Valores y Cultura Organizacional

Diploma Internacional en Direccin de Recursos Humanos

Christian Mesa Montenegro Ph.D

Dibujo de Handelsman en The New Yorker, Copyright 1986
ESTRUCTURA ACTITUDINAL

Objetivo de Aprendizaje

Discutir los origenes, estructura y funciones

de las actitudes
Evaluar los mtodos de medicin de las
actitudes
Discutir la relacin entre actitud y
comportamiento
Discutir las teoras del cambio actitudinal
https://www.ted.com/talks/barry_schwartz_the_way_w
e_think_about_work_is_broken?language=es#t-37343
 ORGENES DE LAS ACTITUDES: CONDICIONAMIENTO CLSICO

(A)
Estmulo 1
(Moth Balls)

Estmulo 2 Pleasurable
(Visits to Grandmother) Feelings

(B) Estmulo 1 Pleasurable

(Moth Balls) Feelings
ORGENES DE LAS ACTITUDES: CONDICIONAMIENTO INSTRUMENTAL

Comportamiento hacia Refuerzo positivo o Actitud positiva o

el objeto de la actitud negativo negativa hacia el
(e.g., jugar con un nio (+ = aprobacin paterna
objeto de la actitud
de otra etnicidad) -= desaprobacin paterna)
ORGENES DE LAS ACTITUDES: IMITACIN

Aprendizaje Social (Bandura 1977):

Las actitudes son aprendidas a travs de la
imitacin y modelos. Los padres y la sociedad
influyen en las actitudes.

https://www.youtube.com/watch?v=gF9ZTLLr
094
ESTRUCTURA ACTITUDINAL

El modelo tripartito describe a la actitud con tres

componentes:
Affectivo = sentimientos hacia el objeto de la actitud
Conductual = predisposicin del acto hacia el objeto
de la actitud
Cognitivo = creencias sobre la actitud del objeto
Cualquier actitud estar basada en cualquiera de estos
componentes
FUNCIONES DE LAS ACTITUDES

Valor
Nos permite expresar lo que somos y en lo que
creemos
Defensa del Ego
Nos permite proyectar conflictos internos hacia los
dems: (e.g., homophobia)
Conocimiento
Nos permite conocer el mundo
Utilitaria
Nos permite obtener recompensas y evitar castigos
LAS ACTITUDES PREDICEN EL COMPORTAMIENTO?
LA TEORA DE AJZENS (1991) DE LA CONDUCTA PLANIFICADA
(TCP)

Este modelo postula un importante mediador del enlace

entre la actitud y la conducta llamado, intencin
conductual.
El modelo TCP postula que las actitudes combinadas
con otros factores importantes en la prediccin de
intenciones, pueden convertirse en conducta.
Presin social percibida
Factores que pueden facilitar o inhibir la conducta.
LA TEORA DE LA CONDUCTA PLANIFICADA (TCP)

Presin
Social
Percibida

Actitudes Intencin Conducta

Control
Conductual
Percibido
TEORAS DE CAMBIO ACTITUDINAL (ESCUELA DE YALE 1953)

De acuerdo a esta aproximacin, la actitud, cambio y

persuacin est influenciada por estos tres factores:
Fuente: origen de la comunicacin.
Mensaje: elementos de la comunicacin
Audiencia: caractersticas de quien recibe el mensaje
MODELO DE LA PROBABILIDAD DE ELABORACIN (MPE)
PETTY & CACIOPPOS (1986)

MPE plantea la existencia de dos caminos hacia el

cambio de actitud:
Ruta central, se utiliza cuando la persuacin ocurre al
pensar criticamente sobre el contenido del mensaje,
siendo influenciado por la fortaleza y calidad de los
argumentos.
Ruta periferal, se utiliza cuando la persuacin ocurre
sin pensar mucho, mediante el uso de claves sin
contenido (los expertos saben ms)
MODELO DE LA PROBABILIDAD DE ELABORACIN (MPE)
PETTY & CACIOPPOS (1986)

Si la persuasin es el resultado del procesamiento

central o perifrico depende de:
Habilidad: atencin, capacidad receptiva
Motivacin: Implicacin personal
MODELO DE LA PROBABILIDAD DE ELABORACIN (MPE)
PETTY & CACIOPPOS (1986)

Ruta central a
Si
la persuacin

Comunicacin Habilidad o motivacin Cambio de actitud

persuasiva para prestar atencin?

Ruta periferal a
No la persuacin
TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA (FESTINGER 1957)

Esta teora de la auto-persuasin sostiene que:

La inconsistencia cognitiva crea un estado de tensin
psicolgica (es decir, "disonancia")
Tal tensin es aversiva y motivadora (donde
representa una amenaza para el yo)
Se adoptar la forma ms sencilla de reduccin de la
disonancia

https://www.youtube.com/watch?v=MzR_fEQ--O0
TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA (FESTINGER 1957)
TEORA DE LA AUTOPERCEPCIN DE BEM (1965)

Segn Bem, el cambio de actitud no tiene que resultar de la disonancia

La gente infiere las actitudes de su comportamiento
La disonancia cognitiva se da cuando la discrepancia entre actitud-conducta gran
auto-percepcin cuando no es tan grande (Fazio, et al., 1977)
VALORES, CREENCIAS Y COMPORTAMIENTO

Las creencias, los valores y las normas dentro de una

organizacin forman parte de lo que comnmente se
conoce como "cultura" organizativa
Las normas y creencias son expresiones de valores.
Cada organizacin desarrolla creencias y patrones
distintos a travs del tiempo. Muchos de estos son
subconscientes o se dan por sentado. Se demuestran
en las creencias, los valores y las normas de una
organizacin segn lo visto en los rituales, las historias,
las ceremonias y otras formas simblicas.
CRENCIAS

Un sistema de creencias encarna los mitos, los valores y

las ideologas de la organizacin.
"A pesar de que estas maneras de ver el mundo
(creencias) se dan por descontadas, a menudo son
invisibles a quienes las sostienen y son parte de las
prcticas organizacionales, guan cmo las personas
hacen las cosas y, a su vez, determinan qu habilidades
y capacidades desarrollan basndose "(Senge, 2006:
285).
CREENCIAS

"Para entender realmente la cultura, tenemos que llegar

al nivel ms profundo, el nivel de suposiciones y
creencias." (Schein, 1985)
Las culturas nacionales influyen en las de la
organizacin. (Hofstede, 1997, 2001)
Las creencias (y los valores y las suposiciones) dan
forma a comportamientos y ayudan a individuos a
entender la organizacin. (Shafritz, Ott y Jang, 2005)
Las culturas organizacionales emanan de las normas,
valores y creencias
CREENCIAS IMPACTOS POSITIVOS

"Creencias y suposiciones, prcticas, habilidades y capacidades

establecidas, relaciones, sensibilizacin y sensibilidades son cinco
elementos de la cultura que influyen entre s e impactan el xito de una
organizacin" (Senge, 2006).
"Las creencias forman comportamientos y ayudan a las personas a
entender la organizacin (Shafritz, Ott, & Jang, 2005).
Las creencias fuertes de la organizacin, cuando se pronuncian y se hacen
visibles, ayudan a dar forma al carcter (interno) ya la percepcin (externa)
de la organizacin. Ejemplo: Southwest Airlines "Ahora ests libre para
volar ..."
"La cultura (creencias, valores, normas) informa a los empleados de
exactamente lo que se espera de ellos. En una cultura fuerte, los
empleados pierden poco tiempo en decidir cmo actuar en una situacin
dada. El impacto en la productividad es notable. "(Deal & Kennedy, 1982)
CREENCIAS IMPACTOS NEGATIVOS

La cultura (creencias, valores, normas) es a menudo tan fuerte y poderosa que

cuando hay una discrepancia entre la cultura actual y los objetivos del cambio
organizativo, la cultura ganar y el statu quo prevalecer "(National Defense
University, nd).

Los cambios significativos en el entorno de la organizacin a menudo se ignoran

cuando la organizacin est demasiado arraigada en sus creencias e inflexible.
Ejemplo: comunidad de inteligencia de EE. UU. Antes del 11 de septiembre.

"La cultura informa a los empleados de exactamente lo que se espera de ellos. En

una cultura fuerte, los empleados pierden poco tiempo para decidir cmo actuar en
una situacin dada. En una cultura dbil, lo contrario es cierto. El impacto sobre la
productividad es notable. "(Deal & Kennedy, 1982)

"La cultura de una organizacin est directamente relacionada con su eficacia y tiene
todo que ver con su xito o fracaso." (Centro de Efectividad Organizacional, nd)
QU OBSERVAR?

Observen el entorno. Qu aspecto tiene la sede y otros edificios?

Cmo estn vestidas las personas? Cunta interaccin hay?
Quin habla con quin? Cmo se siente el lugar?

Lean boletines y otros documentos internos. Qu valores se

enfatizan? Quin es alabado? Se mencionan fiestas,
celebraciones u otras ceremonias? Qu tipo de cosas se discuten?

Mire los informes anuales u otras comunicaciones a los que estn

fuera de la empresa. Qu "cara" se est presentando al mundo?
QU OBSERVAR?

Vean lo que puede aprender acerca de ritos y ceremonias en la

organizacin. Qu sucede cuando la gente realiza algo? Hay
"ritos de paso" como ceremonias de promocin y fiestas de
jubilacin? Hay "encuentros" regulares como fiestas navideas,
eventos sociales y juegos de softbol de la compaa?

Pregunte, "Qu clase de comportamientos se esperan y

recompensan aqu? Qu tipo de comportamientos son castigados?

Pregunte a la gente fuera de la empresa lo que piensan de ella.

VALORES

"Los valores son los principios, metas y estndares sociales que los
miembros culturales creen que tienen un valor intrnseco. Ellos
definen lo que ms les interesa a los miembros de una cultura y son
revelados por sus prioridades. "(Hatch, 2006)

"Los valores son tambin creencias y se definen como: creencias

acerca de lo que es deseable o bueno (por ejemplo, la libertad de
expresin) y lo que es indeseable o malo (por ejemplo, la
deshonestidad)." (Krech, Crutchfield y Ballachey citado En francs y
Bell, 1999).
VALORES

"Los valores influyen en todos los aspectos de nuestras vidas:

nuestros juicios morales, nuestras respuestas a los dems, nuestros
compromisos con los objetivos personales y de la organizacin.
Los valores establecen los parmetros para los cientos de
decisiones que tomamos cada da. "(Kouzes & Posner, 2002).
Los valores guan nuestro comportamiento.
Los valores fortalecen nuestra toma de decisiones.
Los valores nos motivan.
Los valores nos mantienen enfocados.
VALORES

El nivel ms alto de compromiso con una organizacin proviene de

una persona que es clara sobre los valores personales y
organizacionales. El nivel ms bajo de compromiso proviene de
personas que tienen mucha claridad sobre los valores de la
organizacin pero poca claridad sobre los valores personales.
(Kouzes y Posner, 2002)
Los miembros de una organizacin son capaces de reconocer sus
valores con bastante facilidad y se vuelven particularmente
sensibles a ellos cuando alguien cuestiona su cultura de alguna
manera fundamental, como romper con la tradicin" (Hatch, 2006,
p.186).
"Las normas son expresiones de valores . Mientras que los valores
especifican lo que es importante para los miembros de una cultura,
las normas establecen qu tipo de comportamiento esperar de los
dems" (Hatch, 2006, p.187
IMPACTOS POSITIVOS

Los valores son la base para la misin de una

organizacin, la visin, y los conductores de negocio en
general, por lo que debemos:
Comunicar clara y continuamente los valores de la
organizacin a todos los miembros en todos los
niveles.
Inscribir nuevos miembros
Recopilar comentarios
Revisar y actualizar (si es necesario)
IMPACTOS NEGATIVOS

Sin valores claramente articulados:

Una organizacin carece de direccin
Una organizacin carece de una base para el trabajo
que hace
Los forasteros no pueden entender el propsito de
una organizacin
Los miembros no entienden su propsito como parte
de la organizacin
La disfuncin puede desarrollarse y extenderse
QU OBSERVAR?

Los valores de la organizacin son explcitos (escritos en una

declaracin de valor, misin, etc.) o implcitos?
Estn claros los valores de la organizacin para todos los
miembros de la organizacin en todos los niveles?
Existe un alto nivel de compromiso con los valores de la
organizacin?
Los lderes "viven" los valores de la organizacin?
Cmo se ensean los nuevos miembros a los valores de la
organizacin?
NORMAS

Las normas deben ser conscientemente establecidas para ser ms

efectivas.
El facilitador (o lder) de un equipo / organizacin tiene la
responsabilidad de establecer las normas que guan al equipo.
Estos son los acuerdos que el equipo "vivir" durante las etapas
iniciales del desarrollo del equipo. (Jones, Bearley, Corkrum 2001)
"Las normas son reglas bsicas informales que proporcionan
pautas sobre el comportamiento apropiado e inapropiado en un
grupo. Ellos son comprendidos implcitamente por los miembros y
son sustratos de la conducta (Smith & Berg 1987)
NORMAS

"Las normas provienen de los valores y creencias que

constituyen la cultura del grupo" (Schwarz, 2002)
"Las normas pueden promover el cambio si el grupo no
est en el estado deseado; Mantienen el status quo si el
grupo est en un estado normativo "(Arrow, McGrath y
Berdahl, 2000)
"Establecer normas para adjudicar y resolver demandas
competitivas es, por lo tanto, un tema clave para los
grupos ..." (Arrow, McGrath y Berdahl, 2000)
NORMAS

Normas son expresiones de valores ... mientras que los

valores especifican lo que es importante para los
miembros de una cultura, las normas establecen qu
tipo de comportamiento esperar de los dems (Hatch,
2006)
IMPACTOS POSITIVOS

Controlan las interacciones de los grupos

Permite una comunicacin justa
Ayuda a mantener a la gente respetuosa de los dems,
Distribuye poder a los miembros ms dbiles del grupo
IMPACTOS NEGATIVOS

No tener normas de grupo causa falta de confianza

El grupo se vuelve ms orientado a tareas
No reconocer y aprovechar las habilidades y
experiencias de los dems
Falta de construccin de relaciones
Los miembros carecen de una clara comprensin de su
propsito dentro de la organizacin
QU OBSERVAR?

El grupo prueba suposiciones e inferencias?

Se comparte toda la informacin relevante?
Se utilizan ejemplos especficos para acordar lo que significan
palabras importantes?
Se explica el razonamiento y la intencin? Se centran en los
intereses, no en las posiciones?
El grupo disea conjuntamente los prximos pasos y maneras de
probar los desacuerdos?
Se discuten temas no discutibles?
Utilizan una regla de toma de decisiones que genera el nivel de
compromiso necesario?
"La cultura organizacional es la cultura que existe en una organizacin,
algo parecido a la cultura social. Se compone de muchos fenmenos
intangibles, tales como valores, creencias, suposiciones, percepciones,
normas de comportamiento, artefactos y patrones de comportamiento.
Es la fuerza invisible e inobservable que est siempre detrs de las
actividades organizativas que se pueden ver y observar
Shafritz, J., Ott, J., & Jang, Y. (2005), p. 351.
SISTEMA DE VALORES ROKEACH

Valores terminales
Se refiere a los estados finales deseables de la
existencia
Objetivos que una persona desea lograr durante su
vida
Valores instrumentales
Se refiere a modos preferibles de comportamiento, o
medios para alcanzar los valores terminales
SISTEMA DE VALORES ROKEACH

M. Rokeach, The Nature of Human Values (New York: Free Press, 1973), p. 56.
SISTEMA DE VALORES ROKEACH

Las personas en las mismas ocupaciones o categoras

(por ejemplo, gerentes corporativos, miembros del
sindicato, padres, estudiantes) tienden a tener valores
similares.
SISTEMA DE VALORES ROKEACH

EXECUTIVES UNION MEMBERS ACTIVISTS

Terminal Instrumental Terminal Instrumental Terminal Instrumental

1. Self-respect 1. Honest 1. Family 1. Responsible 1. Equality 1. Honest

security

2. Family 2. Responsible 2. Freedom 2. Honest 2. A world of 2. Helpful

security peace

3. Freedom 3. Capable 3. Happiness 3. Courageous 3. Family 3. Courageous

security

4. A sense of 4. Ambitious 4. Self-respect 4. Independent 4. Self-respect 4. Responsible

Accomplishment

5. Happiness 5. Independent 5. Mature love 5. Capable 5. Freedom 5. Capable

Nancy Langton and Stephen P. Robbins, Fundamentals of Organizational Behaviour, 2007

SISTEMA DE VALORES ROKEACH

2005 Prentice Hall Inc

https://www.youtube.com/watch?v=9CWxCv8zM7w
VALORES DESDE PNL

Todo comportamiento tiene una intencin positiva para la persona

que lo lleva a cabo.
Toda persona selecciona la mejor alternativa entre las disponibles.
Un comportamiento slo tiene sentido en el contexto donde tiene
lugar.
La forma ms eficaz de conseguir cambios consiste en proporcionar
nuevas vas de actuacin , dar nuevas opciones.
VALORES DESDE PNL

La calidad de la comunicacin es la respuesta que se obtiene.

Si haces siempre lo mismo, obtendrs siempre los mismos
resultados. Si lo que haces no funciona, prueba alguna otra cosa.
No existen los fracasos, tan solo los resultados.
No podemos percibir la realidad del mundo que nos envuelve,
nicamente nos hacemos pelculas o mapas de lo que pasa a
nuestro alrededor.
Cada persona tiene dentro de s todos los recursos que necesita
para conseguir los objetivos realistas que se proponga en la vida.
Los pensamientos y las palabras tienen poder.
VALORES PNL

Qu es importante para ti en relacin con tus estudios?

Que obtienes haciendo esto?
Qu es lo que te importa a ti en esto?
Qu quieres haber conseguido al final de tus das?
Qu es lo que te importa aqu?
Que 5 cosas te gustan de tu vida?
Qu las hacen tan importante para ti?
Porque son importantes?
VALORES PNL

Esta organizacin es?

El trabajo de esta organizacin es?
El ser promovido en esta organizacin es importante para mi
por?
VALORES PNL

Social

Organizacional

Familia
Pareja

Individual
 Seguridad

Identidad,
autoestima,
fuerza
personal
bsica
Sabidura

Direccin en la vida,

Gua
Perspectiva de la vida,
normas, principios,
sentido del equilibrio,
valores y criterios
nuestra capacidad de
implcitos que rigen las
discernir, el juicio, la
decisiones y acciones
comprensin

Capacidad de
actuar,
energa vital
para elegir y
decidir, para
cambiar
hbitos

Poder
Principales
competencial Auto
emocionales conocimiento

Habilidades de
Autocontrol
relacin

Empata Automotivacin
RECAPITULEMOS
EL BUNKER
Valores y Cultura Organizacional
Diploma Internacional en Direccin de Recursos Humanos

Christian Mesa Montenegro Ph.D

Qu es la Cultura Organizacional?
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Objetivo de Aprendizaje

Establecer la definicin del concepto de

cultura
Determinar el concepto de cultura
organizacional
Identificar los tres niveles de cultura
organizacional y los roles que tienen al
interior de una organizacin
CULTURA

La cultura se refiere a las creencias, valores,

comportamientos y objetos materiales que, juntos,
forman un modo de vida.

La cultura determina cmo vemos el mundo que nos

rodea.

La cultura incluye las tradiciones que heredamos y

pasamos a la siguiente generacin.

Cultura: totalidad de nuestra lengua, conocimiento,

objetos materiales y comportamiento compartidos
CULTURA

La cultura o civilizacin, en sentido etnogrfico amplio, es

ese todo complejo que incluye el conocimiento, las
creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y
cualesquiera otros hbitos y capacidades adquiridos por
el hombre en cuanto miembro de una sociedad
(Tylor, 1871: 5)
https://www.youtube.com/watch?v=m5kcf0lzWM4&t=103s
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Conjunto dominante y coherente de valores compartidos

transmitidos por significados simblicos como cuentos, mitos,
leyendas, slogans y ancdotas (Peters& Waterman, 1984)

La forma en que nosotros hacemos las cosas aqu(Deal &

Keneddy, 1982)

Conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos

simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados,
construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento
de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las
relaciones de dominio (Fleury, 1989)
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Patrn de presunciones bsicas,

consideradas como vlidas, transmitiadas
a los nuevos miembros, como el modo de
percibir, pensar, y sentir la organizacin?
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Artifactos smbolos culturales en

los ambientes fsicos y sociales
de trabajo

Valores
Propuestos: Lo que los miembros de una
NIVELES DE CULTURA
organizacin afirman valorar ORGANIZACIONAL
Afirmados: Reflejado en el modo en el
cual los individuos se comportan

Suposiciones creencias profundamente

enraizadas que guan el comportamiento y
comunican a los miembros de la
organizacin como percibir y pensar
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Visible, a menudo
Artefactos smbolos culturales en
no descifrable
los ambientes fsicos y sociales
de trabajo

Valores
Propuestos: Lo que los miembros de una Mayor nivel
organizacin afirman valorar de percepcin
Afirmados: Reflejado en el modo en el
cual los individuos se comportan

Suposiciones creencias profundamente

enraizadas que guan el comportamiento y Se da por sentado,
comunican a los miembros de la invisible, preconsciente
organizacin como percibir y pensar

Basado en H. Schein 1985

CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Artefactos

Valores

Suposiciones
CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Tipos de Artefactos

Representacin del rol personal

Ceremonias y ritos
Historias
Sobre el jefe
Sobre ser despedido
Sobre recolocarse
Sobre ascensos
Sobre resolucin de crisis
Rituales
Smbolos
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

La cultura proporciona un sentido de identidad a los miembros y

aumenta su compromiso con la organizacin
La cultura es un dispositivo que tiene sentido para los miembros de
la organizacin
La cultura refuerza los valores de la organizacin
La cultura sirve como un mecanismo de control para modelar el
comportamiento
CULTURA ESTRUCTURAL SOCIAL

Mantiene y legitima la base

Superestructura

Base

Define la superestructura
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Control
social

Cultural
Organizacional Amalgama social
Slida

Soporte social
 ESTRUCTURA

Antecedentes Cultura Estructura Grupo y Procesos

Organizacional Organizacional y Sociales
Valores fundacionales Prcticas
Socializacin
Ambiente de la Artefactos visibles
Sistema de Mentores
industria y negocios
recompensas Toma de decisiones
Cultura nacional Valores adquiridos
Visin y conducta de Diseo Dinmicas grupales
los lderes senior organizacional Comunicacin
Presunciones bsicas Influencia y
empoderamiento
Liderazgo
Actitudes
colectivas y
Productos comportamiento
Organizacionales
Actitudes hacia el
Efectividad trabajo
Innovacin y Satisfaccin laboral
estrs
Motivacin
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

Constructiva
Valora a los miembros, a las creencias normativas
autorealizadoras, afiliativas y humanistas / alentadoras
(comportamiento o conducta esperada)
Pasivo Defensiva
Orientados a la aprobacin, tradicionales y burocrticas,
dependientes, castigan los errores pero ignoran el xito
Agresiva Defensiva
La confrontacin y el negativismo son recompensados, no
participativos, poder posicional, ganar valor, competitividad
recompensada, perfeccionista
CULTURA CONSTRUCTIVA

Creencias Caractersticas
Normativas Organizacionales

Logro Orientada hacia el logro de

metas

Autorealizacin Valora el desarrollo

personal y la creatividad

Participativa, centrada en
Humanista
el colaborador

Pertenencia Alta prioridad en las relaciones

interpersonales constructivas y enfoque en
la satisfaccin del grupo de trabajo
PASIVO DEFENSIVA

Creencias Caractersticas
Normativas Organizacionales

Evitar el conflicto, esforzarse

Aprobacin
para ser querido por otros, y
orientado a la aprobacin

Convencional Conservador, burocrtico y la

gente sigue las reglas

Dependiente Toma de decisiones no participativa y

centralizada y los empleados hacen lo que se
les dice
Evasiva Sistema de recompensas negativo y defensivo
evitan la rendicin de cuentas
AGRESIVO DEFENSIVA

Creencias Caractersticas
Normativas Organizacionales

Opposicin Confrontacin y negativismo

recompensados

Poder No participativa, se hace cargo

de los subordinados defensivos,
y responde a los superiores
Ganar es pder y se usa un
Competitivo
enfoque de ganar-perder

Perfeccionista
Perfeccionista, persistente y trabajador
LA INVESTIGACIN EN CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se correlaciona con las actitudes y el

comportamiento de los empleados
La congruencia entre los valores de una persona y los valores de la
organizacin estn asociados con el compromiso organizacional, la
satisfaccin laboral, las intenciones de renunciar y la rotacin
La cultura organizacional no predice el desempeo financiero de
una empresa
Las fusiones fallaron frecuentemente debido a culturas
incompatibles
TEORAS SOBRE LA RELACIN ENTRE CULTURA
ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO

Perspectiva de la cultura slida

Perspectiva ajustada
Perspectiva adaptativa
CULTURA SLIDA

Una cultura organizacional con un consenso sobre los valores que

impulsan la empresa y con una intensidad que es reconocible
incluso para agentes externos
LA CULTURA SLIDA FACILITA EL RENDIMIENTO

Se caracteriza por estar alineada con las metas

Crea un alto nivel de motivacin, debido a los valores
compartidos por los miembros
Proporcionan control sin los efectos opresivos de la
burocracia
CULTURA AJUSTADA

Una cultura es buena slo si se ajusta a la industria o la

estrategia de la empresa
 Tres caractersticas particulares de la industria afectan a
la cultura:
Ambiente competitivo
Requerimientos del cliente
Expectativas de la sociedad
CULTURA ADAPTATIVA

Una cultura organizacional que fomenta la confianza y la

toma de riesgos entre los empleados, tiene un liderazgo
que produce cambios y se centra en las cambiantes
necesidades de los clientes
CULURA ADAPTATIVA VS NO ADAPTATIVA
ELEMENTOS MS IMPORTANTES EN LA GESTIN DE LA
CULTURA

A qu prestan atencin los lderes

Cmo reaccionan los lderes ante la crisis
Cmo se comportan los lderes
Cmo los lderes recompensan
Cmo los lderes contratan y despiden
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

Fase 1: Anticipacin
Fase 2: Encuentro
Fase 3: Cambio y adquisicin
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
Fases
1) El aprendizaje
anticipado de la
socializacin que
ocurre antes de
incorporarse a la
organizacin
Procesos Sociales
Anticipando realidades sobre
la organizacin y el nuevo
trabajo
Anticipando las necesidades
de la organizacin para sus
habilidades y habilidades
Anticipando la sensibilidad de
la organizacin a sus
necesidades y valores
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
Fases
2. Los valores, las
habilidades y las actitudes
comienzan a cambiar
mientras que el nuevo
recluta descubre qu es
realmente la organizacin
Procesos Sociales
Gestin de conflictos de estilo
de vida versus trabajo
Gestin de conflictos de roles
intergrupales
Definicin y claridad del papel
Familiarizarse con la dinmica
de tareas y grupos
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
Fases
3) El cambio y la
adquisicin atraen
habilidades y roles
maestros y se ajustan a los
valores y normas del grupo
de trabajo
Procesos Sociales
Las demandas de roles en
competencia se resuelven
Las tareas crticas se dominan
Normas y valores de grupo
internalizados
RESULTADOS DE LA SOCIALIZACIN

Los recin llegados quienes han sido socializados exitosamente

deben exhibir lo siguiente:
Buen rendimiento
Alta satisfaccin en el trabajo
Intencin de permanecer con la organizacin
Niveles bajos de sntomas de socorro
Alto nivel de compromiso organizacional
CMO SE INSERTAN LAS CULTURAS EN LAS ORGANIZACIONES

Declaraciones formales / pblicas

Disposicin fsica
Slogans
Mentoring
Recompensas explcitas, criterios de promocin
Historias, leyendas, mitos
Procesos y resultados, medicin
Flujo de trabajo y sistemas
MENTORING

Resultados para Mentees

Resultados para mentores
Resultados para organizaciones
Preservacin cultural
MENTORING

Funciones profesionales
Patrocinio
Exposicin-y-Visibilidad
Entrenamiento
Proteccion
Asignacin de Retos
Funciones Psicolgicas
Modelo a seguir
Aceptacin y Confirmacin
Asesoramiento
Amistad
EVALUACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El Inventario de Cultura Organizacional se centra en los

comportamientos que ayudan a los empleados a encajar en la
organizacin ya satisfacer las expectativas de los compaeros de
trabajo
Kilman-Saxton Culture-Gap Survey se centra en las expectativas de
los dems en la organizacin
Triangulacin - el uso de mltiples mtodos para medir la cultura
organizacional
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL CORPORATIVA

Prestar atencin a las normas que encuentren en sus organizaciones

Identificar las normas relacionadas a vestimenta, conducta, tica, tpico,

comedor, permisos.

Luego responder:
Cmo obtuvo inicialmente esta informacin?
Qu sucede con los colaboradores que no siguen estas normas?
Qu valores pueden inferirse de estas normas?
MODELO SCHEIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Artifacts Visible, but not always

obvious, recognized initially, or
Behaviors associated with values

Generally a higher level of

Values awareness of what is valued in
the organization

Basic Invisible, not usually stated,

Assumptions taken for granted
 Artifacts & Behaviors
i.e., Relaxed, creative atmosphere

Values
i.e., Value for innovation

Basic Assumptions
i.e., Change is good

i.e., Value adaptability

i.e., bonuses for new ideas

i.e., suggestion boxes
MODELO DE DENISON
https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_ho
w_to_run_a_company_with_almost_no_rules
?language=es
RECAPITULEMOS
Valores y Cultura Organizacional
Diploma Internacional en Direccin de Recursos Humanos

Christian Mesa Montenegro Ph.D

Los Niveles Neurolgicos
 Social

Organizacional

Familia
Pareja

Individual
 Seguridad

Identidad,
autoestima,
fuerza
personal
bsica
Sabidura

Direccin en la vida,

Gua
Perspectiva de la vida,
normas, principios,
sentido del equilibrio,
valores y criterios
nuestra capacidad de
implcitos que rigen las
discernir, el juicio, la
decisiones y acciones
comprensin

Capacidad de
actuar,
energa vital
para elegir y
decidir, para
cambiar
Stephen R. Covey hbitos
los 7 hbitos de la gente altamente efectiva

Poder
Principales
Auto
competencial
emocionales conocimiento

Habilidades de
Autocontrol
relacin

Empata Automotivacin
 La mayora de las personas tiene
ms suerte que yo
No hay forma de superar un mal
comienzo en la vida
No puedo dominar la tecnologia
No puedo vivir sin ese trabajo
Nunca consigo lo que quiero
Los otros son mejores que yo
No soy una persona flexible
No puedo lograr lo que quiero
CREENCIAS COMUNES A NUESTRA
CULTURA
PERFECCIONISMO EMOCIONAL
Siempre debo estar feliz, confiado y en control de mis emociones.

FOBIA EMOCIONAL
Nunca debo sentirme enfadado, ansioso, inadecuado, celoso o
vulnerable.

TENER DERECHO
Las personas deben ser de la forma que yo espero que sean.

FOBIA A CONFLICTOS
Las personas que se quieren nunca deben pelear.

BAJA TOLERANCIA A FRUSTRACIN

Nunca debo frustrarme. La vida debe ser feliz.

PERFECCIONISMO DE DESEMPEO
Nunca debo de fracasar o tener un error.
CREENCIAS COMUNES A NUESTRA
CULTURA
De identidad:
Soy como soy (Yo soy as)
Soy as por naturaleza (he heredado mi forma de ser y no la
puedo cambiar)
La culpa es de los padres ( yo ya no puedo cambiar)

De la salud:
Si pasas fro cogers un catarro
Si tu padre es calvo seguramente se te caer el pelo
Leer con luz tenue daa nuestros ojos
Es bueno beber 2 litros de agua al da
Beber vino da dolor de cabeza
El azcar hace a los nios hiperactivos
Con el fro perdemos calor corporal por la cabeza
Comer de noche nos engorda
CREENCIAS COMUNES A NUESTRA
CULTURA
PERFECCIONISMO DE PERCEPCIN
Las personas no me va a querer o aceptar
si tengo errores o vulnerabilidades.
MIEDO AL FRACASO
Mi valor depende de mis logros
(o inteligencia, status o atractivo).
MIEDO A LA CRTICA O A LA DESAPROBACIN
Necesito la aprobacin de todos para
tener un valor como persona.
MIEDO AL RECHAZO Y A LA SOLEDAD
Si estoy solo, me sentir infeliz.
Si no soy amado, la vida no vale vivirse.
 Como quiero comprender, acto
porque el cambio est en la accin.

El fracaso no existe, slo existe el

aprendizaje. El fracaso es un juicio
sobre un resultado no deseado de corto
plazo, significa es que no haz alcanzado
el resultado deseado todava.

Tengo todos los recursos que necesito

o podemos crearlos. No hay personas
sin recursos, solo estados mentales sin
recursos.
 Toda conducta tiene un propsito.
acto para conseguir algo aunque no
me de cuenta de ello".

Tener una opcin es mejor que no

tener ninguna.

Las relaciones son ms que la

suma de las partes: Son el poder de
la conexin.
 Bucle simple Bucle doble
.
Cambio de Creencia

Objetivo
Objetivo

Aprendizaje Accin
Aprendizaje Accin

feedback
feedback
Fuente: Joseph OConnor Coaching con PNL
Proceso:

1. Identificar la creencia limitadora.

2. Preguntar al cliente, que es lo que
quiere creer en lugar de lo que cree.
3. Pdele al cliente que escriba la nueva
creencia
4. Llevar la anterior creencia al museo
de viejas creencias
5. ACCIN de lo que har diferente
como resultado de la nueva creencia
 Modificar el marco de referencia, segn la .
experiencia de vida que se tenga.

Aprender a ubicar el marco posible de

referencia a travs del recuerdo y la
imaginacin, con la intencin de cambiar el
significado de ese marco de referencia y en
consecuencia tambin se cambia el estado
emocional, las expuestas y las conductas de
las personas.
OMISIN

Suprimir informacin consciente para que sea

llenada desde el inconsciente del interlocutor.

GENERALIZACIN

Proceso en donde una experiencia especifica

representa toda la categora a la cual pertenece.

DISTORSIN

Cuando una experiencia interna es representada

inadecuadamente
 DISTORSIN:
Pensamiento polarizado ( todo o nada)
Descalificacin de lo positivo.
Salto de conclusiones
Lectura de pensamiento... Adivinacin
Proyeccin
Maximizacin o matizacin
Catastroficasin
Negacin
Debeismo
Personalizacin
Culpabilidad
Falacia de : Control-Justicia-Razn
 REALIDAD EXTERIOR

NEUROLGICAS

BIO FISIOLGICAS -SICOLGICAS

CULTURA

DISTORSIN/GENERALIZACON/ OMISIN

PERCEPCIN REALIDAD INTERIOR

( EXPERIENCIA
VAKOG SUBJETIVA)
 Comportamiento
Observable
Entorno visible
Conducta
Actitudes
Normas
Valores
Paradigma y Creencias

Experiencia
CMO PASAMOS DE LA ESTRUCTURA PROFUNDA A LA ESTRUCTURA SUPERFICIAL?

Meta modelo del lenguaje

Conjunto de preguntas, que a partir de lo
que dice una persona ( su estructura
superficial), nos permite reunir informacin
precisa sobre su experiencia ( modelo del
mundo significado de la situacin), con el
fin de poder comprender y precisar el
modelo del mundo ( mapa mental ) que ha
construido sobre la situacin

Es una herramienta descriptiva que busca realizar

una imagen ms o menos precisa de la realidad de
la persona con la que se interacta.
La funcin esencial del Metamodelo de
Lenguaje, como unidad operativa de la
Programacin Neurolingstica (PNL), es
justamente ampliar la fisura que existe
entre la estructura profunda y superficial,
como mecanismo para ampliar a su vez,
la cantidad de opciones posibles de
reflexin y posterior accin ante las
situaciones de quiebre a las que nos
enfrentamos.
CMO PASAMOS DE LA ESTRUCTURA PROFUNDA A LA ESTRUCTURA
SUPERFICIAL?
temas:
1. LA GENERALIZACIN- Conjunto:
Para no tener que dar todos los detalles:
siempre, nunca, nadie, todo, la gente, la vida, el trabajo, el
dinero, los pobres, no puedo..)

2. LA OMISIN - Partes:
Seleccionamos slo una parte de la informacin que
recibimos o queremos transmitir y que es la que se supone
que ms importa:
(Estoy confuso, me gusta esta chica, l es el mejor, la
gente aprende, nadie me respeta, me hizo dao, estoy
confuso, necesito ayuda)
CMO PASAMOS DE LA ESTRUCTURA PROFUNDA A
LA ESTRUCTURA SUPERFICIAL?

EL METAMODELO DEL LENGUAJE

3. LA DISTORSIN - Relaciones:
Interpretamos el mundo en funcin de
nuestro mapa y damos por sentado que es
as, para m y para el resto.
Genera relaciones causa-efecto en funcin
de mi experiencia.
Haces que me enfade,
La gente me molesta,
Todo el mundo piensa que soy malo,
Es as como deberamos hacerlo..
 Beneficio
Ayuda a obtener claridad sobre su propia
experiencia y en consecuencia mejorar su
comunicacin

Generalizaciones Especificar
Omisiones Completar
Distorsiones Clarificar
Estructura Superficial / Estructura Profunda

Lo que significa cada

Palabras o conjunto de
palabra, sonido y
palabras con sonidos,
smbolo para el hablante
smbolos o signos de
en su experiencia
quien habla o escribe
interna
Estructura Superficial / Estructura Profunda
La gente me hace poner Cul gente especficamente?
de mal genio Cmo lo hacen?
Cmo te pones de mal genio?

Nunca jams?
Qu te lo impide?
Progresar en qu y cmo
Nunca podr progresar concretamente?
 Identifica algunas creencias organizacional o
personal
Qu evidencia/confirmacin tienes de ello?
Cuestionar la evidencia:
Dicen que..., Quin exactamente?
Siempre..., Nadie... Siempre?, Nadie?
No puedo Qu te lo impide?
Es as Cmo lo sabes?
 Lo que parece caos en un nivel puede
ser orden en otro.

La funcin de un nivel es organizar la

funcin del inferior

Las reglas que rigen los cambios son

distintas para cada nivel.

Un nivel inferior mal estructurado es un

soporte insipiente en el nivel superior.

Para que los elementos de un sistema

pueda sobrevivir y evolucionar
requieren cierta dosis de flexibilidad
CONCIENCIA
( Espiritu)

MENTE

CUERPO
 De donde vengo?
TRANSPERSONAL por que pienso como pienso?
Quien soy yo que pienso de
Verbo Ser este modo?
IDENTIDAD

Verbo Creer CREENCIAS

Motiva - promueve
Estrategias- Pensamientos
Verbo poder CAPACIDADES Emociones

Verbo hacer COMPORTAMIENTO Actuaciones -Modificaciones

Modifica Conductas

Verbo Estar AMBIENTE/ ENTORNO

Se puede ver, or y tocar
 De donde vengo?
por que pienso como pienso?
TRANSPERSONAL Quien soy yo que pienso de
este modo?

SER
(Quin?) Quin soy? (Misin)
IDENTIDAD

CREER CREENCIAS/ Valores Qu creo? Direccin Motiva-

(Por qu? para que?) permiso promueve
Estrategias- Pensamientos
PODER CAPACIDADES/ Aptitudes Emociones (Accin)
Cmo?

HACER Actuaciones -Modificaciones

( Qu?) COMPORTAMIENTO Conductas (Reaccin)
Modifica
ESTAR Se puede ver, or y tocar
Dnde ?Cuando? AMBIENTE/ ENTORNO (limites y restricciones)
Fueron desarrollados por Robert Dilts y estn basados en los niveles neurolgicos propuestos por el antroplogo Gregory Bateson
 TU DIOS/
TRANSPERSONAL
tu esencia/ Tu fuente
SER
(Quin?)
IDENTIDAD
TU ALMA
CREER
CREENCIAS/ Valores TU CORAZN
(Por qu? para que?

PODER CAPACIDADES/ Aptitudes TU MENTE

(Cmo?)
HACER COMPORTAMIENTO TU FUERZA
( Qu?) Modifica

ESTAR AMBIENTE/ ENTORNO

TU ESTAR
(Dnde ?Cuando?)
ROBERT DIILTS.( Como cambiar creencias con la PNL)
Valores y Cultura Organizacional
Diploma Internacional en Direccin de Recursos Humanos

Christian Mesa Montenegro Ph.D

Direccin por Valores
Direccin por Instrucciones - DpI
(direccin de operarios)

Direccin por Objetivos - DpO

(direccin de empleados )

Direccin por Valores - DpV

 CONTINUIDAD EVOLUTIVA DE TRES FORMAS DE DIRIGIR
EMPRESAS: POR INSTRUCCIONES, POR OBJETIVOS Y POR
VALORES
Necesidad de evolucin de jefes a facilitadores

Siglo XX DpV

Complejidad organizativa
Necesidad de Necesidad de
calidad y equipos, redes
orientacin al y estructuras
cliente 1960 DpO mas aplanadas

1920 DpI Necesidad de Desarrollo

Organizacional (DO)

Necesidad de autonoma y responsabilidad profesional

TENDENCIAS ADAPTATIVAS

Las cuatro tendencias adaptativas son a su vez

condicionantes directos de un considerable aumento de
complejidad e incertidumbre en las empresas.
Todas ellas estn conectadas entre s:
Necesidad de calidad y orientacin al cliente
Necesidad de autonoma y responsabilidad profesional
Necesidad de evolucin de jefes a lderes facilitadores
Necesidad de estructuras organizativas mas aplanadas
y giles
 QU ES LA DPV ?

Es una nueva herramienta de liderazgo estratgico

basada en valores. El verdadero liderazgo es en el
fondo un dilogo sobre valores.
Es una forma de entender y aplicar conocimientos.
Introduce la dimensin de la persona dentro del
pensamiento directivo y su prctica diaria.
Humaniza el propsito bsico de la empresa ofreciendo
un marco global que permite redisear continuamente la
cultura de la empresa de forma que se generen
compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes.
LA FINALIDAD

DIRECCIN POR
VALORES

Simplificar Comprometer
Orientar
LOS FINES DE LA DPV

SIMPLIFICAR
Absorber la complejidad organizativa derivada de las
crecientes necesidades de adaptacin a cambios a
todos los niveles de la empresa.
ORIENTAR
Encauzar la visin estratgica de hacia donde ha de ir
la empresa en el futuro.
COMPROMETER
Integrar la direccin estratgica con la poltica de
personas, con el fin de desarrollar el compromiso por
un rendimiento profesional de calidad en el dia a da.
NIVELES DE LA EMPRESA VERTICAL
ORIENTADA AL CONTROL JERRQUICO
Los que dirigen y piensan (y
desconfan de la capacidad de
autonoma responsable de los que
producen)

Los que controlan a los que

producen ( debido a la
desconfianza de los que dirigen y
piensan)

Los que producen (a pesar del

contro de los del medio y de la
desconfianza de los de arriba)

Los que compran y mantienen a los dems

LOS VALORES COMO ATRACTORES
DEL CAOS
Las organizaciones son lo que en matemtica se
denomina sistemas caticos o complejos porque
renen caractersticas bsicas de esos sistemas.

La creatividad es un proceso psicolgico precedente a la

innovacin y negativamente condicionado por el exceso
de estabilidad y orden.
LA EMPRESA : UN SISTEMA SOCIAL
CATICO

Es un sistema impredecible porque no pueden realizarse

predicciones de certeza sobre su comportamiento en el futuro.
Es un sistema abierto en cuanto que intercambia energa y materia
con su entorno.
Es un sistema dinmico porque sus propiedades cambian a lo
largo del tiempo.
Es un sistema disipativo porque su evolucin y transformacin a lo
largo del tiempo son irreversibles, slo se detienen con su
desaparicin.
Es un sistema no lineal porque su resultado es impredeciblemente
mayor a la suma de sus partes
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Cuando las personas persiguen unos

objetivos desafiantes desarrollan un mejor
rendimiento que cuando pretenden la
consecucin de unos objetivos ms fciles de
obtener.
EL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Relacin entre objetivos y rendimiento:

1. Rendimiento. El rendimiento de un individuo que tiene objetivos
es mas elevado que el que carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y especfica
conllevan un mayor rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafo de
moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que
aquellos percibidos como demasiado fciles demasiado
difciles.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente
realistas o factibles si se quiere que un individuo decida hacer el
esfuerzo para conseguirlos.
5. Aceptacin. Los objetivos se asocian a un mayor rendimiento
siempre que sean decididos o al menos aceptados por parte de
quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo
aumenta su aceptacin
LA DIRECCIN POR OBJETIVOS

La DpO propone de un modo u otro seguir los cuatro pasos

siguientes:
1. Definicin de objetivos, identificando variables crticas
de xito, indicadores de medicin y los niveles actual y
deseado.
2. Desarrollo de planes de accin, dividiendo las tareas en
etapas marcando las relaciones entre cada una y
determinando quienes son los responsables y cuales son los
recursos necesarios.
3. Realizacin de revisiones peridicas, estableciendo un
sistema de control.
4. Evaluacin de resultados anuales al finalizar el ejercicio
econmico.
CONDICIONES ESENCIALES DE ADECUACIN
DE UNA DPO
1. Especificidad , realismo y cuantificacin.
2. Diseo genuinamente participativo.
3. Plazos concretos.
4. Reevaluacin peridica planificada.
5. Recompensas asociadas.
LIMITACIONES DE LA DPO

La principal limitacin de la DpO es la de entender

los objetivos como algo que tiene pleno sentido
en s mismo.
Los objetivos nicamente tienen sentido en la
medida en que son consecuencia de unas
determinadas creencias y valores plenamente
asumidos.
Si los valores sirven para atribuir sentido a la
accin, los objetivos sirven para traducir la accin
en rendimientos y recompensas especficos.
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
LA DPO TIENDE A COMETER LOS SIGUIENTES
ERRORES:

Generar cierta sensacin de impotencia al establecer

objetivos sobre los que no se tiene poder o influencia.
No llegar a establecer planes de accin quedndose
en meras formulaciones de intenciones.
Pretender demasiado.
Tratar de implementa5rla sin un plan de formacin
previo adecuado.
Concebir los objetivos como un juego que hay que
ganar cueste lo que cueste, olvidandose de las otras
tareas cotidianas.
RELACIN ENTRE VALORES,
OBJETIVOS Y REALIDAD
Esencia Ubicacin en la Ejemplo
conceptual secuencia toma de
desicin accin
VALORES as es como ha de Eleccin estratgica Calidad, calidad
ser inicial. Naturaleza lo primero!!!!
fundacional
constitucional.
OBJETIVOS Esto es lo que Propsito instrumental Conseguir cumplir
vamos a conseguir intermedio. con la normativa
de calidad ISO
9001 en el plazo de
un ao.
REALIDAD esto es lo que Emisin de la
hemos conseguido certificacin oficial
de calidad.
COMPARACIN ENTRE LA DPI, LA DPO Y LA
DPV

DpI DpO DpV

SITUACIN DE Rutina emergencias Complejidad Necesidad de
APLICACIN moderada. Produccin creatividad para la
PREFERENTE relativamente solucin de problemas
estandarizable complejos
NIVEL MEDIO DE Baja escolarizacin Profesionalizacin Alto nivel de
PROFESIONALIZACI (direccin de media moderada profesionalizacin
N DE LOS MIEMBROS operarios) (direccin de media (direccin de
DE LA empleados) profesionales)
ORGANIZACIN
TIPO DE LIDERAZGO Dirigista tradicional Administrador de Legitimador de
recursos trensformaciones
TIPO DE usuario- - comprador Usuario - cliente Cliente con criterio de
CONSUMIDOR libertad de eleccin
TIPO DE OFERTAS DE Monopolista Segmentada Altamente
PRODUCTOS estandarizda diversificada y
cambiante
COMPARACIN ENTRE LA DPI, LA DPO Y LA
DPV

DpI DpO DpV

TIPO DE Piramidal con Piramidal con pocos Redes, alianzas
ESTRUCTURA mltiples niveles niveles funcionales,
ORGANIZATIVA estructuras de
equipos de proyecto
NECESIDAD DE Baja Media Alta
TOLERANCIA DE
AMBIGEDAD
NECESIDAD DE Baja Media Alta
AUTONOMA Y
RESPONSABILIDAD
ESTABILIDAD DEL Entorno estable Entorno Entorno muy
ENTORNO moderadamente cambiante
cambiante
ORGANIZACIN Capitalista Industrial Capitalista - Postcapitalista
SOCIAL Postindustrial
COMPARACIN ENTRE LA DPI, LA DPO Y LA
DPV

DpI DpO DpV

FILOSOFA DE Control supervisin Control estmulo del Potenciacin del
CONTROL descendente rendimiento autocontrol delas
profesional personas
PROPSITO DE LA Mantenimiento dela Optimizacin de los Mejora constante de
ORGANIZACIN produccin resultados procesos
ALCANCE DE LA Corto plazo Medio plazo Largo plazo
VISIN ESTRATGICA
VALORES Produccin Racionalizacin Desarrollo
CULTURALES cuantitativa Motivacin Participacin
BSICOS Fidelidad Eficiencia Aprendizaje continuo
Conformidad Medicin de los Creatividad
Cumplimiento resultados Confianza mutua
Disciplina Compromiso
Complejidad
organizativa Direccion
por
valores

Redisear culturas y facilita

el gobierno de los cambios
estratgicos de la empresa
para adapterse a su entorno
y superar sus tensiones internas
NIVELES CONSTITUYENTES DE LA CULTURA
DE LA EMPRESA
IMAGEN EXTERNA
Nivel observable (lo que la empresa aparenta que es)
o explcito

Posibilidad de aprendizaje a partir de

la percepcin de incoherencia entre PROCEDIMENTOS
lo que se piensa, lo que se aparenta y (lo que la empresa hace)
lo que se hace!

CREENCIAS Y VALORES
Nivel nuclear (lo que se piensa en
implcito la empresa)
 MECANISMOS DE DESARROLLO Y
CONSOLIDACIN DE LA CULTURA

Sistemas de recompensa
econmica y no econmica de
CULTURA los esfuerzos por cumplir con
los valores esenciales de la
RITUALES empresa
SMBOLOS
LENGUAJES PROPIOS
TRANSMISIN ORAL DE
LEYENDAS Y MITOS
El mantenimiento de dilogos
de calidad entre la direccin y
los empleados

Fuente : LA DIRECCION POR VALORES

S.Garca S.Dolan
 CLASIFICACIN DE LOS VALORES A
GOBERNAR EN LA EMPRESA

Qu queremos llegar a VISIN

VALORES (hacia dnde vamos?)
FINALES
MISIN razn de VALORES
nuestra visin (para qu?) ECONMICOS

VALORES SOCIALES
DpV

Especficos Inespecficos
VALORES OPERATIVOS
Medios tcticos para alcanzar la
misin / visin
 LA GESTIN DEL CAMBIO PARA CUBRIR EL GAP ENTRE LA
VISIN DE FUTURO Y LA REALIDAD ACTUAL DE LA
EMPRESA
La DpV aparece como una herramienta de liderazgo para avanzar en
la gestin de los aspectos humanos de los cambios organizativos en la
empresa a cualquier nivel:
Introduccin de nuevas tecnologas
Privatizacin de las administraciones pblicas
Fusiones-adquisiciones
Planes estratgicos
Cierre de fbricas
Reubicaciones fsicas
Programas de calidad total
Nuevos esquemas de pensiones
Programas de reingeniera
Proyectos de empresa
ESQUEMA GLOBAL DE LA GESTIN DEL
CAMBIO
Qu personas?
Cunto dinero?
Hacia
Cunto tiempo? dnde
Qu plan enfoque? vamos?
MISIN: razn de ser
para qu?

Gap Nuevas creencias y

valores compartidos
Cul es nuestro
negocio actual?

Nuevas estructuras
Oportunidades y amenazas del entorno Organizativas.
Qu
Nuevos procesos
cambiar?
Fortalezas y debilidades de la empresa Y sistemas de trabajo.
Nueva poltica de
personas
Dnde
estamos?
Nuevos y mejores productos
servicios y/ mercados
LOS VALORES COMO CAUCE
ESTRATGICO HACIA EL FUTURO

Valores

Valores como cauce

estratgico
PODER, SABER Y QUERER

Necesidades a satisfacer + consecuencias del esfuerzo

(SINTONA DE VALORES ENTRE LA PERSONA Y LA EMPRESA)

Voluntad de trabajar bien

(MOTIVACION O SENTIDO DEL ESFUERZO)

Trabajo bien hecho

Saber trabajar bien Poder trabajar bien

(CAPACITACION) (POTENCIACION)
MOTIVACIN PARA TRABAJAR BIEN POR ENCIMA DE
LO ESTRICTAMENTE OBLIGADO

Rendimiento

Eficiencia

Optima
Conducta Valores profesionales
profesional compartidos Aceptable

Inaceptable
Conducta
laboral

A B C
Esfuerzo
CURVA DE ESTRS Y VALORES DE ALTO
RENDIMIENTO PROFESIONAL

RENDIMIENTO Stress adecuado

Aburrimiento
Monotona Sobreactivacin
Burnt-out
Calidad (quemarse)
Compromiso
Creatividad
Amabilidad
Flexibilidad
INHIBICION ACTIVACION INHIBICION

ESTIMULACIN
RENOVARSE O MORIR (Y OTRAS RAZONES PARA EL CAMBIO DE
CULTURA)

Las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en

s mismas por lo que son sino por su capacidad de dejar de ser lo
que son. No se sienten fuertes por sus estructuras sino por su
capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario.-
Ernesto Gore.
Llegar al siglo XXI y seguir desarrollndose en l con xito
significa para las empresas en todo el mundo saber monitorear su
entorno, adelantarse al futuro y cambiar para ser viables, rentables
y competitivas en una poca de cambios acelerados.
Las empresas cuyos miembros no aprenden a desaprender por
ellos mismos y readaptarse continuamente a las nuevas demandas
de su entorno tienden a la desvitalizacin y a la muerte.
En la empresa
hay slo dos
alternativas:
renovarse o R.I.P
morir
NUESTRA QUERIDA EMPRESA
HA FALLECIDO VCTIMA DE:

INADAPTACIN AL CAMBIO
MIRARSE EL OMBLIGO
NO SER COMPETITIVA

SUS RESTOS MORTALES DESCANSAN

FOSILIZADOS EN EL PARQUE DE LA CALMA, 13,
DEL QUE , EN EL FONDO, NUNCA SE LLEGARON A
MOVER.

Q.E.P.D

Para poder rendir al mximo las personas

necesitan valores por los que puedan
ilusionarse y encontrar el sentido a tener que
levantarse cada maana. Y especialmente los
lunes por la maana
NIVELES Y DIFICULTADES DE CAMBIO EN LA
EMPRESA

- Reformulacin de la
Hacia dnde vamos y
ESTRATGICO visin - misin
para qu?

- Estructuras
OPERATIVO
- Procesos
Con que nueva
forma de pensar y
hacer las cosas?
- Liderazgo
INDIVIDUAL
(Cmo?)
- Profesionales

+
LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL COMO
TRANSFORMADOR DE ENERGA

Estrategia
(visin-misin) SALIDAS DE
ENTRADAS DE
ENERGIA ENERGIA
(inputs) (outputs)
CULTURA OPERATIVA
(creencias y valores)
Conocimientos Productos
Informacin Servicios
Capital Estructuras Procesos Desarrollo profesional
Personas Desarrollo social
Historia Poltica de personas Riqueza
Tecnologas

(Subsistemas transformadores cuyo encaje aade valor)

NIVELES DE PROFUNDIDAD DEL CAMBIO EN LA
EMPRESA
Cambio adaptativo
Gap pequeo (distancia no
muy grande entre visin de
futuro y situacin actual)
Cambio tipo ms de lo mismo
Disminuir u optimizar
Cambio de imagen y/o
procedimientos
Cambio micro (cambio de
resintona coyuntural con el
mercado)
Cambio transformador
Gap grande (distancia
grande entre la visin de futuro
y la situacin actual)
Cambio tipo cambio del
cambio
Reinventar la empresa
Cambio de cultura
Cambio macro (cambio de
las creencias y valores con
respecto a la forma de tratar a
los empleados
CUNDO HAY QUE RENOVARSE?

Hablar de cambio permanente es mucho ms estresante que

hablar de aprendizaje permanente
Qin no est dispuesto a aceptar que a lo largo de la vida
verdaderamente vivida diempre se est desaprendiendo cosas
viejas mientras que aprendemos cosas nuevas?.
Tasa de aprendizaje > tasa de cambio = xito adaptativo de la
empresa.
Cuando una empresa que est obteniendo buenos resultados
inicia un proceso de cambio significativo es porque tiene un
liderazgo de notable nivel cualitativo que est adelantndose al
futuro.
SOBREVIVIR REALIZARSE

Poder no es posicin: poder es la capacidad de reconocer y llevar

a cabo el potencial de cualquier posicin en la que nos
encontremos
El verdadero poder radica en la libertad de opciones y movimientos.

ORIENTACION AL CONTROL ORIENTACCIN AL DESARROLLO

SOBREVIVIR REALIZARSE
VALORES MATERIALISTAS VALORES POSTMATERIALISTAS
CONCENTRARSE EXPANDIRSE
PRIMERO LA EMPRESA PRIMERO LA PERSONA
 LA NECESIDAD DE INTEGRACIN DE VALORES DE SUPERVIVENCIA
Y VALORES DE REALIZACIN

SUPERVIVENCIA REALIZACION Y RIESGO

(valores de orden inferior) (valores de orden superior)

1. Seguridad 1. Libertad
2. Conservar 2. Progresar
3. Cumplimiento 3. Creatividad
4. Dominio de sentimientos 4. Espontaneidad emocional
5. Prudencia en decir lo que se piensa 5. Poder decir lo que se piensa
6. Conocerse los puntos fuertes 6. Reconocerse los puntos dbiles
7. Informacin (acopio de datos) 7. Conocimiento (construccin de la
verdad)
8. Saberse defender automticamente 8. Vulnerabilidad sin intimidarse
9. Representacin de papeles segn el 9. Autenticidad (ser siempre el mismo en
contexto (precaucin poltica) cualquier contexto)
10. Comodidad a toda costa (evitar el 10. Verdad a toda costa (eceptacin del
dolor) dolor)
11. Control sobre los dems 11. Autocontrol de cada persona
12. Capacidad de contacto con la realidad 12. Potencial de transformacin y cambio
y permanencia
EL DESARROLLO ORGANIZATIVO

El desarrollo organizativo constituye la base conceptual de la DpV

El DO puede definirse como la aplicacin de la psicologa social y otras
ciencias de la conducta para aumentar los beneficios de las empresas a
travs de la potenciacin de las empresas.
Para conseguir el fin de aumentar los beneficios de la empresa, a travs de
la potenciacin de las personas, el DO cuenta con un potente conjunto de
creencias, valores y tcnicas de intervencin
La buena educacin a todos los niveles es una regla de oro para el buen
funcionamiento social de la empresa
Cuando las personas son tratadas como responsables y capaces de ser
autnomas y creativas es mucho mas probable que acaben sindolo
La preocupacin por las condiciones de trabajo de sus empleados es un
imperativo tico para todo verdadero empresario.
LA RESISTENCIA

Gobernar un cambio de cultura significa ms especficamente gestionar

emociones y poderes para disminuir la resistencia al mismo.
Cuando no hay resistencia alguna, no hay cambio que gestionar ni
gobernar.
Los cambios han plantearse en forma de procesos limitados en el tiempo o
proyectos con un principio y un final, para tratar de disminuir la resistencia
al cambio.
Una persona puede llegar a no querer cambiar y aferrarse a los sntomas
de sus problemas por creer que no se merece el alivio de los mismos.
Las organizaciones neurticas son ms resistentes al cambio porque sus
lderes tienden a ver las cosas ms amenazantes y complicadas de los que
en realidad son.
 LAS TRES FASES DE LOS PROCESOS DE
CAMBIO

DESCONGELACION ESTABILIZACIN
CAMBIO
(unfreezing) (refreezing)

Dinmica No cambio
organizativa cambio Declive
inadecuado
Hechos Percepcin I
Fuerzas de
Desencadenados de la
resistencia
Y/ necesidad de
tendencias cambio por los II
impulsores
Creacin de visin Compromiso con la
del estado futuro Institucionalizacin
Dinmica
deseado del cambio
individual
Distanciacin
Restructoracin
Desidentificacin Tranquilizacin
cognitiva
Desorientacin
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
LA COMUNICACIN Y EL CAMBIO

El cambio cultural es creado, producido y mantenido no a travs

de sino dentro de la comunicacin interpersonal. Si no se llega a
cambiar la forma de hablar entre las personas no puede decirse que
se haya producido cambio alguno.
Para el gobierno del cambio hacen falta buenas dosis de retrica
aristotlica, a saber: LOGOS la lgica del contenido de la
comunicacin - , PATHOS impactoemocional de la comunicacin
y ETHOS los valores que contiene la comunicacin -.
Es mucho mas probable que los empleados compren un cambio
en la empresa en la medida en que se les comunique algn tipo de
beneficio para ellos
La viabilidad psicolgica de un cambio cultural estratgico en una
empresa depende de que ste sea percibido por el mayor
nmero de personas, y a todos los niveles jerrquicos, ms
como una oportunidad que como una amenaza

PELIGRO OPORTUNIDAD

CRISIS
El ideograma chino de la palabra crisis esta compuesto por dos
elementos que significan Peligro y Oportunidad.
La milenaria sabidura china simboliza con esto que toda crisis presenta
peligros en la superficie. Sin embargo , al sumergirnos en ellas,
encontraremos las calmas aguas de las oportunidades.
CUATRO POSIBLES FORMAS DE
COMUNICARSE

Bajo Alto

Alto
Forzar Aprender
Nivel de Empujar Colaborar
afirmacin de
criterios
Abandonar Ceder
Rehusar Acomodar
Bajo

Nivel de comprobacin de criterios

EL LDER Y EL CAMBIO
Un lder ha de asumir y defender valores por los que valga la
pena esforzarse siendo especialmente cuidadoso en ser
coherente entre lo que se dice y lo que se hace.
El directivo-lder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir
con complejidad, incertidumbre y ambigedad, y para ello ha de
empezar por s mismo.
Si el lder se angustia y se inhibe, todo el proceso de cambio
puede igualmente bloquearse
El lder ha de tener la capacidad de saber escuchar para poder
formular los valores que en el fondo las personas desean.
Un lder marca el camino y, por lo tanto, ha de ser capaz de
generar imagen mental colectiva de futuro.
Para ser creble como tal, un lder debe empezar por clarificar
sus propios valores y ser capaz de conectarlos con los que sus
colaboradores desean asumir.
LA PUESTA EN PRCTICA DE LA DPV

Fase 0 : El cambio va en serio? Existencia de

liderazgo legitimador del empleo de recursos
Fase 1 : Destilado de valores esenciales. La
revitalizacin estratgica compartida.
Fase 2 : Estamos cambiando! Desarrollo de equipos
de proyectos
Fase 3 : Poltica de personas basada en valores.
Fase 4 : Auditora de valores operativos
Cada proceso de cambio cultural estratgico,
como el que supone la puesta en prctica de
una DpV es una experiencia de aprendizaje
colectivo creativa y diferente.
DESARROLLO EVOLUTIVO DE LA DPV

Existencia de liderazgo legitimador

Destilado de valores esenciales compartidos

Desarrollo de equipos de proyecto

Polticas de personas en la seleccin,

formacin y reconocimiento del esfuerzo

Auditora de Valores
Fuente : LA DIRECCION POR VALORES
S.Garca S.Dolan
ESQUEMA BSICO DE LA DPV EN LA
PRCTICA
1

3 Visin y
misin
deseadas

2 Equipos
de proyecto

Situacin actual
(anlisis DAFO convencional
y de valores)
4
RELACIN CIRCULAR ENTRE VALORES COMPARTIDOS Y
MOTIVACIN PARA EL TRABAJO BIEN HECHO

Aumento del sentido

del trabajo

Valores Recompensas que Aumento de la

Compartidos motivacin para
ofrece la empresa
trabajar bien

Trabajo bien hecho

Fuente : LA DIRECCION POR VALORES

S.Garca S.Dolan
IDEAS Y CONCLUSIONES
El pensamiento estratgico , tradicionalmente reservado a la Alta
Direccin, ha de ser cada vez ms compartido con el conjunto de
miembros de la empresa si se desea que sta sea verdaderamente
competitiva.
La participacin en el proyecto de cambio estratgico es decisiva para
disminuir resistencias y es la nica forma de conseguir una adecuada
imagen mental colectiva de cmo se pretende que sea el futuro.
La formulacin colectiva de hacia dnde debe y quiere ir la empresa en
un futuro a medio-largo plazo, la capacitacin para lograrlo y el creer
en ella con coraje , son las claves del xito.
Las empresas con ms futuro sern las que desarrollen nuevas formas
de influir positivamente en la percepcin de la calidad de vida de las
personas.
Los valores respecto de cmo tratar a los empleados, constituyen uno
de los mbitos con ms oportunidades de innovacin para
diferenciarse de la competencia
IDEAS Y CONCLUSIONES
Una empresa que funciona desde el punto de vista de su equipo
humano es aquella en la que las necesidades y los valores mantenidos
por sus miembros como personas, encajan con los valores
estratgicos del negocio.
Los valores operativos nunca han de plantearse como guas
normativas de comportamiento, ni como ideas de catecismos, biblias
o credos.
Para lograr un efecto de revitalizacin permanente de cultura, el
proceso no puede ser percibido como rutinario ni como impuesto en
vertical de forma normativa.
La fuerza de una formulacin de valores radica en su vitalidad y
capacidad de atribuir sentido colectivo no en su mantenimiento
esttico a lo largo de los aos -.