Lineamientos para la

Modernizacin de la Gestin

Econ. Cesar Jurado M.

 Contenido
I. Reforma del Estado
II. Instrumentos de Gestin
III. Sistemas Administrativos para la
generacin de valor pblico
IV. Gestin Estratgica de Procesos de
Cambio Organizativo
4.1 Capital Social y Marco Mental
V. Conclusiones
 I. Reforma del Estado

Reforma del rol del Estado: qu debe hacer y

qu deben hacer otros?
Reforma del desempeo de las entidades que
componen el Estado: cmo deben funcionar?
cmo lograrlo?
La segunda preocupacin orienta
nuestra atencin hacia el desempeo
de los funcionarios y entidades pblicas
y su impacto en la calidad de las
polticas pblicas.
 Qu reformar?
Reformar = mejorar
Mejorar el desempeo del Estado
Qu significa?
Elevar la capacidad de los funcionarios y
entidades pblicas para disear e
implementar polticas pblicas que
respondan de manera democrtica y
con calidad a las demandas de los
ciudadanos
 Capacidad y Rol del Estado
Fukuyama (2004) propone conceptualizar los
procesos de reforma partiendo de dos dimensiones:
Alcance de las acciones del Estado: las
diferentes funciones y propsitos que asume el
gobierno
Fortaleza del poder del Estado: habilidad de los
estados para planificar y ejecutar polticas y para
velar por el cumplimiento de las leyes limpia y
transparentemente (capacidad institucional)
En realidad volvemos a las dos dimensiones
sealadas: rol y capacidad
 Sin Metas y polticas
De inversin claras con
Resultados Pobres en Organizacin
el desarrollo Poco racional
y sin memoria
PRECEPCIONES DEL institucional
Sin Meritocracia ESTADO
Sin iniciativas
para cambiar

Lento,
burocrtico
Con problemas de
Desenfocado
Cultura Corrupcin
Con mala
De la
asignacin de
desconfianza
recursos
 Enfocado en el
SERVICIO al
Ciudadano, en lugar de
Con objetivos,
S mismo
metas claras y
Pocos niveles
jerrquicos
Funciona bajo
presuncin de ROL DEL
Confianza limitada y ESTADO
No desconfianza
total MODERNO Inversin de
calidad
en actividades
Delega Autoridad Descentralizado
y AUTONOMA
prioritarias
Con
en la toma de responsabilidades
decisiones Claras y recursos
en cada nivel
 El Estado y sus Servicios
El Estado, disea, implementa y evala polticas
que responden a las demandas (necesidades)
de los ciudadanos

Como Evaluamos sus Servicios?

Calidad (eficacia) (oportunidad)
Eficiencia (relacin medios - resultados)
Relacin a las demandas ciudadanas:
expectativas
 Gerencia Pblica

a. La gerencia pblica es un campo de desarrollo

profesional til para aprender a tomar buenas
decisiones sobre el proceso de poltica pblica.
b. La gerencia pblica es un campo de conocimiento
acadmico til para comprender cmo y por qu se
toman decisiones de poltica pblica.
c. La gerencia pblica, en su doble dimensin, es relevante
hoy para el manejo de los asuntos pblicos en el Per, y
por lo tanto es pertinente para la formacin de
profesionales y acadmicos interesados en los asuntos
pblicos.

Cmo tomar decisiones
para la creacin de valor en
el sector pblico?
Mirada hacia afuera
El ministerio y sus programas
responde a problemas valiosos
para alguien?
Gestin programtica
Establecimiento de polticas,
programas y proyectos
Gestin poltica
Obtencin de recursos y autoridad
mediante negociacin con entorno
autorizante
Mirada hacia arriba
El miniterio y sus programas
tiene el respaldo poltico y social
necesario?
Mirada hacia abajo
Tenemos capacidad organizativa
para implementar?
Gestin organizativa
Gestin de estructuras, sistemas y
procesos operativos
 En dnde se ejerce este rol?
El rol de crear valor pblica se ejerce hace a lo largo del
proceso de poltica pblica: distintas funciones
gerenciales (ejecutivas) a lo largo del proceso
Podemos generar recomendaciones prescriptivas
respecto a la mejor forma de desempear dichos roles
Podemos aprender a partir de dichas recomendaciones.
 Evolucin reciente del marco conceptual sobre el
rol ejecutivo en el gobierno
Management
Introduccin de controles de cuasi
mercado en la funcin pblica El gerente pblico aprovecha
Ciencia Poltica
(contratos, agencializacin, medicin oportunidades y moldea
resultados): controlando el inters Sociologa mandato para generar mayor
propio del burcrata para una mayor (instituciones) beneficio: creando valor
eficiencia pblico para los ciudadanos

Creacin de valor
Economa institucional
pblico
Nueva Gerencia Ciencia Poltica
Economa Neoclsica
Pblica
Sociologa
(deliberacin/redes)

Burcrata racional Nueva

como ejecutor Gobernabilidad
profesional del Administracin
mandato de las Pblica El gerente pblico como
autoridades electas: Derecho articulador de redes y
el criterio tcnico y Ciencia Poltica mecanismos participativos:
neutral por encima de gestionando gobierno en red
todo Sociologa (funcionalismo) con los ciudadanos
 Qu hace un gerente?
(o qu habra que aprender a hacer?)
El gerente hace a travs de..
Monitorea
Centro nervioso Portavoz
Disea
Comunica
INFORMACIN Comunica Centro nervioso
Delega/Designa Controla Diseminador
Distribuye
Fija metas
Gestiona redes
Energiza individuos Representa
Desarrolla individuos Lidera OTRAS PERSONAS Vincula Convence/acuerda
Construye equipos Transmite
Fortalece cultura Regula

Gestiona proyectos Arma coaliciones

Hace ACCIN DIRECTA Negocia Moviliza apoyo
Maneja trastornos

Dentro de la organizacin Fuera de la organizacin/

otras unidades de la org.
Adaptado de Mintzberg 2009
 II. Instrumentos de Gestin

ROF: reglamento de Organizacin y

Funciones

CAP CAP: Cuadro de Asignacin de Personal

ROF TUPA
MAPRO: Manual de Procedimientos
(Administrativos, Operativos)

TUPA: Texto nico de Procedimientos

MOF Admisntrativos
MAPRO

Son suficientes?
 Adecuacin de las Tcnicas
de Gestin Empresarial a la Gestin Pblica
Aplicacin Adaptacin Reconcep-
Tcnica de Gestin Considerada
Directa Creativa tualizacin
Planificacin Estratgica
Gestin del Cambio Organizativo
Direccin por Objetivos
Direccin de Proyectos
Gestin de Servicios
Marketing
Direccin de Operaciones
Diseo Organizativo
Direccin de Recursos Humanos
Gestin Financiera
Sistemas de Informacin
Control de Gestin
III. Sistemas Administrativos para generacin de Valor
Pblico

SISTEMAS INSTITUCIONES
CIUDADANO
ADMINISTRATIVOS PBLICAS

Reglas para ... Que

certificar garanticen la
conductas... calidad del
servicio

Dan estabilidad a las formas de hacer las cosas en el tiempo

Dan uniformidad a las acciones del estado
Son medios para la gerencia pblica no fines
Permiten gerenciar y controlar una organizacin inmensa
Si funcionan: Predictibilidad y Transparencia
Si NO funcionan: Costos de Transaccin e ineficiencia
Son en ltima instancia los Promotores de Valor Pblico
Ley N 29158-2007
 GENERACIN DE VALOR PBLICO

DEMANDAS GESTION PUBLICA SOCIEDAD

Polticas
Sociales
Econmicas Planificacin de Inversiones
Ambientales y Administracin Financiera. Soluciones:

PROBLEMAS Adquisiciones, Ofertas:

Contrataciones y Patrimonio Polticas
Sociales
Control , rendicin de Econmicas
Sociedad cuentas y sanciones. Ambientales

Gestin del Personal y del PROCESO MIXTO

talento (N. Shack)

Proceso Poltico PROCESO TECNICO

 Sistemas administrativos de las Entidades Pblicas
Sistema Administrativo Entidad Pblica Responsable

Administracin Financiera MEF va la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, la

(gestin presupuestaria, Contadura General de la Repblica y la Tesorera. En cada
contabilidad, tesorera y entidad acta a travs de las oficinas de administracin y
crdito pblico) presupuesto gestionando: Abastecimientos, Presupuesto
Pblico, Tesorera, Endeudamiento Pblico, Contabilidad,
Adquisiciones y SEACE Decreto Legislativo 1017-Decreto Supremo 184-2008-
contrataciones EF/ Organismo Superior de Contrataciones del Estado- OSCE
(Art.57 LCE)

Inversin Pblica MEF, a travs de la Direccin General de Planeamiento de

Inversiones ( DGPI) y en las entidades va las oficinas
responsables de programacin de inversiones.

Gestin de Recursos PCM. De acuerdo con la Ley Marco del Empleo Pblico deber
Humanos ser el Consejo Superior de Empleo Pblico, en cuanto se
constituya. Hoy SERVIR

Bienes nacionales Superintendencia de Bienes Nacionales, que acta a travs de

las oficinas de administracin y/o logstica de las entidades.
 Sistemas administrativos de las
Entidades Pblicas
Sistema administrativo Entidad pblica responsable
Control Contralora General de la Repblica como
responsable del control posterior y de acciones
especiales. En las entidades acta a travs de las
Oficinas de Auditora Interna.
Planeamiento Estratgico Responsabilidad dividida entre el MEF y la PCM. En
un futuro deber ser asumida por el Centro Nacional
de Planeamiento Estratgico-CEPLAN. En las
entidades esta funcin es asumida por diversas
oficinas. En algunos casos, cuando las hay son las
gerencias, direcciones u oficinas de planeamiento.
Cuando no las hay, es asumida por las oficinas
administrativas.
Modernizacin de la Gestin Secretara de Gestin Pblica de PCM
Pblica
Defensa Judicial del Estado Ministerio de Justicia, del que depende el Consejo
Superior de Defensa Judicial del Estado. En las
entidades acta a travs de las procuraduras.
Fuente: Ugarte (2005)
 IV: Procesos de Cambio Organizativo para la
Planificacin y presupuesto

1. Organizacin y coordinacin
2. Liderazgo institucional
3. Compromiso del Personal con la misin y visin
4. Enfoque de Procesos
5. Mejora Continua
6. Decisiones basadas en hechos
7. Relaciones de mutuo beneficio con usuarios
 a. Organizacin y Coordinacin
La gestin institucional debe establecer niveles
de coordinacin para servir a los ciudadanos y
generar valor pblico, articulando los sistemas
administrativos y direcciones.
El xito depende de la capacidad de
respuesta institucional a los ciudadanos en los
servicios que presta el ministerio
 b. Liderazgo Institucional
Los Lderes establecen el propsito y la
orientacin de cada direccin, Unidad
Formuladora, Unidad Ejecutora con
resultados medibles en sus acciones

Los lderes son los responsables de crear

un ambiente interno en el que todos los
servidores pblicos se sientan involucrados
con este propsito

APROBACIN
c. Compromiso Personal

El compromiso personal de los servidores

pblicos MININTER es central para lograr
servicios de calidad

Un servidor pblico comprometido con la

calidad posibilita que sus habilidades y
competencias sean utilizadas en beneficio
de la organizacin y gestin.
 d. Enfoque de Procesos
Los resultados deseados son
alcanzados eficientemente si la
entidad organiza sus actividades y
recursos como procesos
Identificar actividades y procesos y
su interrelacin dentro del Ministerio
Cumplir con el concepto de
SINERGIA
 e. Mejora Continua
La mejora continua del desempeo
de las entidades debe ser un objetivo
permanente.

La Mejora continua descansa en

el trabajo de cada uno de los
servidores pblicos del MININTER y
del rol de sus lderes
f. importancia e intensidad de los
Actores

PROGRAMA
(U.E.)

FUERZA ACCIN
Fuertemente opositora Disminuirla
Opositora Neutralizarla
Neutra (indiferente) Convertirla en apoyo
Favorable Fortalecerla
g. Comunicacin Pblica

DESAFIO ALTERNATIVA
Construir y recuperar la Incorporar la
confianza y credibilidad comunicacin en
ciudadana en los la Gestin
servicios que
prestamos
 Informarnos y
decidir con mayor
La Comunicacin certeza
es el vehculo
de la participacin
Vigilar y proponer

Informarse,
Conocer cambios acceder
Aprovechar y ejercer otros
oportunidades derechos

Opinar, debatir y Participar

 Tipos de Comunicacin

Para asegurar
Para transmitir Para recibir comunicacin
comunicacin comunicacin de dentro de intra e
del ministerio a ciudadanos y interministerial
ciudadanos y usuarios de
usuarios nuestros servicios.

Creble para todos.

La Informacin Oportuna para todos.
Accesible para todos.
Debe Ser
Predecible y consistente.
Asegurar cumplimiento
4.1 . Importancia del Capital Social y
Marco Mental
El capital social puede ser definido simplemente,
como un conjunto de valores o normas informales
compartidas entre los miembros de un grupo, que
permiten la cooperacin entre los mismos.

Si los miembros de ese grupo aceptan que los dems

integrantes del mismo se comportaran en forma
correcta y honesta, terminarn por confiar los unos
de los otros y ms eficientemente.
Existe un marco mental no competitivo que frena el
desarrollo de los pases
 Modelo Integral:
Cmo cambiar la mente de los actores?
Invisible Visible
Modelo Mental

Mecanismos
Paradigmas
Orientadores,
Ventaja comprar.
Gobierno, empresas,
Vs competitiva
gremios, ONG
Resultado
Contexto Riqueza
Globaliza- Desarrollo
cin
Rombo
Acciones Estratgicas
Marcos de Ref. de Firmas
Creencias, Aprendizaje
Supuestos y metas empresarial
Redisear
y reaccionar
Reorientar
Resultados en el tiempo
 a. La Riqueza es mal vista
En este contexto, el cambio tiene que darse, y la riqueza
obtenida con trabajo, esfuerzo y creatividad tiene que ser
bienvenida, necesitando el pas y las regiones de creadores de
riqueza, que es la base de la competitividad.

Tal vez el hecho que, histricamente, la riqueza estuvo en

muchos casos ligada con la explotacin o a la corrupcin lleva a o
verla bien.

La base de una economa de mercado es la creacin de riqueza,

paradjicamente en muchos casos sta resulta siendo mal vista y
no aceptada. Hay variables culturales que llevan a una
confrontacin entre la riqueza y la pobreza.
 b. Castigo al Exito
Un esquema mental muy difundido es que
no slo estamos insatisfechos con lo que
somos, sino que tampoco deseamos que los
dems sean exitosos.

El xito resulta castigado y en muchas

organizaciones es mal visto, y no se permite
sobresalir o destacar, tanto al empresario como
al lder.
 c. Falsa Solidaridad con la
Mediocridad
Por qu vas a destacar?, es algo que se
repite desde el colegio, donde muchas
veces el alumno que estudia, que se
esfuerza, que trata de sobresalir y ser el
mejor, es aislado, siendo objeto de burla
de sus compaeros y a veces hasta de
sus profesores. Despus de todo por qu
va a subir el promedio?
d. Baja Autoestima: Actitud Derrotista

Cmo ests? Mal, se hace lo que se

puede. Pero mira que tienes trabajo. Bueno,
ah vamos, tu sabes no alcanza para nada

Somos el pas de los pobrecitos, y ello se

convierte en una competencia por generar
lastima, situacin la cual se presenta a todo
nivel.
Los valores y el Capital Social
Son importantes en el desarrollo de un pas, muchas veces
los valores, la tica en los negocios y en nuestro accionar
diario se deja de lado so pretexto de todo el mundo lo hace o
el sistema es as y no lo vas a cambiar

Pero en este accionar perdemos de vista lo ms importante,

nuestro capital social y olvidamos que el sistema en realidad
es slo un ente abstracto, que slo existe en nuestra
imaginacin.

Depende de cada uno de nosotros que pongamos tica en los

negocios y nuestra vida diaria, no slo por una cuestin
moral,religiosa o social,sino tambin econmica. La tica es
rentable y ayuda a reducir los costos de transaccin de las
operaciones.
VII. Retos y oportunidades de la calidad en la gestin

1. Satisfaccin del ciudadano

2. Liderazgo
3. Desarrollo de funcionarios y gestin de
capital intelectual
4. Administracin de la informacin y la
tecnologa
5. Planeacin estratgica
6. Gestin y mejora de los procesos
7. Gestin por Resultados.