ANLISIS

INTERNO
Lic. Edwin Jer Copaja
 CADENA DE VALOR
La cadena de valor de una empresa identifica las
actividades primarias que crean valor al cliente y
las actividades de soporte relacionadas.
La cadena de valor de una empresa consta de dos
amplias categoras de actividades: las actividades
primarias, que sobre todo crean valor para los
clientes, y las necesarias actividades de soporte,
que facilitan y mejoran el desempeo de las
actividades primarias.
La naturaleza exacta de las actividades primarias y
secundarias que conforman la cadena de valor de
una empresa varan de acuerdo con el tipo del
negocio.
 CADENA DE VALOR

Modelo de cadena de valor

 CADENA DE VALOR

Con su atencin a las actividades creadoras de valor,

la cadena de valor es una herramienta ideal para
examinar cmo otorga una empresa su propuesta de
valor al cliente.
Permite una mirada profunda a la estructura de
costos de la empresa y a su capacidad de ofrecer
precios bajos.
Revela la importancia que da una empresa a las
actividades que mejoran la diferenciacin y apoyan
precios ms altos, como servicio y marketing.
 CADENA DE VALOR

El principal propsito del anlisis de la cadena de

valor es facilitar una comparacin, actividad por
actividad, de la eficacia y eficiencia con que una
empresa entrega valor a sus clientes en relacin con
sus competidores.
Segregar las operaciones de una empresa en
distintos tipos de actividades como primarias y
secundarias es el primer paso de esta comparacin;
lo siguiente es hacer lo mismo con los competidores
ms significativos de la empresa.
Incluso rivales de la misma industria diferirn en gran
medida en los trminos de las actividades que
desempean.
 CADENA DE VALOR

La forma de efectuar cada actividad afectar la

posicin relativa de costos, as como su capacidad
de diferenciacin. De este modo, incluso una
comparacin sencilla de las actividades de las
cadenas de valor de los rivales revela diferencias
competitivas.
 CADENA DE VALOR

SISTEMA DE CADENA DE VALOR DE TODA UNA

INDUSTRIA

La cadena de valor de una empresa se inserta en

un sistema mayor de actividades que abarca las
cadenas de valor de sus proveedores y las de todo
aliado en la cadena de distribucin que participe en
la entrega del producto a los usuarios finales.
Este sistema de cadena de valor tiene implicaciones
que trascienden los costos de la empresa. Afecta
atributos, como la calidad del producto, que
aumentan la diferenciacin y tienen importancia en
la propuesta de valor para el cliente de la empresa,
as como en su rentabilidad.
 CADENA DE VALOR

Las cadenas de valor de los proveedores son

importantes porque ellos desempean actividades e
incurren en costos para crear y entregar los insumos
adquiridos y usados en las actividades creadoras de
valor de la propia compaa.

Del mismo modo, las cadenas de valor de los socios

del canal de distribucin de la empresa son
importantes porque 1) los costos y mrgenes de los
distribuidores y minoristas de una compaa forman
parte del precio final que paga el consumidor y 2) las
actividades de los aliados de la distribucin afectan el
volumen de ventas y la satisfaccin del cliente
 CADENA DE VALOR

En consecuencia, la evaluacin precisa de la

competitividad de una empresa desde la
perspectiva de los consumidores finales de
sus productos o servicios requiere que los
administradores conozcan todo el sistema de
la cadena de valor de la industria para
entregar un producto o servicio a los clientes
finales.
 CADENA DE VALOR

Modelo de cadena de valor de una

industria

Cadenas de valor Cadenas de valor Cadenas de valor en etapas

relacionadas con el de la empresa posteriores del canal
proveedor

Actividades,
costos y
Actividades, mrgenes
Actividades, Cadenas de
costos y de los aliados
costos y valor del
mrgenes y socios
mrgenes estratgicos comprador
de los
internos en etapas o usuario final
proveedores posteriores
de distribucin
 FORMAS DE MEJORAR LA CADENA
DE VALOR DE LA EMPRESA
Adoptar las mejores prcticas posibles.
Redisear el producto o algunos de sus
componentes para eliminar componentes de alto
costo.
Reubicar las actividades de altos costos hacia reas
geogrficas donde resulten ms baratas.
Ver si algunas actividades que se desempean
dentro de la empresa pueden contratarse de forma
externa.
Adoptar tecnologas de menores costos o invertir en
mejoras tecnolgicas.
Dejar de realizar actividades que aadan poco o
ningn valor para el cliente.
 FORMAS DE MEJORAR LA CADENA
DE VALOR PARA EL CLIENTE
Adoptar las mejores prcticas y tecnologas que
estimulen la innovacin, mejoren el diseo y
fomenten la creatividad.
Poner en marcha las mejores prcticas para dar
servicio al cliente.
Reasignar recursos para dedicarse ms a
actividades que tengan el mayor impacto en el
valor entregado al cliente.
Entender cmo afectan las actividades que
desempea la empresa a la cadena de valor del
comprador.
Mejorar la eficacia de las actividades de la empresa
que tengan mayor impacto en la eficiencia o
eficacia de la cadena de valor del comprador.
Adoptar las mejores prcticas para destacar el valor
del producto y mejorar las percepciones del cliente
FORMAS DE MEJORAR LA CADENA
DE VALOR DE LA DISTRIBUCIN

Comprometerse en publicidad y promociones en

colaboracin con los aliados finales (minoristas,
distribuidores, mayoristas, etc.)
Crear acuerdos exclusivos con los vendedores
finales u otros mecanismos que aumenten sus
incentivos de entregar valor al cliente.
Crear y aplicar estndares para las actividades
finales, y contribuir en la capacitacin de los
socios de este canal en prcticas comerciales.
TRANSFORMACIN DE LAS ACTIVIDADES EN
LA CADENA DE VALOR A VENTAJAS
COMPETITIVAS

Algunas Algunas
Surgen
Se identifican competencias competencias
gradualmente
y evalan centrales distintivas
competencias
las actividades evolucionan y se producen
centrales en
en la cadena transforman en ventajas
algunas de
de valor competencias competitivas
las actividades
distintivas sostenidas
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva se basa en competencias
distintivas. Las competencias distintivas son
fortalezas especficas de cada empresa que le
permiten diferenciar sus productos y servicios de
los que ofrecen sus rivales y lograr costos
sustancialmente ms bajos que los de ellos.

Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar

y conservar su ventaja competitiva: la superioridad
en la eficiencia, la calidad, la innovacin y la
capacidad de respuesta al cliente.
Elementos de la ventaja competitiva
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Eficiencia
Los insumos son los factores bsicos de produccin,
como trabajo, terreno, capital, administracin y
conocimientos tecnolgicos especializados. La
produccin son los bienes y servicios que el negocio
produce. La medida ms simple de la eficiencia es
la cantidad de insumos que se necesitan para
producir un producto determinado; es decir,
eficiencia = produccin/insumos.
Cuanto ms eficiente sea una empresa, menos
insumos requerir para fabricar un producto
determinado. La medida ms comn de la eficiencia
para muchas empresas es la productividad laboral,
la cual se refiere a la produccin que cada
empleado genera.
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Calidad:
Un producto puede concebirse como un conjunto de
atributos, que incluyen su forma, caractersticas,
desempeo, durabilidad, confiabilidad, estilo y
diseo. Se dice que un producto tiene calidad
superior cuando los clientes perciben que sus
atributos le proporcionan una mayor utilidad que
los atributos de los productos que venden los
rivales.

Cuando los clientes evalan la calidad de un

producto, suelen contrastarla con dos tipos de
atributos: los relacionados con la calidad como
excelencia y los relacionados con la calidad como
confiabilidad.
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Desde la perspectiva de la calidad como
excelencia, los atributos importantes son
aspectos como diseo y estilo del producto, su
atractivo esttico, sus caractersticas y funciones,
el nivel de servicio asociado con la entrega del
producto, etc.
Con respecto a la calidad como confiabilidad,
se puede decir que un producto es confiable
cuando el trabajo para el que ha sido diseado se
hace bien, de manera consistente y rara vez se
descompone. Como con la excelencia, la
confiabilidad aumenta la utilidad que un
consumidor obtiene de un producto y, por tanto,
el precio que la empresa puede fijar por l.
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Innovacin
La innovacin se refiere al acto de crear nuevos
productos o procesos. Existen dos tipos principales
de innovacin: innovacin de productos e
innovacin de procesos. La innovacin de
productos es el desarrollo de productos que son
nuevos para el mundo o que tienen atributos
superiores a los productos existentes.
La innovacin de procesos suele permitir a una
empresa crear mas valor al reducir los costos de
produccin. A largo plazo, la innovacin de
productos y procesos es quizs el elemento
constitutivo ms importante de la ventaja
competitiva.
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Capacidad de respuesta al cliente
Para lograr una mayor capacidad de respuesta
hacia los clientes, una empresa debe poder hacer
un mejor trabajo que sus competidores para
identificar y satisfacer las necesidades de los
mismos. Estos entonces atribuirn ms utilidad a
sus productos, lo cual creara una diferenciacin
basada en la ventaja competitiva.
Mejorar la calidad del producto de una empresa es
consistente con lograr la capacidad de respuesta,
pues se trata de desarrollar nuevos productos con
caractersticas de las que los productos existentes
carecen. En otras palabras, lograr una calidad
superior e innovacin es fundamental para lograr la
capacidad de respuesta superior hacia los clientes.
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Otros factores son:
La necesidad de adaptar bienes y servicios a las
demandas nicas de los clientes individuales o
grupos de clientes.
El tiempo de respuesta al cliente: el tiempo
que tarda en entregarse un bien o en
desarrollarse un servicio.
Diseo superior, el servicio y el servicio y soporte
posventa.
Todos estos factores mejoran la capacidad de
respuesta a los clientes y permiten a una empresa
diferenciarse a s misma.
 ANLISIS DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva en el ciclo de creacin
de valor
 PROCESO DE UNA AUDITORIA
O EVALUACIN INTERNA
El proceso de una auditora interna es muy similar al
de una auditora externa. En la identificacin de las
fortalezas y debilidades es necesario que participen
gerentes y empleados representativos de toda la
empresa.
La auditora interna exige que se recopile y asimile
informacin acerca de las operaciones de la gerencia,
marketing, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo (I&D) y de los
sistemas de administracin de informacin de la
empresa.
Se deben priorizar los factores clave, de tal forma
que las fortalezas y debilidades ms importantes de
la empresa puedan identificarse de manera colectiva.
VISIN BASADA EN RECURSOS
El enfoque de la visin basada en los recursos
(VBR) para el logro de la ventaja competitiva
sostiene que los recursos internos de la empresa
son ms importantes que los factores externos para
lograr y conservar una ventaja competitiva.
Se tienen recursos fsicos, recursos humanos y
recursos organizacionales.
Los recursos fsicos comprenden las instalaciones
y el equipo, la ubicacin, la tecnologa, las materias
primas y la maquinaria.
Los recursos humanos incluyen a todos los
empleados, la capacitacin, la experiencia, la
inteligencia, los conocimientos, las habilidades y las
capacidades.
VISIN BASADA EN RECURSOS

Los recursos organizacionales son la estructura

de la empresa, los procesos de planeacin, los
sistemas de informacin, las patentes, las marcas
registradas, los derechos de propiedad intelectual,
las bases de datos, etctera.
La premisa bsica del enfoque VBR es que la
combinacin, el tipo, la cantidad y la naturaleza de
los recursos internos de una empresa son los
aspectos ms importantes al momento de formular
estrategias que puedan conducir hacia el logro de
una ventaja competitiva sostenible.
Para que un recurso sea valioso, debe ser: 1) poco
comn, 2) difcil de imitar o 3) difcil de sustituir.
 INTEGRACIN DE ESTRATEGIA
Y CULTURA
La cultura organizacional se define como un patrn
de comportamiento desarrollado por una organizacin
conforme ha ido aprendiendo a manejar sus
problemas de adaptacin externa e integracin
interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien
como para considerarse vlido y transmitirse a los
nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir.
La cultura puede inhibir la administracin estratgica
de dos maneras fundamentales. Primera, los gerentes
suelen soslayar la importancia de las condiciones
externas en constante cambio, porque estn cegados
por creencias fuertemente arraigadas. Segunda,
cuando una cultura ha resultado eficaz en el pasado,
la respuesta natural es conservarla en el futuro, aun
en momentos de grandes cambios estratgicos.
 GERENCIA
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco
actividades bsicas: planeacin, organizacin,
motivacin, administracin del personal y control.

Planeacin: Consiste en todas aquellas

actividades administrativas relacionadas con la
preparacin para el futuro. Entre sus tareas
especficas se encuentran la elaboracin de
pronsticos, determinacin de objetivos, creacin
de estrategias, desarrollo de polticas y
determinacin de metas.
Adquiere mayor importancia en la etapa de la
formulacin de la estrategia.
 GERENCIA
Organizacin: Incluye todas las actividades
administrativas que generan una estructura de
tareas y relaciones de subordinacin. Las reas
especficas incluyen el diseo organizacional, la
especializacin y descripcin de puestos, las
especificaciones de puestos, el grado de control,
la unidad de mando, la coordinacin, el diseo y
el anlisis de puestos.

Tiene mayor importancia en la fase de

implementacin de la estrategia.
 GERENCIA
Motivacin: Son los esfuerzos encauzados a
conformar el comportamiento humano. Sus
temas especficos incluyen liderazgo,
comunicacin, grupos de trabajo, modificacin de
la conducta, delegacin de autoridad,
enriquecimiento del trabajo, satisfaccin laboral y
de las necesidades, cambio organizacional y
moral de los empleados y de la gerencia.

Adquiere mayor importancia en la etapa de

implementacin de la estrategia.
 GERENCIA
Administracin del personal: Incluye la
administracin de sueldos y salarios, las
prestaciones a los empleados, las entrevistas, la
contratacin, el despido, la capacitacin, el
desarrollo administrativo, la seguridad de los
empleados, la accin afirmativa, las
oportunidades equitativas de empleo, las
relaciones con el sindicato, los planes de
desarrollo profesional, la investigacin del
personal, las polticas disciplinarias, los
procedimientos de queja y las relaciones
pblicas.
Es especialmente importante en la etapa de
implementacin de la estrategia.
 GERENCIA
Control: Se refiere a todas aquellas actividades
administrativas orientadas a asegurar que los
resultados obtenidos sean congruentes con los
proyectados. Las reas clave abarcan el control
de calidad, control financiero, control de ventas,
control de inventarios, control de gastos, anlisis
de varianzas, recompensas y sanciones.
Es ms importante en la etapa de evaluacin de
la estrategia.
 PREGUNTAS PARA UNA
EVALUACIN ADMINISTRATIVA
La empresa utiliza conceptos de administracin
estratgica?
Los objetivos y metas de la empresa son medibles
y se comunican de manera adecuada?
Los gerentes de todos los niveles jerrquicos
llevan a cabo una planeacin efectiva?
Los gerentes delegan bien la autoridad?
Es adecuada la estructura de la organizacin?
Las descripciones y especificaciones de los puestos
son claras?
Es alta la moral de los empleados?
La rotacin del personal y el ausentismo se
mantienen en un nivel bajo?
Son efectivos los mecanismos de recompensas y
de control de la empresa?
 MARKETING
El marketing se define como el proceso de definir,
anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos
de productos y servicios de los clientes. Existen siete
funciones de marketing bsicas:
1) Anlisis de los clientes.
2) Venta de productos y servicios.
3) Planeacin de productos y servicios.
4) Fijacin de precios.
5) Distribucin.
6) Investigacin de mercados.
7) Anlisis de oportunidades.
Comprender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de
esta rea.
 MARKETING
Anlisis de clientes
El anlisis de clientes, es decir, examinar y evaluar
sus necesidades y deseos, implica aplicar encuestas
a los consumidores, analizar su informacin, evaluar
las estrategias de posicionamiento en el mercado,
desarrollar los perfiles de los clientes y determinar
estrategias ptimas de segmentacin del mercado.

Venta de productos y servicios

Vender abarca numerosas actividades de marketing,
como la publicidad, la promocin de ventas, venta
personal, administracin de la fuerza de ventas y
relaciones con los clientes y con los distribuidores.
 MARKETING
Planeacin de productos y servicios
La planeacin de productos y servicios incluye
actividades como pruebas de mercado,
posicionamiento de marca y producto, planeacin
de garantas, empaque, definicin de las opciones
del producto, caractersticas, estilo y calidad del
producto, eliminacin de productos anticuados y
servicio al cliente.
La planeacin de productos y servicios es
importante en especial cuando una empresa est
buscando desarrollar o diversificar sus productos.
 MARKETING
Fijacin de precios
Los cinco principales grupos de inters que afectan
las decisiones de fijacin de precios son: los
consumidores, el gobierno, los proveedores,
los distribuidores y los competidores.
En ocasiones, una organizacin aplicar una
integracin hacia delante y atrs, con la finalidad de
controlar mejor los precios al consumidor, sus
distribuidores y sus proveedores.
Los gobiernos pueden imponer restricciones en
cuanto a la fijacin y discriminacin de precios.
Los competidores pueden copiar los cambios de
precio con relativa facilidad, por lo que los
estrategas deben visualizar el precio desde la
perspectiva del corto y del largo plazo.
 MARKETING
Distribucin
La distribucin abarca el almacenamiento, los
canales y la cobertura de distribucin, los puntos
de venta al detalle, los territorios de ventas, los
niveles y ubicacin de los inventarios, los
transportistas, los vendedores al por mayor y al
detalle.
En la actualidad, la mayora de los productores
no realizan ventas directas al pblico. Varias
entidades de marketing actan como
intermediarios y ostentan nombres tan variados
como vendedores al por mayor y al detalle,
corredores, facilitadores, agentes, vendedores o,
simplemente, distribuidores.
 MARKETING
Investigacin de mercados
Consiste en la recopilacin, registro y anlisis
sistemtico de datos acerca de los problemas
relacionados con la comercializacin de bienes y
servicios.
Los investigadores de mercados emplean
numerosas escalas, instrumentos, procedimientos,
conceptos y tcnicas para reunir informacin, a fin
de que la investigacin de mercados ayude a
descubrir fortalezas y debilidades fundamentales.
Las actividades de investigacin de mercados
apoyan las funciones de negocio ms importantes
de una organizacin. Las organizaciones que
cuentan con excelentes habilidades de investigacin
de mercados cuentan con una fortaleza definitiva al
momento de implementar estrategias genricas.
 MARKETING
Anlisis de costos y beneficios
Implica la evaluacin de los costos, los beneficios y
los riesgos que entraan las decisiones de
marketing. Se requieren tres pasos para llevar a
cabo un anlisis de costos y beneficios: 1) calcular
los costos totales asociados a una decisin, 2)
estimar todos los beneficios de la decisin y 3)
comparar el total de los costos contra el total de
los beneficios.
Cuando los beneficios esperados superan los costos
totales, la oportunidad se vuelve ms atractiva. Un
factor clave a considerar es el riesgo. El anlisis de
costos y beneficios tambin es necesario cuando
una empresa evala alternativas de
responsabilidad social.
 PREGUNTAS PARA UNA
EVALUACIN DE MARKETING
Los mercados estn segmentados de manera efectiva?
Est bien posicionada la organizacin entre sus competidores?
Se ha incrementado la participacin de mercado de la
empresa?
Son confiables y rentables los canales de distribucin
actuales?
La empresa cuenta con una organizacin de ventas efectiva?
La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?
La calidad de los productos y el servicio al cliente son
buenos?
Los precios de los productos y servicios de la empresa son
adecuados?
La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promocin
y publicidad?
Son efectivos el marketing, la planeacin y el presupuesto?
Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la
experiencia y la capacitacin adecuadas?
 FINANZAS Y CONTABILIDAD
La condicin financiera suele considerarse como la
mejor medida de la posicin competitiva y del
atractivo general de una empresa para los
inversionistas.
Determinar las fortalezas y debilidades financieras de
una organizacin es esencial para la formulacin
efectiva de estrategias.
La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de
trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de
efectivo y los fondos de una empresa pueden excluir
a algunas estrategias como alternativas viables.
Los factores financieros con frecuencia modifican las
estrategias existentes y cambian los planes de
implementacin.
 FINANZAS Y CONTABILIDAD
Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden
tres decisiones: la decisin de inversin, la decisin de
financiamiento y la decisin de dividendos.
El anlisis de las razones financieras es el mtodo ms
utilizado para determinar las fortalezas y debilidades
financieras de una organizacin en las reas de
inversin, financiamiento y dividendos.
La decisin de inversin, tambin llamada
presupuesto de capital, consiste en asignar y
reasignar el capital y recursos entre los proyectos,
productos, activos y divisiones de una organizacin.
Una vez formuladas las estrategias, es necesario
presupuestar el capital para implementarlas.
 FINANZAS Y CONTABILIDAD
La decisin de financiamiento determina cul es
la estructura de capital ms conveniente para la
empresa tras examinar diferentes mtodos por
medio de los cuales la empresa puede reunir capital
(emisin de acciones, mayor deuda, venta de
activos o una combinacin de todas estas
opciones).
La decisin de financiamiento debe considerar las
necesidades del capital de trabajo tanto a corto
como a largo plazo. Las dos razones financieras
clave que indican si la decisin de financiamiento de
la empresa ha sido efectiva son la razn entre
deuda y capital y la razn entre deuda y total
de activos.
 FINANZAS Y CONTABILIDAD

Las decisiones sobre dividendos suponen

cuestiones como el porcentaje de utilidades pagado
a los accionistas, la estabilidad de los dividendos
pagados en el tiempo y la recompra o emisin de
acciones.
Las decisiones sobre dividendos determinan la
cantidad de fondos que la empresa retendr en
relacin con la cantidad pagada a los accionistas.
Hay tres razones financieras tiles para evaluar las
decisiones sobre dividendos de una empresa: la
razn entre utilidades y acciones, la razn
entre dividendos y acciones, y la razn entre
precio y utilidades.
 FINANZAS Y CONTABILIDAD
RAZONES O RATIOS FINANCIEROS
Las razones de liquidez miden la habilidad de
una empresa para afrontar sus compromisos a
corto plazo.
Razn del circulante.
Razn de la prueba del cido.

Las razones de apalancamiento miden hasta qu

punto la empresa se ha financiado por medio de
deuda.
Razn del pasivo total al activo total
Razn pasivo-capital
Razn del pasivo largo plazo a capital
Razn de cobertura de inters
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Las razones de actividad miden la efectividad
de una empresa en el uso de sus recursos.
Rotacin de inventario
Rotacin de activos fijos
Rotacin de activos totales
Rotacin de cuentas por cobrar (tiempo de cobro)
Periodo promedio de cobro.

Las razones de rentabilidad miden la

efectividad general de la gerencia, como se
muestra en los rendimientos generados por las
ventas y las inversiones.
 FINANZAS Y CONTABILIDAD
Margen bruto de utilidades
Margen de utilidades operativas
Margen neto de utilidades
Rendimiento sobre los activos totales (ROA)
Rendimiento sobre el capital de los accionistas (ROE)
Utilidad por accin (EPS)
Razn entre precio y ganancias.
Las razones de crecimiento miden la capacidad
de la empresa para mantener su posicin econmica
dentro del crecimiento de la economa y la industria.
Ventas
Ingreso neto
Utilidades por accin
Dividendos por accin
 FINANZAS Y CONTABILIDAD
QU ANALIZAR?
Cmo ha variado cada razn con el tiempo?
Permite evaluar las tendencias histricas. Es importante
observar si cada razn ha aumentado, disminuido o
permanecido constante a lo largo del tiempo.
Cmo se compara cada razn con las normas de la
industria?
Comparar las razones de una empresa dentro de su
industria resulta esencial para determinar sus fortalezas y
debilidades.
Cmo se compara cada razn con las de los
competidores ms importantes?
A menudo, la competencia es ms intensa entre varios
competidores de una industria o localidad. En este caso,
el anlisis de razones financieras debe incluir la
comparacin con esos rivales.
PREGUNTAS PARA UNA EVALUACIN
CONTABLE Y FINANCIERA
En dnde es financieramente fuerte y dbil la empresa
de acuerdo con el anlisis de razones financieras?
Puede la empresa obtener el capital que necesita a
corto plazo?
Puede la empresa obtener el capital que necesita a
largo plazo por medio de deudas o de acciones?
La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
Son efectivos los procedimientos para el presupuesto
de capital?
Son razonables las polticas de pago de dividendos?
Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas?
Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la
experiencia y la capacitacin adecuadas?
Es ptima la situacin de endeudamiento de la
empresa?
PRODUCCIN Y OPERACIONES

La funcin de produccin y operaciones de una

empresa consiste en todas aquellas actividades que
transforman los insumos en bienes y servicios.
La administracin de la funcin de produccin y
operaciones se encarga de las entradas, las
transformaciones y las salidas que varan en cada
industria y mercado.
Una operacin de fabricacin transforma o
convierte insumos, como materias primas, trabajo,
capital, maquinaria e instalaciones, en bienes
terminados y servicios.
PRODUCCIN Y OPERACIONES

Las actividades de produccin y operaciones suelen

representar la mayor parte de los activos humanos
y de capital de una organizacin.
En la mayora de las industrias se incurre en los
mayores costos de produccin de un bien o servicio
en el rea de operaciones, de manera que las
funciones de produccin y operaciones pueden
tener un gran valor como arma competitiva dentro
de la estrategia general de una empresa.
Las fortalezas y debilidades en las cinco funciones
de produccin pueden significar el xito o el fracaso
de una empresa.
PRODUCCIN Y OPERACIONES

FUNCIONES Y DECISIONES BSICAS DE

PRODUCCIN
Proceso: Estas decisiones incluyen la eleccin de
la tecnologa, la organizacin de la instalacin, el
anlisis del flujo de procesos, la ubicacin de la
planta, el equilibrio de las lneas, el control de
procesos y el anlisis del transporte.
Las distancias entre las materias primas y los
sitios de produccin y los clientes son un punto
que debe tomarse muy en consideracin.
PRODUCCIN Y OPERACIONES

Capacidad: Estas decisiones incluyen los

pronsticos, la planeacin de las instalaciones, la
planeacin agregada, la calendarizacin, la
planeacin de la capacidad y el anlisis de lneas
de espera. El aprovechamiento de la capacidad es
una consideracin muy importante.

Inventario: Estas decisiones implican la

administracin de los niveles de las materias
primas, trabajos en proceso y bienes terminados,
y en especial considerar qu ordenar, cundo y
cunto, as como el manejo de materiales.
PRODUCCIN Y OPERACIONES

Fuerza laboral: Estas decisiones tienen que ver

con la administracin de los empleados
calificados, no calificados, de oficina y
administrativos, mediante el cuidadoso diseo de
puestos, la medicin y el enriquecimiento del
trabajo, las normas laborales y las tcnicas de
motivacin.
Calidad: Estas decisiones estn orientadas para
asegurar la produccin de bienes y servicios de
alta calidad al cuidar el control de calidad,
muestreo, pruebas, garanta de la calidad y
control de costos.
PREGUNTAS PARA UNA EVALUACIN
DE PRODUCCIN Y OPERACIONES

Son confiables y razonables los suministros de

materias primas, partes y componentes?
Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas se encuentran en buenas condiciones?
Son efectivas las polticas y los procedimientos
de control de inventarios?
Las polticas y los procedimientos de control de
calidad son efectivas?
Estn las instalaciones, los recursos y los
mercados ubicados estratgicamente?
Cuenta la empresa con capacidad tecnolgica?
INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Muchas empresas contemporneas no cuentan con

I&D, pero muchas otras dependen de las
actividades exitosas de esta funcin para su
supervivencia. Las empresas que buscan una
estrategia de desarrollo de producto necesitan
tener una fuerte orientacin hacia la I&D.
Las organizaciones invierten en I&D porque creen
que dicha inversin las conducir a la creacin de
un producto o servicio superiores, lo que les dar
ventajas competitivas. Los gastos de investigacin
y desarrollo tienen como finalidad desarrollar
nuevos productos antes que la competencia,
mejorar la calidad del producto o mejorar los
procesos de fabricacin para reducir los costos.
 INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
Las empresas mejor administradas en la actualidad
tratan de organizar las actividades de I&D de tal
forma que se rompa el aislamiento de esta rea con
respecto al resto de la empresa y se promueva un
espritu de cooperacin entre los gerentes de I&D y
los dems gerentes de la empresa.
Las decisiones y los planes de I&D deben estar
integrados y coordinados con todos los
departamentos y divisiones y lograr que stos
compartan experiencias e informacin. El proceso
de administracin estratgica facilita este enfoque
interfuncional para el manejo de la funcin de I&D.
 INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

Por lo general, se emplean cuatro mtodos para

determinar las asignaciones presupuestales de I&D:

1) Financiar tantas propuestas de proyectos como

sea posible.
2) Utilizar un mtodo de porcentaje de ventas.
3) Presupuestar aproximadamente la misma
cantidad que la competencia invierte en I&D.
4) Decidir cuntos nuevos productos exitosos se
requieren y trabajar hacia atrs para estimar la
inversin requerida en I&D.
 INVESTIGACIN Y
DESARROLLO

La I&D en las organizaciones puede adoptar dos

formas bsicas:

1) I&D interna, en el que una organizacin opera su

propio departamento de I&D.
2) Contratar la I&D, es decir, la empresa contrata a
investigadores o a agencias independientes para
desarrollar productos especficos.
PREGUNTAS PARA UNA EVALUACIN
DE I&D
La empresa cuenta con instalaciones para I&D?
Son adecuadas?
Si se emplean empresas externas para I&D, son
rentables?
El personal de I&D de la organizacin est bien
calificado?
Se asignan efectivamente los recursos para I&D?
Los sistemas de cmputo y administracin de la
informacin son los adecuados?
La comunicacin entre I&D y las otras unidades
organizacionales es efectiva?
Son tecnolgicamente competitivos los productos
actuales?
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
DE INFORMACIN
La informacin une todas las funciones del negocio y
constituye la base sobre la que la gerencia toma sus
decisiones. La informacin es el factor decisivo para
lograr una ventaja o desventaja gerencial
competitiva.
Evaluar las fortalezas y debilidades internas de la
empresa inherentes a los sistemas de informacin
constituye una actividad fundamental al realizar una
auditora interna.
El propsito de un sistema de administracin de
informacin es mejorar el desempeo de una
empresa al aumentar la calidad de las decisiones
gerenciales.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
DE INFORMACIN
Un sistema de informacin efectivo recopila, codifica,
almacena, sintetiza y presenta la informacin, a fin
de poder responder a preguntas operativas y
estratgicas importantes.
El corazn de un sistema de informacin es una base
de datos que contiene los datos y registros de
importancia para los gerentes.
La materia prima de un sistema de administracin de
la informacin la constituyen las evaluaciones
internas y externas de una organizacin, los datos
internos como los de marketing, finanzas, etc; as
como los datos externos como factores sociales,
culturales, demogrficos y otros Los datos se
integran de tal manera que puedan apoyar la toma
de decisiones gerenciales.
PREGUNTAS PARA UNA EVALUACIN
DE SISTEMA DE INFORMACIN
Todos los gerentes de la empresa utilizan el
sistema de informacin para tomar decisiones?
Existe el puesto de jefe de informacin o
director de sistemas de informacin en la
empresa?
Se actualizan con regularidad los datos en el
sistema de informacin?
Contribuyen los gerentes de todas las reas
funcionales con sus datos al sistema de
informacin?
Existe un esquema de contraseas efectivo para
entrar al sistema de informacin de la empresa?
PREGUNTAS PARA UNA EVALUACIN
DE SISTEMA DE INFORMACIN
Estn los estrategas de la empresa
familiarizados con los sistemas de informacin de
las empresas rivales?
El sistema de informacin es fcil de utilizar?
Comprenden todos los usuarios del sistema de
informacin las ventajas competitivas que la
informacin puede brindar a las empresas?
Se imparten talleres de capacitacin en
computacin a los usuarios del sistema de
informacin?
Se mejora el sistema de informacin de la
empresa continuamente en cuanto a contenido y
facilidad de uso?
MATRIZ DE CAPACIDADES INTERNAS
(PCI)
El perfil de capacidad interna es un medio para
evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en
la parte interna de la unidad empresarial en
relacin con las oportunidades y amenazas que se
presentan en el medio externo de la misma.
As se puede hacer un diagnstico estratgico
involucrando todos las categoras de capacidad que
contiene la empresa sobre la que influyen los
factores de una forma u otra .
 MATRIZ DE CAPACIDADES
INTERNAS (PCI)
La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los
siguientes pasos:
1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la
primera para los elementos encontrados la
segunda para las fortalezas, la tercera para las
debilidades y la cuarta para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada
una en tres columnitas para la calificacin de alto,
medio y bajo.
3. En las filas se acomodan los elementos encontrados
en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados
dndoles la escala dependiendo de si es fortaleza o
debilidad.
 MATRIZ DE CAPACIDADES
INTERNAS (PCI)
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la
empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

Toma en cuenta 5 categoras:

1. La capacidad directiva.
2. La capacidad competitiva o de mercadeo.
3. La capacidad financiera.
4. La capacidad tecnolgica.
5. La capacidad de talento humano.
MATRIZ DE CAPACIDADES
INTERNAS (PCI)
MATRIZ DE CAPACIDADES
INTERNAS (PCI)