia a
MANTENERSE BIEN empantanarse en asuntos
INFORMADO operativos en desmedro de los
temas clave para la organizacin

MANEJAR ADECUADAMENTE Ocuparse especficamente de los

TIEMPO Y ENERGIA asuntos, decisiones y problemas
que requieren su atencin personal

tener claro donde actual para

JUGAR EL JUEGO DEL PODER manejar positivamente apoyos y
oposiciones

DOMINAR EL ARTE DE LA Dar sentido de direccin sin

IMPRESICION comprometerse pblicamente con
objetivos muy especficos

Vislumbrar relaciones y
SALIR DEL PASO CON UN oportunidades entre el flujo de
PROPOSITO problemas operativos y decisiones 51
 LAS FUNCIONES SEGN PHILIP SELZNICK
Definicin de metas superiores. Los
LA DEFINICIN DE LA MISION Y verdaderos compromisos de la
FUNCION INSTITUCIONALES organizacin acordes con las necesidades
internas y externas

Integracin de las polticas a la

LA CONFORMACION estructura de la organizacin. Configura
INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS el carcter de la misma respecto de
cmo piensa y responde

La supervivencia de la organizacin
LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD entendida como la preservacin de los
INSTITUCIONAL valores e identidad propios

Obtener el equilibrio de poder

LA MEDIACION EN CONFLICTOS adecuado para la realizacin de las metas
INTERNOS principales y cumplimiento de
compromisos primordiales 52
 TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Investigacin de Farkas y Wetlaufer

Entienden su tarea centrada en el futuro y

Los estrategas dirigen su actividad a recolectar y analizar
(20%) informacin

Creen que lo fundamental es la comunicacin

Los orientados a cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
los RH (20%) para transmitir y recibir

Creen que la diferencia competitiva est en el

Los Expertos conocimiento especfico. Ponen su energa en
(15%) investigacin, organizacin y desarrollo

Lo esencial son las normas claras. Se orientan

Los Normativos a las auditorias, controles financieros,
(30%) evaluaciones, etc.

Los orientados al Creen indispensable el cambio. Se dedican a

Cambio (15%) enfatizar su necesidad y a obtener consenso
53
para el mismo
 PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS

Rensis Lickert (Univ. De Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario

Michigan) benevolente, Consultivo y Participativo

Universidad de Ohio Consideracin (Orientacin a las personas) y

Estructura Inicial (Orientacin hacia el Trabajo)

Roberto Blake y Jane Mouton Matriz gerencial: Cinco estilos bsicos

Liderazgo Administrativo Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo

Eficaz

Robert Tannenbaum y Continuo de comportamientos desde autoritario

Warren Schmidt hasta democrtico

Relacin lder-miembros, Estructura de la tarea y

Contingencias de Fred Fiedler Posicin de poder del lder

Robert House y Terence Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De

Mitchell realizacin

Paul Hersey y Kenneth Experiencia del lder y madurez de los

Blanchard subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega54
Trabajo en Equipo

Compromiso de
ser efectivos
trabajando
juntos.

55
 Trabajo en Equipo

Conformacin
de Comits

Cuadro de
Mando
Integral
Actividades de
Integracin

56
 Calidad en el
Servicio al Asociado
Servicio completo,
seguro, gil y
oportuno a nuestros
asociados.

57
 Calidad en el
Servicio al Asociado
Ampliacin de Capacitacin en
Canales de servicio al
distribucin Asociado

Revisin continua de Definicin de indicadores

productos para ajustar a de gestin orientados al
necesidades de mercado mejoramiento del servicio
al asociado

58
Integridad

Es actuar
congruente y
cotidianamente con
los principios de
transparencia,
justicia,
confiabilidad y
respeto.
59
 Integridad
Autoevaluacin
Induccin al
de Control
Recurso Humano
Interno

Polticas-
Procedimientos-
Reglamentos-
Legislacin

Rgimen Cdigo de
Disciplinario tica
60
Excelencia Operativa

Adoptar las mejores

prcticas del
mercado para una
adecuada
administracin del
riesgo operativo.

61
 Excelencia Operativa

Investigar las
mejores prcticas del Anticipacin a los
mercado riesgos operativos

Mejorar tiempos
de respuestas

62
Rentabilidad Econmica y
Social

Lograr permanencia,
Desarrollo Social y
crecimiento econmico
con alto impacto en la
comunidad y
beneficios para
asociados y sus
empleados.
63
 Valor
Mapa de Riesgo
Riesgo
Asociado a

Imagen
Excelencia
Operativa

Operacional
Servicio al
Asociado
Cambiario

Integridad
Crdito

Trabajo en
Equipo Liquidez

Rentabilidad Tasas de Inters

64
 CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO
EMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE III
EL LIDERAZGO EMPRESARIAL

La comunicacin es un asunto cada vez ms estratgico e importante en

la lucha por la democratizacin de la sociedad.
Alternativas para las Amrica: Captulo sobre las Comunicaciones*
65
 LA COMUNICACION
Perfil del Capitulo
Comunicacin interpersonal Mejoramiento de las habilidades
Comunicacin en un solo sentido Vs dos de comunicacin.
sentidos.
Fallas en la comunicacin. Mejoramiento de las habilidades
Seales mixtas y percepciones del emisor.
equivocadas. Habilidades no verbales.
Medios orales y escritos. Seales no verbales en
Medios electrnicos. diferentes pases.
Redes de comunicaciones.
Mejoramiento de las habilidades
Riqueza de los medios.
del receptor.
Eficiencia y Eficacia.
Supervisin efectiva

Comunicacin organizacional
Comunicacin descendente.
Comunicacin ascendente.
Comunicacin horizontal.
Comunicacin formal e informal. Y
Ausencia de frontera.

66
 Generalidades
Comunicarse es una de las mas importantes
manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesario:

APRENDERLO PERFECCIONARLO

DESARROLLARLO

67
 Generalidades

Lo ms importante en
materia de comunicacin
humana, es oir lo que no
se dice.

PETER DRUCKER

68
 Concepto de Comunicacin

Es el proceso por el cual las

personas comparten significados de la realidad, a
travs de la transmisin de mensajes.

Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos,

conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y
otras personas. Andar sin informacin es como andar a ciegas
por el mundo.

69
 Importancia de una comunicacin efectiva

La comunicacin es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por

cualquier medio y a travs de cualquier cdigo, llega a nuestro pblico
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada,
influida o distorsionada por barreras.

Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?

Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?

La comunicacin representa la hebra comn para los procesos administrativos

Las habilidades de comunicacin, permiten que los lderes aprovechen la amplia

gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.

Los lderes pasan mucho tiempo comunicndose.

(Papel de la comunicacin en tres roles gerenciales de Mintzberg)

70
 Comunicacin interpersonal
Es la habilidad humana por medio de la
cual intercambiamos informacin.
Es un proceso en el que transmitimos
informacin a travs de un mismo
cdigo. (nmeros, idioma, imgenes,
gestos)
Para que haya comunicacin debe haber
respuesta. Retroalimentacin.
Entraa la participacin de
personas: para entenderla hay que
tratar de entender la forma en que
las personas se relacionan unas
con otras.
Tiene un significado compartido:
estar de acuerdo en cuanto a
definiciones y trminos
empleados.
Los mensajes, estn compuestos
por smbolos o cdigos: gestos,
sonidos, letras, nmeros, etc.
71
 Canales o medios de comunicacin
l lder sabe utilizar los medios de comunicacin para lograr
sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.
Los medios forman parte del proceso de comunicacin y pueden ser
orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales
tiene diferentes caractersticas y objetivos.

El proceso de comunicacin puede darse de forma directa o indirecta:

Comunicacin directa: es la comunicacin cara a cara en ella se

encuentran los dilogos entre dos o mas personas, las reuniones,
conferencias, entrevistas.

Comunicacin indirecta: a ella pertenecen los medios en donde

necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay
comunicacin cara a cara o face to face. Ejemplos:
Teleconferencias
Correo electrnico
Conversaciones telefnicas
Peridicos
Noticieros o programas de televisin
Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografa u
animaciones, etc

72
 MEDIOS ORALES Y ESCRITOS

La comunicacin se puede enviar a travs de

diversos canales, incluyendo el oral, escrito y
electrnico. Cada uno presenta ventajas y
desventajas.

La comunicacin oral: implica el debate

cara a cara, conversaciones telefnicas,
presentaciones y discursos formales.

La comunicacin escrita: comprende

memorandos, cartas, informes, archivos de
computadora y otros documentos escritos.

73
 MEDIOS ELECTRONICOS
Una categora especial de los canales de comunicacin
son los medios electrnicos. Los gerentes utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino tambin para hablar con
otros a travs del correo electrnico (email).

Ventajas: Las ventajas de la tecnologa en

comunicacin electrnica son muchas e impresionantes.
Dentro de las empresas, las ventajas de la
comunicacin electrnica comprenden la distribucin de
ms informacin, velocidad y eficiencia en la entrega de
mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a
travs de vastas reas geogrficas.

Desventajas: Entre las desventajas de la

comunicacin electrnica estn la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interaccin ms amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexin
acerca de lo que el comunicador est pensando o
transmitiendo.

74
 MEDIOS ELECTRONICOS
(Cont.)
Oficina virtual: Oficina mvil donde las
personas pueden trabajar en cualquier
lugar, mientras tengan las herramientas
para comunicarse con sus clientes y sus
compaeros.

Administracin de la carga
electrnica: Los medios electrnicos de
comunicacin parecen esenciales en
estos das y la gente se pregunta cmo
trabaj alguna vez sin ellos. Al mismo
tiempo, el volumen de la comunicacin
puede ser agobiante. El advenimiento de
equipos autodirigidos e nterfuncionales
exige e inspira volmenes tremendos de
comunicaciones.

75
REDES DE COMUNICACIONES
El volumen de las comunicaciones
que recibe una persona depende
en parte de su posicin en la
estructura de toma de decisiones.
Quienes toman decisiones
descentralizados e independientes
tienen las menores necesidades de
comunicaciones. Dado el
espectacular incremento en la
necesidad de comunicaciones y las
distancias que debe recorrer la
informacin, la distribucin efectiva
de sta y las buenas decisiones no
seran posibles sin las tecnologas
de informacin.

76
Cmo se produce realmente la comunicacin?*

Aprendemos y retenemos

10% de lo que escuchamos

15% de lo que vemos
20% de lo que vemos y escuchamos
40% de lo que discutimos con otros
80% de lo que experimentamos directamente o
practicamos
90% de los que tratamos de ensear a otros.

El fin ltimo de comunicar es persuadir.

Producir una reaccin, estimulo o accin en
otros.
77
*Guia de Reuniones Efectivas Continuous improvement Making the difference -OXY
 El lder y sus medios
Las personas en una empresa se comunican de forma verbal o
escrita. El lider conoce la forma de expresarse
adecuadamente por cada medio que utiliza.

La comunicacin oral o verbal: nos expresamos con nuestra voz,

en reuniones, conversaciones telefnicas, teleconferencias,
presentaciones y discursos formales, etc.

La comunicacin escrita: mensajes de correo electrnico, cartas,

memorandos, informes, reportes, archivos numricos, y otros
documentos.

Nuestra forma de comunicarnos con los dems forma en ellos

una imagen de lo que somos.

78
 El lder y la nueva tecnologa
Una categora especial de los canales de comunicacin
son los medios electrnicos. Las personas utilizan las
computadoras no solamente para recopilar y distribuir
datos cuantitativos, sino tambin para hablar con otros
a travs del correo electrnico.
Ventajas: Las ventajas de la tecnologa en
comunicacin electrnica son muchas e
impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas
de la comunicacin electrnica comprenden la
distribucin de ms informacin, velocidad y eficiencia
en la entrega de mensajes de rutina a grandes
cantidades de personas a travs de vastas reas
geogrficas.

Desventajas: Entre las desventajas de la

comunicacin electrnica estn la dificultad para
resolver problemas complejos, que requieren
interaccin ms amplia, cara a cara y la incapacidad
para captar claves sutiles, no verbales o de inflexin
acerca de lo que se est pensando o transmitiendo.
La comunicacin y la
telecomunicacin son diferentes y
constituyen cada una por su lado una
79
ciencia diferente.
 Factores que influyen en la efectividad e
ineficiencia de la comunicacin:

CODIFICACIN DECODIFICACIN

RUIDO

80
 La comunicacin del lder
Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, la
comunicacin es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para

afinar su mensaje
Enfrentan directamente los asuntos difciles
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
informacin de buen grado
Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.

81
 Comunicacin Organizacional

Un lder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de

trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratgicos de la
empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su
organizacin.
La comunicacin franca y oportuna es un valor esencial para el
clima de una organizacin.
La falta de calidad en la comunicacin afecta el ambiente y la
imagen interna de la empresa.

Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicacin en

diferentes procesos:

82
 Qu pasa cuando falla la comunicacin en
La retroalimentacin:
Falta de reconocimiento
Agresividad
Distanciamiento
Las relaciones entre reas
Poca cooperacin
Individualismo protagonismo
Cultura departamentalizada
Retencin de informacin
Sobre costos
Reprocesos
La divulgacin de metas y objetivos
Prevalece la autoridad
Desorientacin
Prdida de tiempo
Prdida de la identidad corporativa
En el manejo de conflictos
Escasa capacidad de escuchar
Falta de ambiente abierto
Falta de concertacin
No se identifican problemas potenciales
Alteracin, tensin
En las relaciones jefe-colaboradores
Falta de confianza mutua
Desconocimiento de los compaeros de
trabajo
Desinters por el ser humano
Poca participacin
Dos instituciones
En el trabajo en equipo
Prevalece autoridad sobre liderazgo
Trabajo por funciones y no por proceso
Falta de planeacin
Baja capacidad de interaccin entre niveles
83
Factores que afectan la comunicacin en las
organizaciones

Canales formales de la
comunicacin.
Estructura de autoridad.
Especializacin de los
trabajos.
Propiedad de la informacin.

84
 Comunicacin Organizacional

Fragmentos de informacin a travs de la

organizacin:
Comunicacin descendente: consiste en la
informacin que fluye de los niveles superiores a los
inferiores en la jerarqua de la organizacin.
Carencia de informacin adecuada:
Sobrecarga de informacin
Falta de apertura entre gerentes y empleados
Filtrado de la comunicacin

85
 Administracin de libro abierto
Es la prctica de compartir informacin vital,
antes disponible solo para la direccin, con
los empleados de todos los niveles de la
organizacin.

Esta comprende metas financieras,

declaraciones de ingresos, presupuestos,
ventas, pronsticos y otros datos importantes
acerca del comportamiento y proyectos de la
empresa

86
 Comunicacin Ascendente
Es la informacin que fluye de los
niveles inferiores a los superiores en la
jerarqua de la organizacin.
Por otro lado, la gente tiende a
compartir solamente las buenas
noticias con sus supervisores y a
eliminar las malas noticias, porque:

Quieren parecer competentes.

Desconfan de su jefe.
Temen a que el jefe castigue al mensajero.
Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen
de sus problemas.

87
COMUNICACIN VERTICAL

JUNTA

ASCENDENTE
DIRECTIVA
DESCENDENTE

GERENTE

JEFE DE
DEPARTAMENTO

EMPLEADOS
88
Manejo de la comunicacin ascendente

Generar informacin til

desde abajo requiere hacer
dos cosas:
Los gerentes deben facilitar la
comunicacin ascendente.
Ejemplo: tener una poltica de
puertas abiertas.
Los gerentes deben motivar a
sus empleados a proporcionar
informaciones validas.

89
Comunicacin Horizontal

Informacin compartida entre personas del

mismo nivel jerrquico.
La comunicacin horizontal tiene diversas funciones
importantes.
Permite compartir informacin, coordinar y resolver
problemas entre las unidades.
Ayuda a resolver conflictos.
Permite la interaccin entre iguales, proporciona apoyo
social y emocional a las personas.

Todos estos factores contribuyen a la moral y a la

eficacia.

90
Manejo de la Comunicacin Horizontal

Dentro de las tcnicas para mejorar

la comunicacin horizontal y la
integracin, se encuentran:
El contacto directo entre la gente
Roles integradores
Fuerzas de tarea
Equipos de proyectos
Otros

91
Comunicacin Formal e Informal
La comunicacin formal est compuesta por publicaciones impresas
o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y
autorizadas o voceros.
A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de
prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa
matriz entre otros.
En esta categora tambin estn algunos formatos, formularios,
informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un
proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o
en forma horizontal.

Las comunicaciones informales

no son oficiales. Son
conversaciones personales entre
empleados, chismes o rumores que El rumor puede neutralizarse:
circulan libremente en la
organizacin y no tienen una fuente 1. Hablando con la persona clave.
identificada. 2. Previniendo (explicar las cosas
importantes). 92
LA COMUNICACIN POR PARTE DE
ORGANIZACIONES

93
 COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOS
Comunicacin en un solo
sentido: Proceso en el que la
informacin fluye solamente en una
direccin, del emisor al receptor, sin
ciclo de retroalimentacin.

Comunicacin en dos
sentidos: Proceso en el cual la
informacin fluye en dos
direcciones: el receptor proporciona
la retroalimentacin y el emisor es
receptivo a la retroalimentacin.

94
 FALLAS EN LA COMUNICACION

El mensaje que enva el emisor no

siempre llega igual al receptor. Se
presenta algo que expresa las
ambigedades de la comunicacin y
las posibilidades de una mala
interpretacin.

Percepcin: Proceso de recibir e

interpretar la informacin.

Filtrado: Proceso de retener, ignorar

o distorsionar la informacin.

95
SEALES MIXTAS Y
PERCEPCIN EQUIVOCADA

Un punto comn en el debate, hasta el

momento, es que las percepciones de las
personas pueden afectar los intentos de la
gente para comunicarse. La gente no pone
atencin a todo lo que sucede alrededor de
ella.

96
 La imagen que comunicamos y recibimos de las personas
estn sujetos a la influencia de factores no verbales tales
como:

Movimientos corporales
La ropa
La distancia
La postura
Los gestos
Las expresiones faciales
Los movimientos de los ojos
Contacto corporal
 Imagen de lder
Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.

La credibilidad del emisor esta sujeta a las

circunstancias del contexto en el cual enva el
mensaje.

La credibilidad de un gerente ser mucha si los dems

lo perciben como persona conocedora, confiable y
verdaderamente interesada por el bienestar de los
dems.
 Diez claves para escuchar con efectividad
Encuentre un rea de inters. Incluso si usted decide que el tema es aburrido
pregntese a si mismo: qu puedo utilizar de lo que dice el orador?.

Juzgue el contenido no la pronunciacin. Intente aprender lo que el orador sabe.

Contrlese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece

estar diciendo, detngase y evale hasta que comprenda el mensaje.

Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concntrese en

las ideas centrales.

Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte
al estilo del orador.

Resstase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acrquese a la

persona que est hablando o pdale que hable ms fuerte. No mire por la ventana
ni revise los papeles que estn sobre su escritorio.

99
 Diez claves para escuchar con
efectividad. (Continuacin)
Ejercite su mente. Desarrolle apetito
para un buen reto mental.

Mantenga la mente abierta. No deje

que las emociones interfieran con la
comprensin.

Capitalice la velocidad de pensamiento.

Concntrese en escuchar. No solo

pretenda que est poniendo atencin,
muestre inters. Escuchar bien es un
trabajo arduo, pero los beneficios
superan a los costos.

100
EFICIENCIA Y EFICACIA =
EFECTIVIDAD

101
EFICIENCIA Y EFICACIA
La contribucin del hombre
es un factor muy importante
para el xito de su
organizacin.
Peter Drucker uno de los
autores de mayor prestigio
en la administracin, dice que
"un lder debe tener un
desempeo eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque la
eficiencia es importante, la
eficacia es an ms decisiva",
de igual forma manifiesta que
la clave del xito de una
organizacin es la eficacia.

102
OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza,
liberando y sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos
los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente
por la eficiencia de la unidad de trabajo.
Comunidad de propsito: Se tiene un sentido de propsito comn
en cuanto al por que de la existencia del equipo y su funcin.
Buena comunicacin: Crea un clima de confianza y de
comunicacin abierta y franca.
La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de
crecimiento.
Concentracin en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en
los resultados.
Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales estn
al servicio del trabajo.
Respuesta rpida: En la identificacin y el aprovechamiento de las
oportunidades.

103
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alianza Social Continental. Alternativas para las Amricas:
Captulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org
Universidad del CEMA www.cema.edu.ar
BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedaggico. www.umce.cl
ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial
Prentice Hall, Mexico, 1993.
COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios. Editorial
Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991.
HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea
S.A. 1982.
BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad
KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento humano en
el trabajo. Comportamiento organizacional
HERZBERG, Frederick. Una vez ms: Cmo motivar a sus
empleados?.
BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto rendimiento

104
 FIN

MUCHAS GRACIAS

105