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Planificacin y Gestin

Financiera Competitiva
Basada en Costeo ABC
Premisa Bsica de esta Presentacin
La informacin que reciben los gerentes y los directivos cada da
debe ser ms puntual, concreta, oportuna y especializada.

Puntual, en cuanto a que el dato debe ser veraz y claro en cuanto a


lo que se quiere valorar, validar o analizar.

Concreta, pues esta debe facilitar decisiones especficas de orden


estratgico.

Oportuna, bajo el principio de que todos los datos se convierten en


informacin -si y slo si- estos estn vigentes y ayudan a prever
situaciones.

Especfica, pues cada da la informacin financiera involucra


variables de orden tcnico muy propias que exigen nuevos tipos de
observacin y sistemas de informacin ms profundos, pero a la vez
bastante prcticos.

Problema Bsico:
En tanto que el mercado, la competencia, y la industria se dinamizan,
nuestras estructuras de registro, medicin, control y seguimiento de
datos principalmente en materia operativa, contable y financiera-
siguen siendo estticas.
Qu enfrentamos hoy?
Los Informes tradicionales estn agotados. (Estticos)
Balances de Situacin.
Estado de Resultados.
Indicadores.

La competencia se preocupa por innovar su SIG. (Dinmicos)


Balances Estructurados
Desagregaciones por unidad.
Esquemas de cuadro de Mando.

El Mercado cada da exige ms informacin. (Veracidad)


Eficiencia por Departamento y unidades.
Resultados especficos por divisin.
Mediciones de logro para cada centro de negocio.

Los inversionistas son ms analticos que nunca. (Oportunidad y detalle)


Se informan sobre la calificacin cuantitativa y cualitativa.
Se informa sobre detalles comerciales de la empresa.
Se preocupan por comparar la industria

Exigencias normativas ms estrictas a todo nivel que involucra el tema de riesgo.

Criterio de Disciplina de Mercado y que rige por excelencia (Basilea II).

Los Ranking y comparativos de riesgo perfilan el valor de Empresa ms que ningn


otro criterio.
Qu nos limita al Cambio?
Control Financiero basado unidades ejecutoras.

Distribucin de costos indirectos basado en Volumen.

Paradigmas Conceptuales de poder.

Sistemas contables y pensamientos obsoletos.

Polticas de registro basado en personas.

Catlogos de cuentas genricos (camisas de fuerza)

Criterios de planificacin y presupuestacin centralizados.

Modelos operativos orientados a registros lineales.

Esquemas de planificacin basados en Paradigmas.


Qu debemos hacer?

Romper paradigmas y actuar en materia de:


Descentralizacin de los procesos:
Planificacin.
Presupuestacin.
Comercializacin.
Empoderamiento del personal:
Desarrollo de planes individuales por unidad.
Definicin de sus propias metas y expectativas.
Valoracin y concrecin de negocios especficos.
Capacitacin y formacin al personal:
Que conozcan el negocio.
Que sepan de su papel en el negocio.
Que conozcan al cliente y las necesidades de este.
Cmo garantizarse el xito?

Lo que no se cuantifica, no se puede medir y


consecuentemente no se puede controlar, por lo
tanto:
Debemos desagregar el detalle numrico por actividad.

Debemos generar ms all de simples reportes generales.

Debemos facilitar estados financieros a todo nivel.

Debemos proveer informacin financiera en cualquier momento.

Debemos medir efectivamente el resultado de cada operacin.

Debemos Implementar un sistema de costeo de actividades.


Qu es el Costeo ABC?

Costeo ABC (Activity Based Costing), es un sistema de


desagregacin financiera que permite, mediante la seleccin
de factores relacionales, la asignacin proporcional de costos
a las actividades que son necesarias para generar un ingreso
especfico. Por lo tanto, el Sistema ABC:

Es un modelo gerencial y no contable


Considera que los recursos son consumidos por las
actividades y estos a su vez consumidos por los objetos de
costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como un conjunto de Actividades y
procesos ms que como una jerarqua departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o
servicios con base en el consumo de actividades.
Cules son los pasos para
el diseo de un buen Sistema ABC?
Se identifican las actividades determinantes.

Se definen los conceptos de costos de las actividades.

Se determinan los generadores de costos o Cost Drivers.

Se asignan las proporciones de costos a las Actividades.

Se distribuyen los costos de las actividades a los materiales


y al producto.

Se estiman los costos directos a los productos.


Cmo clasificar e identificar las actividades?

De acuerdo a su actuacin respecto al producto:


Por Producto (Trmite de un Crdito)
Por Lote (Crditos otorgados en Plataforma de Servicios).
Por Lnea de producto (Anlisis, aprobacin y Desembolsos de Crdito).
Por Centro de Utilidad (Sucursal X o Y)

De acuerdo a la frecuencia:
Repetitivas (Anlisis de Crditos)
No repetitivas (Proyecto mejoramiento proceso de crdito)

De acuerdo a la capacidad de agregar valor:


Que aaden valor al producto (Digitalizar expedientes de Crdito)
Que no aaden valor al producto (Sustitucin de equipos informticos)

Qu es un Driver?
Los drivers no son ms que los factores que permiten asignar los
costos a un centro, actividad o producto, lo cules deben ser medibles y
claramente identificables.
Entonces Cul es El Objetivo del Sistema ABC ?

Robert Kaplan, cu creador indica:


Se puede afirmar que es un sistema de gestin integral que nos
permite conocer el flujo de aquellas actividades realizadas en la
organizacin que estn consumiendo los recursos disponibles y
por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos

Las caractersticas que definen el sistema son:


Es un sistema de gestin gerencial.
Es un sistema de gestin integral basado en medidas
financieras y no financieras.
Permite conocer el flujo de actividades de manera que
se puede evaluar cada una de estas por separado, y
valorar la necesidad de su incorporacin al proceso.
Proporciona herramientas de valoracin objetiva de
imputacin de costos.
Dnde est la Clave del Modelo?
En la definicin de los cost drivers.
Se puede traducir el trmino cost driver como origen de costo,
y se puede decir -en trminos prcticos- que este no es ms que un
factor realista que relaciona un gasto o costo indirecto, con una
actividad especfica, entonces en un ejemplo diramos:

Ejemplo 1:
Proceso : Afiliacin.
Unidad Ejecutora : Sucursales.
Costo asignable : Gastos Asamblea General.
Frecuencia : Anual (Diferido mensual).
Factor aplicable : Nmero asociados activos.

Ejemplo 2:
Proceso : Colocacin de Crditos.
Unidad Ejecutora : Plataforma de servicios.
Costo asignable : Gastos Asamblea General.
Frecuencia : Anual (Diferido mensual).
Factor aplicable : Nmero de crditos tramitados.
El ABM como complemento para la gerencia

Flujo Asociado/producto:
El ABM (Activity Based Management) o administracin basada
en actividades, es un concepto consecuente del sistema ABC
que lo que busca es el desarrollo de un sistema de informacin
basado en que las actividades relacionadas con el asociado
sean aplicadas a cada flujo Asociado/producto.
SIG:
En resumen es un sistema de informacin gerencial basado en
identificacin de costos reales de procesos, de productos y
servicios que permite a las empresas emprender proyectos de
productividad y racionalizacin del gasto, incrementando los
mrgenes de rentabilidad del negocio.
ABM Aplicado:
Actividades tales como el trmite de crditos, anlisis,
aprobacin, desembolso y seguimiento pueden ser aplicados a
varios grupos de asociados y productos con el fin de determinar
sus costos reales por ejemplo; asociados de escasos recursos
y los crditos de ayuda solidaria.
El ABM como complemento para la gerencia

El usar estas aplicaciones puede generar un estado de prdidas y


ganancias real para resaltar el resultado y la rentabilidad de ese
grupo asociativo en esa lnea especfica

Por tanto el ABM facilita:


La Definicin de estrategias de precio para cada producto.
La Definicin de estrategia de venta para cada producto.
La Definicin de sistemas de compensacin salarial y comisiones.
El Desarrollo de modelos promocionales selectivos por producto.

Objetivo Fundamental del ABM es cuantificar el costo


real y la rentabilidad de:
Productos
Servicios
Sucursales
Clientes
Canales de Distribucin
Puntos de Venta
Principales Diferencias Costo Tradicional Vrs ABC

COSTO TRADICIONAL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

Divide los gastos de la organizacin en costos de Los costos de administracin y ventas son
produccin, los cuales son llevados a los llevados a los productos.
productos en gastos de administracin y ventas,
los cuales son gastos del periodo.
Utiliza un criterio de asignacin de los costos Los gastos de los centros de costos son llevados
indirectos a los centros de costos, el cual a las actividades del Departamento, los cuales
generalmente no es revisado con frecuencia. son entonces asociados directamente a los
productos.
Utiliza un criterio de distribucin de los costos de Utiliza varios factores de asociacin, buscando
fabricacin a los productos, generalmente horas obtener el costo ms real y preciso posible.
hombre, horas mquina trabajadas o volmenes
producidos.
Facilita una visin departamental de los costos de Facilita una visin de los costos a travs de las
la empresa, dificultando las acciones de actividades, haciendo posible direccionar mejor
reduccin de costos. las acciones en donde los recursos de la empresa
son realmente consumidos.
EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial


para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de
analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de
la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor
que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente


comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy
variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten
funcionar de manera continua a las actividades directas, como
podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las
actividades de la empresa.
EL DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES
COMPETITIVAS
Para ostentar una posicin competitiva la CAC:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su
empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes,
canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle
satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y
externas que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus
actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de
sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa
dentro del sistema de valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los
movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en
sus cadenas de valor.
Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de
las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de
stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja
competitiva no surge solamente del interior de su empresa.
EL Anlisis Estratgico de Costos

Para ostentar una posicin competitiva la CAC debe:

1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear"


los costos relacionados con las actividades y sus categoras
(Costo ABC).
2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia
cada actividad de valor.
3. Definir las cadenas de valor de sus competidores y determinar
sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con
su empresa.
4. Implementar un sistema informtico (integrado al presupuesto y
al SIG) que no genere shock con el sistema tradicional, y que
procure afinar en el tiempo la efectividad de factores.
5. Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos
controlando los conductores de costos (cost drivers) o
remodelar la propia cadena de valor.
6. Asegurar que las reducciones de costos no erosionen la
diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de
su parte.
7. Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.
El Sistema de Informacin
Para poder afinar en el tiempo un proceso de Costeo
ABC en una CAC, recomendamos:

Verificar los antecedentes en materia de intentos fallidos de


costeo, que en el caso de una CAC, es mejor desarrollar un
sistema de desagregacin contable y de asignacin de factores
antes que querer adecuar el sistema contable.
Seleccionar las Actividades de Valor Agregado, que en una CAC
son determinantes y que en sntesis podemos mencionar;
Colocacin de crdito, recuperacin de crdito, captaciones,
aportaciones, inversiones, comercializacin (sucursales).
Definir los factores aplicables a cada una de las actividades ya
mencionadas.
Desarrollar un sistema de informacin integrado con un modelo
de presupuestacin y un sistema de Sistema de Informacin
Gerencial.
Requerir que la base obligatoria de aplicacin del factor sea el
catlogo de cuentas.
Exigir que la informacin cargada y presupuestaria, as como la
que se obtiene como insumo del SIG, partan de la base de un
sistema de cuentas estandarizado (catlogo de cuentas).
El Sistema de Informacin

Un proyecto origen de la alianza de dos instituciones:

Tecnologa Metodologa

Sistema de Planificacin Financiera Sistema de Planificacin Financiera Sistema de Planificacin Financiera


MODULO COSTEO ABC MODULO PRESUPUESTACION MODULO SIG
CONCLUSIN
En conclusin la contabilidad de costos tradicional mide lo que cuesta hacer
una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra tambin
el costo de no hacer, como el costo de perodo de indisponibilidad de equipo,
de espera de una terminal, o de ineficiencia de la plataforma.

Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los


costos de hacer.

Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado


para nuestro trabajo.

Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a


uno dinmico.

La mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para


captar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de
Procesos, retrabajo, desmotivacin, retrasos)

El ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo


de productos.

Con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad


permitiendo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos.

El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.