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La Gestion de Production

MRP - JAT - OPT


Novembre 2017
La Gestion de
Production
Expert Formateur
Tayari Nabil
MRP-JAT-OPT
1. Organisation et gestion de
production
2. Les diffrents systmes de
gestion de production
3. Diagramme produits -
production
4. Pilotage global des flux
5. Produire, produire et
produire
6. Principales mthodes de
gestion de production
7. Vers l'excellence
industrielle
8. Quelques outils simples
Programme
La Gestion de Production
Lentreprise et ses buts

SIMPLIFIER RATIONALISER
Produits, Production, Flux d'information
Organisation Flux de matires

Intgrer

INFORMATISER RELIER
AUTOMATISER INTEGRER
Fonctions
Procds
Donnes
La gestion du changement

1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre


du systme
Remet en question certaines pratiques ou manires de
faire.
Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares -
Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent.
2- Transition
On exprimente les nouvelles faons de faire.
Un degr de fatigue plus lev ;
Un tat inhabituel ;
Un sentiment dincomptence plus ou moins
prononc.
3- Recristallisation
Le changement sinstitutionnalise .
Vers l'excellence industrielle

Cots (Fr.) CIM


107 Automa-
tisation Atelier
CFAO
flexible
GPAO
106
MOCN

105
Layout Qual. totale
Maintenance
104 Poka totale
yoke Juste
SMED temps Temps (mois)
5 10 15 20 25 30 35
5 10 15 20 25 30 35
La Gestion de Production
Principe de base
COMMANDES
CLIENT

PILOTAGE PILOTAGE
ACHATS

STOCK STOCK
MATIERES PRODUITS
FOURNISSEURS PRODUCTION
PREMIERES FINIS
La Gestion de Production
Pilotage des stocks

ACHATS POLITIQUE DE REAPPROVISIONNEMENT PRODUCTION

COMMANDES SUIVI DES STOCKS

LIVRAISONS
FOURNISSEURS PRODUCTION

POLITIQUE DE DISTRIBUTION

PRODUCTION
La Gestion de Production
Pilotage de la production

PLANNING D'ATELIER

LANCEMENT SUIVI
La Gestion de Production
Les diffrents systmes de Gestion de Production
Entreprise fabriquant des
Entreprise produits aprs transformation
fournissant ETUDES
de la matire
des services
ETUDES
GESTION
METHODES
D'AFFAIRE
ETUDES

GESTION
METHODES
GESTION
D'AFFAIRE STOCKS D'AFFAIRE

ORDONNANCEMENT DE LA STOCKS
METHODES
FABRICATION

ORDONNANCEMENT
DE LA FABRICATION
FABRICATION

FABRICATION

QUALITE

Entreprise fournissant des QUALITE

produits par montage


La Gestion de Production
Le diagramme
produits
Production
La Gestion de Production
Le pilotage global des flux

Fournisseur Client

Stock Stock
Stock de
de
matires produits
pices
finis
1

3
La Gestion de Production
Le pilotage global des flux
Aptitude Risque de
Dlai de
fournir de la Cot des stocks stocks
livraison
varit dormants
Court Moyen Long Faible Moyen Eleve Faible Moyen Eleve Faible Moyen Eleve Productivit

Politique 1

Politique 2

Politique 3
Remarques Remarques Remarques Remarques Remarques
La Gestion de Production
EUREKA! Difficults
Respect des dlais et objectifs de cot.
Dlais dobtention trop longs
Investissements trs importants
Renouvellement de produits trop lourd
Concurrence trangre croissante
Climat social tendu
...et trop de solutions proposes ! ( MRP,
JAT, CTQ, MTQ, ABC, CAO, FAO, DAO, FMS,
CIM, QFD, DFM, DFA, SPC, KAIZEN,
HOSHIN etc.)
La Gestion de Production
La performance dlai court

Ingnierie Simultane de nouveaux produits et stratgie Calcul de rduction des cots ( ABC)
Production Dlai Court

Voix de Planification et Calculer les


l'ingnieur suivi (MRP) cots

Simplification Diminuer les


Voix du client des processus inducteurs de
(JAT/QT) cots
La Gestion de Production
Urgences
Retards de
livraison

Dates de
Difficile de
livraison
distinguer
non mises
les vraies
jour
urgences

Commandes en
retard
Dpassement
de capacit
La Gestion de Production
Les principales mthodes de gestion de production
La Gestion de Production
MRP - JAT - OPT
La Gestion de Production
MRP - JAT - OPT

3 chemins pour une


mme destination...
La Gestion de Production
des questions...
Une gestion de production, a quoi a sert?
Comment mettre en place un systme de gestion de production simple et efficace ?
Comment aborder les mthodes proposes et quelles sont celles adaptes nos
besoins ?
Quels investissements, pour quels besoins et quelle rentabilit ? Comment grer
efficacement les prix de revient et le plan comptable?
Quels sont les produits, les affaires, les chantiers qui vont bien, quels sont ceux qui
vont mal et pourquoi?
Quels sont les secteurs d'activits qui rapportent et quels sont ceux qui cotent?
Comment diminuer les frais administratifs?
Comment tre plus efficace dans ltablissement des offres et des soumissions?
Comment grer efficacement toute l'information disponible et ne la saisir qu'une
seule fois (heures, clients, fournisseurs, offres en cours, commandes etc...)
Comment amliorer la production?
Y a t il une solution miracle pour diter et grer les listes de pices?
Comment grer simplement des options et des variantes?
Comment grer une production dans une petite entreprise?
Etre ingnieur aujourdhui : Gestionnaire, Technicien ou les deux ?
La Gestion de Production
des rponses...
Connatre les outils et les mthodes qui existent sur le
march
Savoir et pouvoir et valuer les besoins
Savoir sarrter et dire NON
Mise en place dun systme de gestion simple et de
contrle des prix de revient.
Mise en place doutils permettant dtablir rapidement les
offres avec un maximum de prcision.
Proposer des solutions simples pour amliorer la
prparation, le suivi et lorganisation du travail
La Gestion de Production
Mthode japonaise YAKA du professeur YZONKA

YAKA YAPUKA
YAPA YAKAPA
YAPLU YNOUFO
YAVEKA YANNAPA
YORAKA YFOLFER
YZONKA YRESTKA
YFOKON YFOLFERFER
La Gestion de Production
Le calendrier du docteur YSFOUDENOU

Jour de Vendredi Vendredi Vendredi Jeudi Mercredi Mardi


discussion

8 7 6 5 4 3 2
6 14 13 12 11 10 9
23 22 21 20 19 18 17
32 29 28 27 26 25 24
39 38 37 36 35 34 33
La Gestion de Production
Issue
La Gestion de Production
Il tait une fois MRP...

Material
Requirement
Planning
Manufacturing
Resource Planning
Mthode de
Rgulation de la
Production
Management des
Ressources de
Production
La Gestion de Production
Bases de la mthode MRP

1. Les besoins indpendants.

2. Les besoins dpendants.


La Gestion de Production
MRP-0 (1965)
La mthode MRP 0 en 1965 permet de rpondre aux questions suivantes:

1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
La Gestion de Production
MRP-1 1971

Le systme MRP senrichit:


1. Quel produit?
Dune boucle de validation des
dlais. 2. Pour quand?
Dune boucle de validation des 3. Combien?
charges par rapport aux capacits
des postes de travail. 4.Est-ce que jai la
MRP-1 permet alors de rpondre capacit de le faire?
aux autres questions:
5. Avec quel dlai?
La Gestion de Production
MRP-2 1979

MRP-2 intgre:
1. Quel produit?
2. Pour quand?
La planification financire et
comptable. Celle-ci est 3. Combien?
ralise grce une boucle de
validation des priorits de 4. Est-ce que jai la
fabrication.
capacit de le faire?
MRP-2 permet alors de 5. Avec quel dlai?
rpondre aux autres
questions: 6. Avec quelle priorit?
7. A quel prix?
La Gestion de Production
PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
Architecture MRP-2
PLANIFICATION DES
RESSOURCES A
LONG TERME

PLANIFICATION
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION GLOBALE DES
CAPACITES

CALCUL DES BESOINS

CALCUL DES CHARGES DETAILLEES


Besoins indpendants

NON LE PDP EST-IL REALISABLE?

OUI

CONTROLE D'EXECUTION (CHARGES)

Besoins dpendants

CONTROLE D'EXECUTION (PRIORITES)


La Gestion de Production
Exemple de P D P
Numro de pice : MG 02- 60
Dlais de fabrication : 2 semaines
Lot conomique : 350 pices
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Programme directeur
400 400 400 400
de production

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins bruts
400 400 400 400
Ordres lancs
Stock prvisionnel -200 -250 -300
600 200 200 200 150 150 100 100
150 100 50
Ordres Fin
350 350 350
Proposs Dbut
350 350 350

Exemple de PDP pour un produit dont les lancements en fabrication seffectuent par lot de 350 pices
avec un stock de dpart de 600 pices.
La Gestion de Production
Calcul des besoins

Pour calculer les besoins, lentreprise doit possder


les donnes suivantes:

Les prvisions de vente.


Les stocks et les en-cours (95%).
Les gammes de fabrication et de montage (95%).
Les nomenclatures des produits (98%).
La Gestion de Production
4 tapes du calcul des besoins
1. Calcul du besoin brut en additionnant le besoin indpendant
(Pices dtaches pour le service aprs-vente par exemple) aux besoins
gnrs (Besoins dpendants gnrs par les sous-ensembles qui se situent
un niveau suprieur de la nomenclature).

2. Calcul du stock disponible en additionnant le stock physique


disponible ( Stock moins le stock de scurit) aux entres prvues.

3. Calcul du besoin net en effectuant la diffrence entre le besoin brut


et le stock disponible.

4. Calcul de lordre propos en tenant compte du taux de rebut


connu ou valu pour cet article. Lordre propos sera alors transform soit
en une commande vers un fournisseur soit en un ordre de fabrication.
La Gestion de Production
Exemple de calcul des besoins (1)

Chaise 101 Chaise 102

Pieds N202 Dos 233 Pieds N202 Dos 123


La Gestion de Production
Exemple de calcul des besoins (1)
Ensemble machine
MG-636

Ensemble
Palier Ensemble
Ensemble bti Palier avant entranement
d'entrainement charnire
MG-636-015-1 MG-02-60 MG 06-04
MG-06-4 MG-08-5

Ensemble machine
MG-336

Ensemble
Palier Ensemble
Ensemble bti Palier avant entranement
d'entrainement charnire
MG-336-015-1 MG-02-60 MG 06-04
MG-06-4 MG-08-5
La Gestion de Production
Exemple de calcul des besoins Besoins indpendants

Rception attendues Besoins gnrs machine N 1


Palier dentranement

Stock
Besoins gnrs machine N 2

Stock de scurit Palier dentranement

Stock disponible Besoin brut

Besoin net

Coefficient de rebut

Ordre propos
La Gestion de Production
Exemple de calcul des besoins (2)
Besoins indpendants

Rception attendues Besoins gnrs N 1


Chaise 101, composant 202

Stock
Besoins gnrs N 2
Stock de scurit Chaise 102, composant 202

Stock disponible Besoin brut

Besoin net

Coefficient de rebut

Ordre propos
La Gestion de Production
MRP-2 aux achats
Le programme fournisseur

Accord fournisseur Programme fournisseur


Quoi ? Prix, conditions, zones de gestion,
Quels articles, combien et pour
qualit etc. quand ?
Entre qui ? Acheteurs et vendeurs (ou leur Gestionnaire des programmes et
direction) une personne dfinie du
fournisseur (idalement, le
responsable du PAP)
Quand ? Gnralement une ou deux fois Gnralement une fois par
par an. semaine.

Semaine 1 2 3 4 58 9 16
Article
123456 100 100 200
345098 20 20 20 20 80 110
347682 300 500 800 1600
198604 40 200 200
La Gestion de Production
MRP-2 aux achats
Zone Ferme: 4 sem Zone matire : 6 sem

Programme Article
U/M Retard Sem du Sem du Sem du Sem du Sem du 4 sem 12 sem
de et sem 8/02 15/02 22/02 1/03 8/03 suivant suivant
fournisseur cap en
cours
es es

123456 Qt 100 100 100 300


complet 2,5
N Cde
Cap
B 1146
250 250 250 750
345098 Qt 20 20 20 20 20 20 80 340
NCde B 1122 B 1146 B 1180 B 1203
10 Cap 200 200 200 200 200 200 800 3400
347682 Qt 300 500 1100 3500
N Cde B 1122 B 1203
1 Cap 300 500 1100 3500
198604 Qt 40 200
N Cde B 1180
3 Cap 120 600
Total de besoins 500 450 320 700 800 450 2150 7650
en capacit
Moyenne 536 538 638
hebdomadaire
Sommaire des sem sem sem sem total 4 Total Volume %
performances passe -2 -3 -4 sem sur
passes
anne
Total des besoins 580 495 520 565 2160 22427 -0,1%
en capacit
Total des 582 582 406 573 2141 22298 -0,1%
capacits reues
Ecart cumul +2 +87 -27 -19 -19 -129 10,0%
Livraisons 0 0 1 0 1
manques
La Gestion de Production
Les principales critiques adresses MRP.
Avantages Inconvnients
Rduction des stocks et des Longueur de l'horizon de planification et
en-cours. incapacit des agents de planning
Amlioration du service des tablir des prvisions prcises
clients. concernant la demande pour la fin de cet
Rponse plus rapide dans les horizon.
cas de modification dans la Tendance allonger les dlais et
stratgie de lentreprise ou dans augmenter les stocks.
la modification des demandes. MRP part du principe que le dlai est
Amlioration de la productivit. connu avant avant que ne soit tabli le
Meilleure utilisation des programme directeur de production qui
ressources. est indpendant de la taille du lot.
Difficult de traitement dans les tailles
de lot (quanti de commande = quantit
de transfert).
La Gestion de Production
Le MRP, une mthode miracle?

Nomenclatures correctes et jour


prcises 98%.
Gammes de fabrication prcises 95%
Relevs de stocks jour prcis 95%.
La Gestion de Production
Le J A T: Un processus continu...
La Gestion de Production
Le J A T... Un peu dhistoire...
Les seules pices
ncessaires, en quantit
ncessaire, au moment
ncessaire
La Gestion de Production
Le JAT But
Le but du Juste Temps est
l'limination totale et
systmatique de tous les
gaspillages tous les stades
du processus de fabrication.

C'est un processus
d'amliorations continues des
performances de l'entreprise .
Il s'inscrit dans un programme
global d'amlioration de la
qualit tous les niveaux.
La Gestion de Production
Le JAT Dfinition
Le Juste Temps est un processus capable de rpondre
instantanment la demande sans avoir constituer de
stocks de rserve.

Le Juste Temps consiste faire circuler le flux matire


comme si l'organisation tait une chane.

Le Juste Temps tend en fait concilier les avantages de


la grande srie et la petite srie

Le Juste Temps conduit diminuer les quantits


commandes et par consquent les dlais de livraison.
La Gestion de Production
Le JAT, des gaspillages et des stocks
Les gaspillages peuvent tre dfinis comme la somme des activits qui n'apportent
pas de valeur ajoute directe au produit.
Les stocks sont reprsents par les produits immobiliss en attente d'tre
manufacturs ou livrs au client.

- Non-qualit administrative. - Longs dlais fournisseurs.


-Des lots de fabrication importants. - Transporteur faible priodicit.
- Des quipements partags - Longs circuits de transport.
- Des goulets d'tranglement. - Lenteur des communications extrieures.
- Des effectifs insuffisants. - Long dlai d'tude de march.
- De longs dlais de manutention - Long dlai de contrle financier.
- Des cadences dsquilibres. - Long dlai d'tude du produit.
- Des pannes d'quipement. - Dlai d'industrialisation.
- En-cours de scurit. - Erreurs de nomenclature, gamme, liste de pices.
- Non-qualit en fabrication - Mauvaise qualit des fournisseurs extrieurs.
- Non-qualit au montage. - Des manutentions trop longues et inutiles.
- Des contrles rception. - Des stocks excdentaires.
- Lenteur de sortie des magasins. - Des retards d'approvisionnement.
- Manque de composants. - Des rebuts.
- Faible priodicit des lancements. - Des retouches.
- Erreurs d'informations. - L'absentisme.
- Longs dlais administratifs. - Les accidents du travail.
- Dcomposition des tches administratives. - La sous-activit.
La Gestion de Production
Le JAT Les stocks
...sont un moyen de scuriser le fonctionnement de l'entreprise.

Les stocks cotent cher. Il est admis qu'ils cotent chaque anne en
moyenne de 15 25 % de leur valeur.
Les stocks existants ne correspondent pas toujours, ni compltement, la
demande du client.
Les stocks sont lourds grer et engendrent un volume administratif
supplmentaire ( inventaire, valorisation, . . . )
Les stocks encombrent les ateliers et magasins et conduisent une
viscosit du flux de production difficilement matrisable.
Les stocks ne permettent ni d'conomie sur la qualit du produit, ni sur
l'utilisation de l'outil de production.
Les stocks ne permettent pas d'accrotre la rapidit de rponse voulue ( ou
le dlai de livraison ). Les ateliers encombrs par les en-cours surabondants
ne permettent pas de faire excuter sans problmes majeurs et sans
perturbations les commandes " urgentes.
La Gestion de Production
Le JAT Niveau des stocks

Niveau des stocks


Pannes
des
machines

Longs
changements Mauvaises
d'outils implantations

Qualit Contraintes
non dues aux
matrise fournisseurs
La Gestion de Production
JAT Solutions aux problmes industriels
Fabrication
TPM - 5S -
de stock Longs SMED - ...
Stocks GMAO - ...
tampons Pannes changements
des doutils
machines

Lots plus Analyse de flux -


consquents Mauvaises Layout - ...
implantations

Lots Certification
Qualit
davance Contraintes du fournisseur Certification
- AQ - Connexion Stocks non
dues aux - AQ - SPC -
fournisseur de scurit matrise Ishikawa -
fournisseurs
Brainstorming - ...
La Gestion de Production
Le JAT Concept
Simplifier

Grer efficacement la complexit

Le principe suivant n'est plus valable :

Cot de production + Bnfices = Prix de vente

Aujourd'hui c'est le march qui dcide du prix de vente et la relation devient:

Cot de production = Prix de vente - Bnfices


La Gestion de Production
Le JAT Les trois piliers

Les hommes et les femmes


La technique
L'organisation
La qualit
La Gestion de Production
JAT Les 5 rgles de la russite
La Gestion de Production
Comment construire le JAT ?
L'esprit d'amlioration permanente.

Organiser le cadre de travail


Les 5 S
Seiri : Chaque chose sa place
Seiton : Chaque place a sa chose
Seiketsu : Propret
Seiso : Lavage et balayage
Shitsuke : Discipline
La Gestion de Production
Les 8 composantes du JAT
La Gestion de Production
La mthode KANBAN Dfinition
Le principe de fonctionnement du systme est celui de
Kanban est un mot japonais qui la relation client-fournisseur. La liaison entre les
signifie " Trace crite " . Il est postes se fait au moyen d'une tiquette (Kanban)
contenant les indications suivantes:
traduit par " Etiquette ". C'est
le principe du supermarch. On Numro d'article
Quantit par conteneur
de la pice produire
ne remplace sur les rayons que
ce qui a t vendu.
Le Kanban est la
matrialisation des flux de
Atelier client
matire et des flux
d'informations de l'atelier. Pour
tirer le flux, il remplace les
fiches suiveuses utilises pour
pousser la production. Atelier fournisseur
Numro du conteneur
La Gestion de Production
KANBAN 3 rgles

1. Un seul Kanban par conteneur.


2. Pas de production sans Kanban.
3. La priorit de fabrication est donne la rfrence dont
la colonne de tickets se rapproche le plus du seuil d'alerte.

Conditions de consommation automatique


1. Que tout dchet soit correctement dclar
2. Que toute substitution soit immdiatement dclare
3. Que toute nomenclature ait 100% de prcision
La Gestion de Production
KANBAN Fonctionnement

1.- Au point de consommation final , l'oprateur prlve un conteneur sur son stock.
2.- Ds qu'il consomme la premire pice , l'oprateur retourne le Kanban au poste fournisseur.
3.- Au poste fournisseur le Kanban devient un bon de commande pour un nouveau conteneur qui doit
remplacer celui pris sur le stock.
4.- L'oprateur du poste fournisseur traite le Kanban en fonction des priorits affiches sur son tableau.
La Gestion de Production
KANBAN Catgories
Une zone rouge : Zone rouge
Correspond au temps de Zone de fabrication urgente
fabrication : Zone brlante. Ds
la consommation des pices aux
postes clients vous allez tre en Zone orange
Zone de fabrication
rupture de pices.
Une zone orange :
Correspond au temps d'attente
ou zone de travail sans risque
de rupture d'en-cours. Zone verte
Une zone verte : Zone de non-fabrication ou
fabrication pour en-cours
Correspond aux alas pouvant
arriver en fabrication.
La Gestion de Production
JAT KANBAN
Paramtres
Grandeur du lot.
Consommation maximale des articles produire.
Dlai de fabrication du lot normal par le poste
fournisseur.
Dlai de transport du poste fournisseur au poste
client.
Dlai de transport du Kanban en retour du poste
fournisseur.
Dlai d'attente possible avant la fabrication au
poste fournisseur.
Stock d'en-cours minimum au poste client.
La Gestion de Production
JAT Calcul du nombre de KANBANS

P : Consommation moyenne par jour.


TP : Temps de fabrication pour raliser une pice exprim en fraction de
jour
TA : Temps d'attente pour 1 pice correspondant au dlai de livraison du
fournisseur exprim en fraction de jour.
C : Capacit du conteneur. Elle tendra si possible vers 1 ou
reprsentera 1 jour de consommation.
X : Variable correspondant aux alas rencontrs en production. Ce
coefficient est dtermin en fonction de l'exprience de l'entreprise. Il est
exprim en % .

Nombre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X )


C
La Gestion de Production
KANBAN Exemple

P : Consommation moyenne par jour : 75 pices.

TP : Temps de fabrication / pice : 5 jours.

TA : Temps d'attente pour 1 pice : 3 jours.

C : Capacit du conteneur : 50 pices

X : Variable correspondant aux alas : 20 %.

Nbre total de Kanbans = P ( TP + TA ) ( 1 + X ) = 75 (5+3)x(1+0,2) = 15 Kanbans


C 50
La Gestion de Production
KANBAN Couleurs
Calcul de la hauteur des 3 couleurs:
Rouge: P x TP = Cons moyenne / jour x Tps fab/pce = 75 x 5 = 7 Kanbans
C Nbre de pces par conteneur 50

Vert : P x TA = Cons moyenne / jour x Tps attente/pce = 75 x 3 = 5 Kanbans


C Nbre de pces par conteneur 50

Blanc : P ( TA + TP ) x X %= Cons moy / j x ( Tps fab/pce + Tps att/pce) x X % =


C Nbre de pces par conteneur

75 ( 5 + 3) x 0,2 = 3 Kanbans = Le reste


50

Rouge : 7 kanbans + Vert : 5 Kanbans + Blanc : 3 Kanbans = 15 Kanbans


La Gestion de Production
Le JAT, une mthode miracle?

Nomenclatures correctes et jour


prcises 99%.
Gammes de fabrication prcises
99%
Relevs de stocks jour prcis
99%.
La Gestion de Production
Le modle OPT
Le modle OPT
(Optimized Production Technology)

Les goulets
Ressources dont la capacit est
infrieure ou gale la demande du
march;
Les non-goulets
Ressources dont la capacit est
suprieure la demande du
march.
La Gestion de Production
Rgle 1 Les neuf rgles de lOPT (N 1)

Il faut quilibrer les flux et non les capacits.

Poste A Poste B
Capacit 10 ( +/- 2 ) Capacit 10 ( +/- 1 )

Poste A Poste B
Pice Prvision Ralisation Ecart Prvision Ralisation Ecart
1 0 - 10 0 - 12 2 10 - 20 12 - 22 2
2 10 - 20 12 - 24 4 20 - 30 24 - 34 4
3 20 - 30 24 - 32 2 30 - 40 34 - 44 4
4 30 - 40 32 - 40 0 40 - 50 44 - 54 4
La Gestion de Production
Rgle 2 Les neuf rgles de lOPT (N 2)
Le niveau dutilisation dun non-goulet nest
pas dtermin par son propre potentiel mais
par dautres contraintes du systme.

Poste X Poste Y
Capacit 10 Capacit 12

Production = 10 Production = 10
La Gestion de Production
Rgle 3 Les neuf rgles de lOPT (N 3)

Utilisation et plein emploi dune ressource ne


sont pas synonymes.

Poste Y1 Poste X Poste Y2


Capacit 15 Capacit 10 Capacit 12

Production = 15 Production = 10 Production = 10

Stock = 5
La Gestion de Production
Les neuf rgles de lOPT (N 4)
Rgle 4

Une heure perdue sur un goulet


dtranglement est une heure perdue pour
tout le systme.
La Gestion de Production
Les neuf rgles de lOPT (N 5)
Rgle 5

Une heure gagne sur une machine


non-goulet est un leurre.
La Gestion de Production Les neuf
rgles de lOPT (N 6)
Rgle 6

Les goulets dterminent la fois le dbit


de sortie et le niveau des stocks.
La Gestion de Production
Les neuf rgles de lOPT (N 7)
Rgle 7
Souvent, la taille des lots de transfert ne
doit pas tre gale au lot de fabrication.
Lot de transfert
Transfert du lot

Inspection Inspection
Peinture Peinture
Assemblage
Assemblage
25 50 75 100 25 50 75 100
Lot de fabrication = Lot de transfert Lot de transfert < Lot de fabrication
La Gestion de Production
Les neuf rgles de lOPT (N 8)

Rgle 8

Les lots de fabrication doivent


tre variables et non fixes.
La Gestion de Production
Les neuf rgles de lOPT (N 9)
Rgle 9
Etablir les programmes en prenant en
compte toutes les contraintes
simultanment. les dlais de fabrication
sont les rsultat dun programme et ne
peuvent donc pas tre prdtermins.
La Gestion de Production
Les neuf rgles de lOPT (10)

Devise

La somme des optimums locaux nest


pas loptimum dun systme global.
La Gestion de Production
LOPT Concepts

1. Il faut quilibrer les flux et non les capacits. Les goulets sont non
seulement invitables mais souhaitables.

2. Il y a interaction entre les ressources goulets et non-goulets et leurs


effets sur les cots, le dbit et le niveau des stocks.

3. Il existe deux types de lots qui doivent tre gre dynamiquement: les
lots de fabrication et les lots de transfert.

4. Lordonnancement des tches doit prendre en compte la fois les


contraintes de matires et les contraintes de capacit pour assurer une
bonne synchronisation.
La Gestion de Production
L OPT, une mthode miracle?

Nomenclatures correctes et jour


prcises 98%.
Gammes de fabrication prcises
95%
Relevs de stocks jour prcis
95%.
La Gestion de Production
Pim pon...
La Gestion de Production
La gestion du changement

1- Dstabilisation ou dcristallisation et dsquilibre


du systme
Remet en question certaines pratiques ou manires de
faire.
Inscurit - Anxit - Questions - Rponses rares -
Conflits - Information embrouille - Rumeurs abondent.
2- Transition
On exprimente les nouvelles faons de faire.
Un degr de fatigue plus lev ;
Un tat inhabituel ;
Un sentiment dincomptence plus ou moins
prononc.
3- Recristallisation
Le changement sinstitutionnalise .
La Gestion de Production
Pr-requis

1 2 LOOK 2000
3

6
4
5
La Gestion de Production
Ouin!

Il n y a que les
bbs mouills qui
aiment le
changement