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LE MANAGEMENT DES

COUTS DU PROJET

Institut Somentic de Management


Le management des cots comprend:
le processus de planification,
destimation,
de budgtisation
de matrise des cots ncessaires

pour sassurer que le projet peut tre raliser


dans les conditions de budget approuv.

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Matrise des cots (cotenance)

Evolution des techniques de matrise des cots

Comptabilit gnrale Obligatoire, Classement,

Comptabilit analytique historique, pass

Contrle de gestion gnral pour toute lentreprise

Contrle budgtaire pour suivre un budget en gnral

Contrle des cots comptabilit analytique 1960

Cotenance matrise des cots 1991


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Processus

Estimation des cots: processus pour dterminer une valeur


approximative des cots des ressources ncessaires lachvement
des activits du projet.

Budgtisation: Processus dagrgation des estimations des cots


des activits individuelles ou de lot de travaux afin de fixer une
rfrence de base des cots

Matrise des cots: Processus utilis pour influencer (identifier,


analyser et corriger) les facteurs gnrateurs dcarts des cots
durant la ralisation et maitriser les modifications du budget du
projet.

Ces processus interagissent entre eux ainsi quavec les autres


processus ou corps de connaissance (dlais, contenu)

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Remarques importantes

Le management des cots doit prendre en compte les


effets des dcisions prises dans le cadre du projet sur le
cot dutilisation, de maintenance et des supports du
produit, du service ou du rsultat du projet: limit la
porte dune tape (conception ou tude du projet) peut
engendrer des surcouts lors de la ralisation
(modifications) et induire des surcots dexploitation pour
le client.
Le management des cots prend en charge lensemble
des informations de toutes les parties prenantes du
projet

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Elments dfinis
Le niveau de prcision de lestimation: Unit, centaine, mille, million
etc
Lunit de mesure: heure-personne,, jour-personne, semaine-
personne, montant-ressource )
Lien avec les procdures organisationnelles: code-tache,
imputation-tache lis directement avec la comptabilit analytique de
lentreprise
Seuil dacceptabilit dcart pour indiquer le montant de variation
accept et autoris
Rgles de valeur acquise:
Le mode de calcul pour lestimation du cot dachvement
Les critres davancement des tches (0-50-100,0 ou 100, 0 100)
Le niveau de structure de dcoupage auquel le calcul de la valeur
acquise sera appliqu
Format rapport: les formats des diffrents rapports sur les cots sont
dfinis

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La gestion oprationnelle des dlais et des Cots
Recensement et
Definition squencement des
activits
des objectifs Planning
Definition
des
activits
Budget
Planification Estimation
des objectifs des dures

Plans dexecution
Affectation des
resources

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MANAGEMENT DES COUTS

correctives et actions prventives


Approuves (plan projet ; actions
Demandes modification
Estimation des cots
Dfinition contenu
(plans de management projet et des
Crer Structure Dcoupage projet cots-estimation cot taches dtails
Actifs organisation rfrents)
(Donnes internes, politiques)
Environnement entreprise
(march, donnes commerciales)
Budgtisation (rfrence base
Choisir fournisseurs(contrats) cots, conditions financement
projet, modification et mise jour)
Elaborer lchancier

Estimer les ressources ncessaires


Maitrise des cots Maitrise intgre des
modifications
Rapport davancement
(modifications
Diriger et piloter lexcution demandes)
du projet
Surveiller et matriser le
Clture du projet) travail du projet
(estimation, mesure
performance et achvement)

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Estimation des cots
Approximation des cots de ressources ncessaires lachvement
du projet
Tenir compte des causes possibles dcart des estimations de cots
(y compris les risques)
Identifier les diffrents variantes en matire des cots
Voir si des conomies de ralisation et/ou dexploitation du produit
peuvent compenser le cot ventuel du travail supplmentaire de
certaines phases amont
Pour rendre plus simple la comparaison entre projet, il est plus
pratique de libeller les estimation en unit de travail (heure-
personne; jour-personne)
Lestimation dun projet saffine au fur et mesure de sa
progression( intgration dinformations supplmentaires et/ou
complmentaires); dune estimation de cadrage (+ou-50%), un
degr de prcision de (+ou- 10%) peut tre atteint.
Lestimation comprend lintgration de toutes les ressources qui
seront imputes au projet (ressources travail et matriel) ainsi
quune marge pour inflation et alas divers.

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PROCESSUS RELATIF AUX COTS
PLANIFICATION DES RESSOURCES

1 ESTIMATION DES COUTS DES ACTIVITES

2 BUDGETISATION

3 MAITRISE DES COUTS

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CALCUL DE COUTS ET FORMATION DES PRIX

APPROCHE TRADITIONNELLE

COUTS + MARGE = PRIX DE VENTE

COMPTABILITE %
ANALYTIQUE AUTOMATIQUE RESULTANTE

Peut on placer la prestation?

NON : EFFET PERVERS

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CALCUL DE COUTS ET FORMATION
DES PRIX

APPROCHE VOLONTARISTE:

PRIX DE VENTE - COUTS = MARGE

IMPOSE PAR SEULE ACTION


LE MARCHE POSSIBLE RESULTANTE

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ESTIMATION DES COUTS ET DELAIS

A partir de DONNEES INSUFFISANTES ET SOUVENT


PLUS OU MOINS FIABLES
(POUR NE PAS DIRE PLUS OU MOINS FAUSSES)

DETERMINER LA VALEUR ET LA DUREE LA PLUS


PROBABLE DUNE TACHE ( SERVICE OU
FOURNITURE ).

CES VALEURS SONT OBLIGATOIREMENT


ACCOMPAGNEES DE LEUR DEGRE DE PRECISION
(RISQUES CALCULABLES A PROVISIONNER).

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RAPPEL DES DIFFERENTS COUTS

COUTS DIRECTS (CD)


COUTS INDIRECTS (CI)
COUTS VARIABLES (CV)
COUTS FIXES (CF)
COUTS PREETABLIS (CP)
COUTS STANDARDS (CSTD)
COUTS DE REVIENT (CR)
AUTRES COUTS

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COUT
Dfinition

Cest un ensemble de charges, de


consommation de ressources que
supporte une prestation, une tche ou un
Produit pour sa ralisation

Remarque : A ne pas confondre avec le


prix, qui est une notion lie un march

Un cot se calcule, un prix se dcide

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COUT DIRECT
(NOTION DE COMPTABILITE ANALYTIQUE)

Cest un cot que nous pouvons imputer


sans ambigut ni quivoque un
produit ou une tche.

Exemple :
Matires premires, main duvre directe,
Machine ou engin

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COUT INDIRECT
(NOTION DE COMPTABILITE ANALYTIQUE)

Cest un cot dont limputation ne peut se


faire qu travers une cl de rpartition .
Exemple :
Energie, outillage et consommable dans un
atelier, chef datelier, contrematre,
Conducteur de travaux, autres cots
communs, le chef de projet

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COUT VARIABLE
(NOTION DECONOMIE)
Cest un cot qui nest plus imput ds
que lactivit cesse.

Exemple :
Matires premires, main duvre, frais de
maintenance du matriel, consommables,
outillages, nergie, etc.

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COUT FIXE
(NOTION DECONOMIE)

Cest un cot qui reste imput mme

quand lactivit cesse.

Exemple :
Frais damortissement, frais financiers, et
autres charges de structure

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COUTS PREETABLIS

Ce sont des cots calculs


antrieurement aux faits qui les
gnrent.
On distingue gnralement plusieurs cots
prtablis :

Le cot standard
Le devis
Le cot budgt
Le cot prvisionnel

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DEVIS

Cest un cot calcul pour une commande


Spcifique

Exemple :
Le devis dun projet

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COUT BUDGETE

Cest un cot calcul partir dun


Budget

Exemple :
Cot budgt des travaux prvus (CBTP)

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COUT PREVISIONNEL

Cest une tendance calcule partir dun


cot rel.

Exemple :
Cot final prvisionnel
Budget lachvement

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COUT STANDARD PERSONNEL
A) Volume horaire standard (Rglementaire)
1) Thorique idale : 21j*8h*11=1848 heures
2) Pratique normale : 20j*7h*11=1540 heures
B) Charges salariales standards
SB : Salaire de base
Primes, Indemnits
D : Dplacement/HTN (hbergement, transport et nourriture)
CS : Coefficient des Charges Sociales
Ind/Z: indemnit de zone
Exemple de calcul des cots personnel pour un Volume
horaire standard (j,s,m,a)

Cot = (SB+ primes+ indemnits)*CS+D/HTN+Ind/Z

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COUT STANDARD MATERIEL
A) Volume annuel standard (jours)
a) Application formule thorique 310 jours
b) Ralit pratique (exemple) 220 jours
B) Cot dutilisation
V0*Im*(1+F)*(n+m+i)
100*volume standard (220j)
V0 : Valeur dacquisition
Im : indice dactualisation (renouvellement)
F : frais damortissement (5 7%)
n : amortissement (10 50 %), n=100/T, T=priode
m : frais de maintenance (10 20%)
i : taux dintrt (2 7%)
C) Listing des cots de location de matriel/quipement
a) Interne ( coef I)
b) Externe ( coef E)

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COUT STANDARD FOUNITURE

1) Cot dachat
2) TVA (ventuellement)
3) Frais de douane (ventuellement)
4) Cot de transport / manutention / assurance
5) Cot de gestion de stockage
6) Autres cots identifis ( perte, obsolescence)

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METHODES DESTIMATION
PREVISIONNELLE DES COUTS
ESTIMATION ANALOGIQUE, COMPARATIVE,
SIMILITUDE,GLOBALE

ESTIMATION PARAMETRIQUE ( BAREMES,


MODELES ET F.E.C )

ESTIMATION ANALYTIQUE, DETAILLEE, PAR


ACTIVITES.

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ESTIMATION ANALOGIQUE

PRINCIPE : ESTIMER A PARTIR DE PROJETS


PASSES

COUT ( PROJET B ) = COUT ( PROJET A ) x K


COUT DU PROJET A , PLUS AU MOINS CONNU
K : PEUT ETRE LE PRODUIT DE PLUSIEURS KI
(TAILLE, INFLATION, LIEU, ETC.)

AVANTAGES : RAPIDE, TRES BON MARCHE


INCONVENIENTS : SUBJECTIVE, TRES GRANDE
TOLERANCE.

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METHODE ANALOGIQUE (DEMARCHE)

Dterminer le niveau de lanalyse


Construire une grille de comparaison au niveau
juste infrieur
Dcider du (ou des) projet sur lequel lanalogie
sera conduite
Quantifier lanalogie entre les deux projets
Calculer le cot estim
Quantifier les risques au prorata

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ESTIMATION PARAMETRIQUE
PRINCIPE : RELIER LE COUT A UN OU PLUSIEURS PARAMETRES

TROIS SOUS METHODES :

1-BAREMES : RELATION DIRECTE ENTRE LE COUT ET UNE


UNITE PHYSIQUE ( NATIONAL, ORGANISMES PUBLICS,
SYNDICATS)

2-FORMULES DESTIMATION DES COUTS (FEC ): ETABLIR UNE


RELATION ENTRE LE COUT ET UN ENSEMBLE DE
DESCRIPTEURS

3-MODELES : RELIER LES DESCRIPTEURS A DES VARIABLES

AVANTAGES : BIEN ADAPTEE POUR LES ACTIVITES


REPETITIVES

INCONVENIENTS : DOIVENT ETRE ETALONNEES, ELUDENT


LEFFET QUANTITE.
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ESTIMATION ANALYTIQUE

PRINCIPES : VALORISER LENSEMBLE DES RESSOURCES


POUR EFFECTUER CHAQUE TACHE ET CUMULER ENSUITE
LENSEMBLE.

N
COUT DU PROJET = (EBOT X EGP) ACTIVITE N
I

EBOT : ELEMENTS DE BASE DORDRE TECHNIQUE


EGP : ELEMENTS GENERAUX DE PRIX

AVANTAGES : TRES PRECISE, DETAILLEE


INCONVENIENTS : LONGUE, ONEREUSE

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METHODE ANALYTIQUE
(DEMARCHE PARTIE VARIABLE)

1) Dcouper et structurer le projet (WBS/OT)


2) Calculer, dterminer et valider les quantits de travail
3) Dterminer les appros (quipements, matriaux, etc)
4) Constituer les quipes types, calculer les cots horaires
5) Choisir les units duvre, dcider des rendements
6) Calculer les cots unitaires, analyser/comparer/dcider
7) Consolider les heures de travail (manhours)
8) Consolider les cots variables (travail + fourniture)
9) ventuellement calculer les dlais lmentaires
10) Dterminer le dlai global partir de la planification

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METHODE ANALYTIQUE
(DEMARCHE PARTIE FIXE)

Deux dmarches possibles;


A) Dmarche dtaille
1) Calculer les cots de lamene et du repli
2) Calculer le cot du personnel fixe (direction,
administratif, scurit et gardiennage, magasinage)
3) Calculer le cot du personnel de supervision (dont la
prsence est lie aux travaux)
4) Calculer les autres cots (assurances, contrle,
homologations, etc)

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METHODE ANALYTIQUE
(DEMARCHE PARTIE FIXE) (suite)

B) Dmarche par ratios ou coefficients


1) A partir de lhistorique des projets passs et par
analogie on peut, avec une bonne prcision,
dterminer un coefficient des cots indirects (Kr)
2) Lexprience a montr que plus le projet est
important, plus le coefficient est faible et plus le
projet est petit, plus le coefficient est lev.
3) Il peut varier de 10% pour les grands projets 30%
pour les petits projets.

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NATURE DE PRESTATIONS
ENGINEERING/ETUDES
EBOT X EGP
PERSONNEL ( NBRE DHEURES / UNITE DUVRE ) X D.A / HEURE (
Pers/quip ) EQUIPEMENTS

APPROVISIONNEMENTS / PROCUREMENT
EBOT X EGP
MATERIAUX
MATIERES PREMIERES ( NBRE QTES / UNITE DUVRE) X D.A / QTE
CONS/OUTILLAGE

CONSTRUCTION
EBOT X EGP
PERSONNEL
MATERIELS / ENGINS (NBRE HEURES / UNITE DUVRE) X D.A / HEURE (
Pers/Mat )

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CLASSES DESTIMATION
CLASSE D ORDRE DE GRANDEUR
PRECISION +/- 30% VOIR PLUS

CLASSE C ESTIMATION PRELIMINAIRE


PRECISION +/- 20%

CLASSE B ESTIMATION DE BASE


PRECISION+/-10%(DECISION DINVESTIR)

CLASSE A ESTIMATION DETAILLEE


PRECISION +/- 5% (BUDGET A DATE)

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CHOIX DUNE METHODE
EN FONCTION DE:
1. FINALITES / PRECISIONS
2. LAVANCEMENT DU PROJET
3. INFORMATIONS DISPONIBLES
4. DELAIS IMPARTIS
5. COUTS A CONSENTIR
6. ETAPES

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BASE DESTIMATION PAR NATURE

ENGINEERING :PROJETS PASSES, HEURES DES BET

PROCUREMENT : PROJETS PASSES, CONSULTATION

CONSTRUCTION:PROJETS PASSES, BAREMES,


ANALYTIQUE

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CALCUL DU Kr ET Kv

PV= CD+CI+FG+Marge
FG+Marge=xPV
CI= yCD
PV= CD+yCD+xPV
PV(1-x)=CD(1+y)
PV=CD/(1-x)*(1+y)
1/1-x=Kv, 1+y=Kr
PV=CD*Kr*Kv

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Formule de rvision des prix
Exemple :
P1= P0(k0+k1m1/m0+k2mat1/mat0+k3f1/f0++knx1/x0)

P1 : prix actualis une date donne


P0 : cest le prix la priode t0
Avec k0+k1+k2k+k3+..+kn=1
k0 coefficient constant fix en commun accord, environ 0,15
k0,k1,k2,..,kn reprsentent le poids des intrants respectifs dans le
cot du
projet (diminuer de 15%)
m0 :cot de la main duvre la priode t0
m1 : cot de la main duvre la priode t1
mat0 : cot du matriel la priode t0
mat1 : cot du matriel la priode t1
f0 : cot des fournitures la priode t0
f1 : cot des fournitures la priode t1

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Avantages et inconvnients des mthodes
destimation
analogique paramtrique analytique

Principe Intgrer le projet Cerner les diffrences Faire linventaire de


dans une famille entre le produit et la toutes les taches et
homogne rfrence et les traduire valoriser chacune
en paramtres dentre elles
Cot(b) = Cot(a)*K Cot =CiN j
Avantages Rapide, peu chre Rapide, peu chre aprs Grande finesse
Traabilit aise talonnage Adapte
Crdible pour une Flexible lentreprise
famille homogne Outil de dialogue Accepte et crdible

Inconvnients Manque de finesse Long temps de Lourde et onreuse


Homognit formation Ncessit de
douteuse si Rpartition des charges technologies stable
technologie instable par services impossible Traabilit difficile

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Exemple de fiche de cot
Corps dtat: TP Activit : libelle
Code Dsignation Nbre Hres/j hres c/hre total
Personnel
Chef dquipe 1 8 8 500 4000
Ouvrier 3 8 24 400 9600
Conducteur dengin 2 8 16 400 6400
Manoeuvres 4 8 32 300 9600

Total 10 8 80* ( 370) 29600


Matriel
Grue 40 tonnes 1 8 8 2500 20000
Chargeur 1 8 8 2000 16000
Total - - - (450) 36000

Total Gnral 65600

Cout horaire moyen = 65600 /80 820

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Exemples de rendements

Code Activits ou taches Rendement(h/u)


Terrassements 0.01 0.05/m3
Pieu for 150 200 h/p
Pieu battu 15 40 h/p
Bton 30 60 h/m3
Btiments (surface couverte) 60 120 h/m2
Charpente mtallique 30 60 h/T
Equipements 15 60 h/T
Tuyauterie 40 250 h/T
Peinture 0.4 2 h/m2

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Le systme de la valeur acquise

La valeur acquise permet au niveau du budget


initialement allou de comparer la valeur cumul du
budget du travail effectu (acquis) dune part au cot
budgt du travail planifi, dautre part et au cots rel
du travail effectu. (CBTE- CBTP- CRTE)
Une partie importante de la maitrise des cots consiste
dterminer la cause et lampleur des carts et en dcider
des actions correctives mener.
Cette technique consiste laborer pour chaque activit
ou lot de projets les indicateurs cls ci-dessous:

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Valeurs cls (cots)
Valeur planifie : (VP, CBTP):cot budgt du travail prvu pour une
activit (lot ou projet) jusqu une date donne (priode
dvaluation; fin du projet)

Valeur acquise (VA, CBTE):La valeur acquise est le montant de


travail budgt effectivement ralis pour lactivit de lchancier
(ou le projet) durant une priode donne(au point dvaluation).

Cot rel (CR, CRTE):Cot total encouru pour effectuer le travail de


lactivit de lchancier (ou du projet) au cour dune priode
donne (au point dvaluation).
Cette valeur doit correspondre en terme de contenu ce qui a t
budgt pour VP et VA ( Travail /cots directes, ou travail/couts
indirectes)

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Valeurs cls (cots)
Ecart de cot (EC): Lcart de cot (EC) est gal la valeur acquise
(VA) moins le cot rel (CR). EC=VA-CR
A la fin du projet, cet cart nous renseigne entre le budget et le
montant rellement dpens.
Ecart de dlais (ED): Ecart de dlai est gal la valeur planifie
(VP) moins la valeur acquise (VA)
ED=VP-VA
Indice de performance de cot (IPC): Cet indice est gal au
quotient de la valeur acquise sur le cot rel.
IPC= VA/CR
IPC<1 : Un dpassement de cots par rapport aux prvisions
IPC>1 : Les cots ont t infrieurs aux prvisions
Indice de performance de dlais (IPD) :Lindice IPD est utilis pour
prvoir la date dachvement du projet.
IPD=VA/VP
IPD<1 : Le projet est en retard sur les prvisions de dlais
IPD>1 : Le projet est en avance sur les prvisions de dlais
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Drive cot
Cot Final Prvisionnel

CRTE(CR) E/cot=CBTE-CRTE
Drive temps

Date prvisionnelle de fin


Date de fin rfrentielle
CBTP(VP)

CBTE(VA)

E/Dlai=CBTE-CBTP

T1-R1 T1
Institut Somentic de Management T