Gestin de la Productividad

Unidad 4 Seis Sigma, Crculos de Calidad,

Balanced Scorecard

1
 Distribucin de
probabilidades Normal
Producto rechazado

Producto
Aceptado

Especificacin:

Lmite de aceptacin
Seis Sigma

68.3%
Lmite de aceptacin
tradicional 95.45%
95.45%
99.73%
99.99367%
99.38%
99.999943%
99.999999%

2
3
GRAFICA ESTADISTICA DE CONTROL

4
5
6
Ejemplos de proyectos 6 sigma tpicos en la industria (automocin, cosmtico,
farmacutico, aeronutico, qumico,):

Reducir la tasa de mermas en inyeccin

Reducir los paros de maquina
Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
Minimizar la variabilidad de una bascula dinmica
Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas
Optimizar el rendimiento de unos reactores qumicos
Reducir el nmero de controles de calidad
Minimizar la cantidad de defectos estticos de una pieza
Minimizar el ruido de unos motores

7
Ejemplos de proyectos 6 Sigma tpicos para los servicios (bancos, aseguradoras,
hospitales, procesos administrativos,):

Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas

Minimizar el tiempo de gestin de un siniestro
Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de prstamo
Maximizar la retencin de clientes
Reducir el tiempo de facturacin de equipaje
Minimizar los gastos asociados a la provisin de material de recambio
Reducir el tiempo de espera de los pacientes
Eliminar los errores de facturacin

8
Ejemplos de proyectos 6 Sigma tpicos para temas medio-ambientales:

Reduccin del consumo elctrico

Reduccin del consumo de combustible
Optimizar los gastos de transporte

9
1. Introduccin
En la dcada del 80, Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como
orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que
carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel
aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se
conviertan en una profeca que se cumple; si los empleados saben que est bien
trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel
es la norma.

Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las
personas se les establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus
trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien
cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano
a la casa correcta.

En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de

variacin y desviaciones.

10
La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de
calidad aceptable, AQL) es un curioso remanente de la era del control de calidad.
En aquellos tiempos se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las
naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De
modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso
con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y
celebrar el hecho de haber superado los objetivos.

La cuestin es que el 96.642% significa que de 100,000 transacciones efectuadas por

un servicio, 3,358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil
paracaidistas.

Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de
transacciones perfectas, no regresaran jams.

11
Ahora bien, Tom Parker seala que cada da 67,000 norteamericanos pasan por un
quirfano. Un porcentaje de xitos quirrgicos del 99% significara que 66,330
personas saldran de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control
remoto del aparato de televisin del hospital.

Pero qu sucedera con los pocos desafortunados que no entraran dentro de la

categora del error aceptable? Cada da, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y
seres queridos experimentaran complicaciones, o moriran, como resultado de los
fracasos quirrgicos aceptables.

As pues, un rendimiento del 99% sera un alto promedio, pero no muy admirable
como porcentaje de xitos quirrgicos.

12
Qu pasara si nos apartramos de esa norma de calidad y estableciramos una
ambiciosa meta del 99.9%? Sera aceptable? En un informe especial sobre calidad,
publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplic esa norma a una serie de
actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99.9% fuera la verdadera
norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes (datos
correspondientes a los Estados Unidos):
Las guarderas de hospitales entregaran 12 bebs por da a padres que no
corresponden.
Las instituciones financieras descontaran 22,000 cheques de cuentas bancarias
equivocadas... cada 60 minutos.
Los servicios de telecomunicaciones transmitiran 1,314 llamadas errneas cada
60 minutos.
Los productores cinematogrficos utilizaran 811,000 rollos de pelculas
defectuosos para filmar escenas.

En los siguientes 12 meses:

Se fabricaran 268,500 neumticos defectuosos
Se procesaran incorrectamente 103,260 impuestos defectuosos sobre los rditos.
5517,200 de cajones de gaseosas contendran bebidas sin efervescencia.
Se emitiran 20,000 recetas medicinales incorrectas.
Se gastaran 761,900 dlares en cintas magnetofnicas y discos compactos que
no se podran reproducir.
13
Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto. As, los informes reales muestran
que de los 67,000 pacientes quirrgicos diarios antes citados, solamente 25 no lograran
salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0.00037, o sea, un 0.037%, lo que
equivale a un promedio de xito del 99.963% (15 veces mejor que la norma del 99,9%).
En el caso de las aerolneas, si se consideran los accidentes como defectos, su nivel
actual sera de 6.5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3.5
Sigma.

Han hecho falta dramas patentes y una triple presin externa para convencer a la
gerencia acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestin de las
empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando Hewlett-Packard
examin 300,000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de
Japn, descubri que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior
al 0.1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo perodo fue cero.

14
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la siderrgica,
las mquinas herramientas, la electrnica, la automotriz, entre otras tantas, han visto
perder competitividad, mercado y utilidades da a da por haber estado ancladas a
paradigmas que ya no eran vlidos dentro del nuevo esquema mundial.

Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la
primera y ms evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo ms
interconectado e interdependiente.

La segunda de las presiones est relacionada a la velocidad tecnolgica y, en particular,

la aceleracin de la renovacin informtica, la difusin de la informacin en todas las
organizaciones y la creciente capacidad de acceso a la misma de un nmero cada vez
ms importante de personas.

La tercera presin externa que lleva al establecimiento econmico a revisar totalmente

sus reglas de organizacin, es el choque de las mentalidades que cambian.

La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la

calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica
calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy, si quieren
sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s mismas.
15
Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin.

Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis

Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados.

Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo
Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades

para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de
empresa de excelencia.

16
 Crculos de Calidad

1 Introduccin
Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que
un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas detectados
en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que
caracteriza su puesto de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos
equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron
introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en
utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin
de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

17
Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental
no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No
obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de
cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de
cualquier tipo de organizacin.

La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma

espontnea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para
llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin
que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de
gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza
depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que
integran sus reas de trabajo es muy alta.

18
De esta manera, los Crculos de Calidad, como ocurre con otras herramientas que
integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse
sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte
situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que
hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial).

Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen
un enfoque hacia la Gestin por Procesos , puesto que una de las caractersticas que
debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos
o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor
consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de
manera autnoma.

19
2 Beneficios
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los
problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte
de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios
integrantes.

Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena

herramienta para aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y
comunicacin de los recursos humanos de la empresa.

Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que

se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca de los
trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al
observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas
por los responsables de la empresa.

20
Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en
los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso
incentivadas de alguna manera.

Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un

esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente
las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo
entiendan a la perfeccin.

Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que
todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en
beneficio del objetivo comn.

21
3 Fases para su implantacin
Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las
siguientes etapas:

1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la

perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como
impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin,
todos los esfuerzos sern intiles.
2. Diseo de una hoja de ruta
para desarrollar el proceso de
implantacin. Se debe elaborar
un plan para la implementacin
de esta tcnica que garantice su
efectividad, teniendo como
objetivo el que estos grupos
lleguen a generarse
espontneamente y de manera
autnoma. Esta hoja de ruta
puede integrar las fases
siguientes. 22
3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una
estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e
inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica,
define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores
y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos
en las primeras fases.

4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistemas de organizacin. Existen

numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es
que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y
condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin.

5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia

y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante
sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea
la adecuada.

Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las

herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A
medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se
asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.
23
6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin
en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los
mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido,
es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de
comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos.

7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un

nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en
una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en
donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a
criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms
evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas,
cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin
de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y
la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas.

24
8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las
reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a los facilitadores que
participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se
convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta
que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se
comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los
trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene
participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando
los temas propuestos.

25
4 Funcionamiento de los Crculos
Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero
puede variarse levemente en determinadas situaciones.

En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras
fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis.
Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de
trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del

proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y
mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador
sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la
responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas
del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un
coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los
responsables de la organizacin para que acten en consecuencia.

26
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin
exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc.) sobre las acciones de mejora
propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este
informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime
oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el
resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante
la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas
de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad.

La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas

funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la
organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o
incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

27
Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo
cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se
generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de
forma espontnea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con
el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia.

28
5 Implantacin de acciones y seguimiento
Una vez elaborado el informe, se entregar al responsable del rea relacionada con
la temtica tratada para que lo estudie y decida, en caso de tener poder de decisin,
sobre las acciones de mejora planteadas. De no ser este el caso, lo elevar a la
Direccin General.

Las propuestas son analizadas y aprobadas con agilidad e implantadas de manera

inmediata valorando de esta manera el esfuerzo realizado, y potenciando la creacin
de ms grupos de similares caractersticas.

De cualquier modo, la implantacin de las acciones, suele corresponder a la

direccin funcional del rea en la que se forma el crculo, quien ser responsable de
comunicar al propio crculo las decisiones finales, nombrar responsables o asignar
los recursos necesarios para acometerlas a travs de un plan de mejoras.

29
Una vez implantadas las acciones, y pasado un tiempo prudencial, se comprueba si los
resultados de las acciones llevadas a cabo son los esperados, y en caso de no ser as,
se planifican acciones correctoras para conseguir los objetivos que se perseguan a
travs de un segundo plan si es necesario (este asunto estar en funcin de la
complejidad de las acciones propuestas y del impacto que se genere en la
organizacin).

En entidades maduras desde el punto de vista organizacional, estas ltimas fases de

implantacin y seguimiento se pueden delegar totalmente al propio crculo de calidad
(recomendable).

30
6 Temas a tratar en los Crculos de Calidad
Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de
ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito
de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus
competencias o incluso de su rea funcional.

Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera
que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos,
producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la
frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar.

31
Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos.
Algunos ejemplos se describen a continuacin:

Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos

clientes/proveedores.
Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad
la que satisface las necesidades y expectativas del cliente.
Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios.
Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.
Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin
de quejas o sugerencias.
Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de
acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso
proponiendo su modificacin.
Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo,
mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.

32
7 Temas que no deben tratarse en los Crculos de Calidad
Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de
forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o
descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar
la situacin en los puestos de trabajo.

A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni
solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan
en cualquier grupo de la organizacin:

Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales.

Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin.
Las estrategias y polticas generales de la organizacin.
Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos.
La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas
reas funcionales.

33
 Balanced Scorecard
1. Cuadro de mando integral
El concepto de Cuadro de Mando Integral - CMI (Balanced Scorecard - BSC) fue
presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus
autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administracin (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la
que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin

y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo

una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

34
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard
Business School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento-
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje

para probar, obtener realimentacin y
actualizar la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas, ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y maneja un negocio". 35
36
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de
las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar

mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste

en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

37
 Perspectiva Financiera

Perspectiva interna del

Perspectiva del cliente
negocio

Perspectiva de innovacin
y aprendizaje

38
2. Perspectivas
2.1 Perspectiva Financiera

En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa,

y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es
inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza
automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y
consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que
dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es
como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC
se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Valor
Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont (rene el margen neto de utilidades, la rotacin de los activos
totales de la empresa y de su apalancamiento financiero).
ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayora de los casos). 39
2.2 Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos
que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para
poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los
satisfacen.

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms

importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de
mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores
entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo,
funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas
entre s, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se
debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia.
Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en
acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y
retencin de clientes.
40
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito
financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del
personal en contacto con el cliente (PEC).

41
2.3 Perspectiva de Procesos

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de

la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la
cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de
clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores
tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
42
2.4 Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la
contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una
inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso

avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de
formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y
copyrights (marcas registradas) entre otras.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa
de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con
la visin de la empresa, entre otros. 43
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda
compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos
tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de
copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden
existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).

44
45
PERSPECTIVAS INDICADOR PRIMARIO

47
ndice de cobertura del servicio de (Nmero de suscriptores activos del servicio de acueducto en el rea rural / nmero
acueducto en rea rural total de domicilios en el rea rural registraos en la base de datos predial de
Secretara de Hacienda)*100

ndice de financiacin va acciones (Total de recaudado de capital obtenido con acciones / Total de capital)*100

48
ndice de ejecucin de la inversin (Ejecucin de la inversin/ Presupuesto de inversin)*100

49