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MANAGEMENT STRATEGIQUE

Mr MOHAMED Hamia
Introduction: : Notion de stratgie et management stratgique
Chapitre 1: Dmarche et Planification stratgique
- Dmarche stratgique
- Mtier et Mission stratgique- Vision stratgique- Valeurs fondamentales
- Segmentation stratgique (DAS)
- Planification stratgique
Chapitre 2: Mthodes de diagnostic stratgique
- Diagnostic interne de lentreprise
- DAS crateurs de valeurs
- Chaine de valeur de Porter
- Diagnostic externe de lenvironnement de lentreprise
PESTEL Offre et la demande- Concurrence - FCS
Chapitre 3: Elaboration et choix des stratgies
Boston Consulting Group (BCG)
Arthur D. Little (ADL)
McKinsey (McK)
SWOT
Etudes de cas
INTRODUCTION
DFINITION DES CONCEPTS
1- Stratgie dentreprise
La stratgie est lorientation des activits dune organisation long terme. Elle engage
fortement son avenir.
Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des
ressources et comptences de lorganisation dans un environnement changeant, afin de
rpondre aux besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes
(propritaires, employs, financeurs, etc.).
On peut dire que la stratgie:
est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation
volue;
est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et
quelle consiste crer des opportunits nouvelles;
implique souvent des modifications majeures en termes de ressources
Les trois niveaux de la stratgie:
La stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores
au plus haut niveau dune organisation
Les stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de
succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel
Les stratgies oprationnelles(tactiques): rpondent effectivement aux
orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.
2- Management

Le management cest une activit visant obtenir des hommes et des


femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des
valeurs communes, une organisation convenable et la formation
ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au
changement.
3- Management stratgique

Le management stratgique est lensemble des tches relevant de la


direction gnrale, qui ont pour but de fixer lentreprise les voies de
son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens
organisationnels dy parvenir.
La dcomposition du management stratgique/
La vision stratgique
La dcision stratgique
Lorganisation stratgique
Lanimation stratgique
CHAPITRE 1
DMARCHE ET PLANIFICATION
STRATEGIQUE

Toute stratgie dune entreprise doit tre en cohrence avec les


mtiers quelle exerce, ses missions stratgiques, sa vision
stratgique, ses valeurs fondamentales stratgiques.
1- La dmarche stratgique
Comprendre la situation stratgique de
Analyse lorganisation en termes de mtier, mission
stratgique stratgique, des valeurs stratgiques,
denvironnement, des DAS, de ressources,
de comptences, davantages
concurrentiels.

Choix Dploiement
stratgiques
stratgique

Traduire la stratgie
en actions
Mettre en vidence les critres oprationnelles, grer
susceptibles de dterminer la le changement et
stratgie future. Evaluer et valuer les rsultats.
slectionner les options.
La dmarche stratgique est un processus de management fond sur la
ralisation dun diagnostic, la fixation dobjectifs, la prise de dcisions, la
mise en uvre des dcisions et ladaptation des dcisions.

1- Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique est un outil qui permet dvaluer la situation
actuelle de lorganisation en termes de mtier, mission stratgique, des
valeurs stratgiques, denvironnement, des DAS ,,,. Il prend appui sur une
analyse des informations collectes, puis traites, sur lorganisation et son
environnement. Le diagnostic stratgique permet de mettre en vidence
les points forts de lorganisation (ex : un avantage concurrentiel, .) et
ses points faibles (ex : des cots de production levs, ). De la qualit
et de lexactitude du diagnostic stratgique dpendra la pertinence des
dcisions et la ralisation des objectifs.
2- La fixation des objectifs
La fixation dobjectifs stratgiques vise dterminer les buts de lorganisation,
c'est--dire ce quelle veut faire. Les objectifs peuvent tre conomiques (ex :
augmenter le chiffre daffaires, ), sociaux (ex : augmenter le niveau de
qualification des employs, ) ou organisationnels (ex : augmenter le temps
douverture au public, ).
Dans les organisations but lucratif qui exercent plusieurs mtiers, des
objectifs diffrents pourront tre fixs pour chaque domaine dactivit
stratgique.
Les objectifs stratgiques (ex : augmenter la rentabilit, ) seront ensuite
dclins en objectifs tactiques (ex : diminuer les cots de production, ) puis
oprationnels (ex : diminuer les primes, ).
3- La prise de dcision
Compte tenu du diagnostic stratgique effectu, la ralisation des objectifs
stratgiques ncessite la prise dun certain nombre de dcisions stratgiques. Ces
dcisions visent faire voluer lorganisation de manire ce quelle soit en
mesure datteindre ses objectifs.
Les dcisions stratgiques (ex : lamlioration du service dlivr aux usagers)
seront ensuite dclines en dcisions tactiques (ex : une meilleure formation des
agents) puis oprationnelles (ex : la mise en place dun stage de 3 jours).
4- La mise en uvre des dcisions
Les dcisions stratgiques seront mises en uvre au travers dun plan stratgique,
dans lequel les dirigeants dfinissent les grandes lignes suivre, rsument les
orientations stratgiques et les objectifs atteindre long terme.
Le plan stratgique sera dclin en programmes ou plans dactions. Les
programmes ou plans dactions dfinissent les actions et les moyens qui doivent
tre mise en uvre au niveau oprationnel (ex : plan de production, plan
marketing, ) pour assurer la ralisation du plan stratgique.
Chaque programme ou plan daction sera ensuite chiffr dans un budget (ex :
budget de production, budget publicit, ), en dpenses et recettes prvisionnelles
pour une mise en uvre court terme (un an maximum).
5- Ladaptation des dcisions retenues
Les dcisions retenues font lobjet dun contrle, qui vise dterminer leur
efficacit. Le contrle porte sur les rsultats obtenus suite la mise en
uvre des dcisions. Si les rsultats ne sont pas conformes aux objectifs
fixs, il faudra prendre des mesures correctrices : modifier les objectifs
initiaux, adapter les dcisions pour tenir compte de ces nouvelles donnes,
adapter les plans dactions, .
PROCESSUS DU MANAGEMENT STRATGIQUE

Analyser Fixer les Fixer les


lenvironnement objectifs objectifs
externe stratgiques oprationnels

Analyser
les objectifs, Allouer les
buts, ressources valuation
les stratgies Rvision ncessaires et contrle
et cultures
actuels

Analyser
tablir les tablir les
lenvironnement
stratgies politiques
interne

Mise en
Planification / laboration uvre des Contrle
des stratgies stratgies
A- Le mtier dune entreprise
Il correspond au savoir faire et aux comptences mises en uvre dans lexercice dune
profession. La plupart des entreprises et notamment les PME, nexercent quun seul
mtier. Dautres entreprises, notamment les grandes entreprises peuvent exercer plusieurs
mtiers (secteurs dactivits).
Quand une entreprise, exerce plusieurs mtiers, elle doit non seulement dfinir une
stratgie globale, pour lensemble de lentreprise, mais en plus des stratgies par
domaines dactivits.

Exemples
Sur le march des stylos, les socits Mont Blanc et Bic nont pas le mme mtier.
La premire produit des articles avec des matriaux de qualit (or, argent), un
design recherch et revendique une image de luxe. Bic commercialise des stylos
conomiques, jetables, de qualit moyenne mais bas prix.
Avec le temps, une entreprise peut sloigne de son mtier dorigine et sest
oriente vers des activits trs diffrentes. Dans ces conditions, elle peut prouver
parfois des difficults grer son dveloppement. Il est alors ncessaire, travers
une stratgie de mission, de se recentrer sur ce quelle sait le mieux faire et
abandonner certaines activits.

Identifier un mtier nest pas toujours facile. Dans les cas les plus simples, le mtier
correspond parfaitement avec une industrie. Mais plus frquemment, une industrie est
associe plusieurs mtiers. De mme, des industries apparemment diffrentes
peuvent relever du mme mtier.
Cest le cas de lindustrie automobile se dcompose en plusieurs mtiers : la
conception et la fabrication de vhicules de tourisme, de vhicules de comptition ou
de vhicules utilitaires.
Lindustrie lectronique et lindustrie des tlcommunications correspondent un
mme mtier : celui de la communication.

Lintrt de la notion de mtier est quelle permet de raisonner en terme de


comptences distinctives et de mieux situer lentreprise par rapport son
environnement concurrentiel. Cest une notion qui sinscrit parfaitement dans le
contexte dlaboration dune stratgie.
B- La mission
illustre la raison d'tre de l'organisation ou de ses entits. C'est la rponse la question :
Pourquoi l'organisation existe-t-elle ?
Pour les organisations, la mission reprsente ce quelles offrent leurs clients. Par
exemple, la mission de Google est d'organiser l'information mondiale utile et de la rendre
accessible universellement .

La mission dune organisation reprsente les buts quelle sest ou quon lui a fixs,
sa raison dtre. Les missions peuvent varier dun type dorganisation lautre et
dune organisation lautre (ex : faire des profits pour une organisation but lucratif
telle Marjane, lutter contre le cancer pour lassociation Lalla Sama de contre le
cancer.
Les dfinitions de la mission doivent sinscrire dans une orientation du march (doit
tre exprime en termes de satisfaction du consommateur) et donc tre tablies en
fonction des besoins des consommateurs.
La dfinition de la mission doit tre:
ni trop restreinte ni trop large
raliste
spcifique
C- La vision stratgique
Exprime la faon dont son leader veut quelle soit perue lintrieur et
l'extrieur de lorganisation dans les prochaines annes. Exemple: En 2018, nous
serons parmi les trois premiers transporteurs de produits frais en Europe avec une
rentabilit situe dans le quartile suprieur.

La vision doit tre claire, prcise et quantifiable. La vision illustre lambition de


lorganisme, plus prcisment celle de son dirigeant.

La vision de Sergey Brin et Larry Page, les crateurs de Google, est simple et
tient en une seule phrase : Devenir le N 1

En 1961, John Fitzgerald Kennedy a exprim son ide la NASA : avant la fin
de cette dcennie, un homme marchera sur la lune et il en reviendra en toute
scurit . Cette vision de JFK a t aboutie en 1969 au succs du vol Apollo 11.
Armstrong, Collins et Aldrin revinrent en toute scurit.

La vision est toujours celle dun leader. Pour Martin Luther King, ctait la paix
multiraciale et son fameux I have a dream .
Ces exemples montrent quune vision claire doit porter sur un ou plusieurs
objectifs chiffrs et si possible dats. Pourtant de nombreux organisations
n'ont pas cette vision claire, tel est le cas de cette socit d'informatique qui
exprime sa vision ainsi : tre le fournisseur de matriel informatique de nos
clients . Une telle formulation correspond plus une mission qu une vision.

Les donnes essentielles y sont absentes. Une bonne vision doit


comporter ces trois informations :
Un indicateur quantifiable : rentabilit situe dans le quartile suprieur.
Une niche : transporteur de produit frais.
Un horizon temporel : 2018.
D- Les valeurs fondamentales

dterminent le comportement, la culture et la personnalit de l'organisme.


Pour une socit de conseil, les valeurs sont par exemple: la cration de
valeur pour les clients, un rseau mondial, dvelopper les meilleurs
talents, le respect des personnes, lintgrit .

Ces valeurs sont l'me, le socle mme de l'organisation, chaque collaborateur


s'identifie ces valeurs qui guident leurs prises de dcisions quotidiennes et
leurs attitudes.
Groupe DANONE

La mission : passe par trois tapes:


Au dbut vision tait promouvoir les bienfaits du yaourt pour la sant , ensuite elle est
devenue le bien-tre par la sant . Aujourdhui, elle est claire et prcise : Apporter la
sant par l'alimentation au plus grand nombre en alliant sant et plaisir .
La vision stratgique : Crotre mais pas nimporte quel prix, ni nimporte
comment, lentreprise doit tre accompagne dune politique sociale ambitieuse et
novatrice
Lentreprise prouve nouveau limportance quelle donne son image. Elle ne travaille pas
uniquement la qualit de ses produits mais adopte une vritable ligne de conduite dans tout
ce quelle fait, et tous les niveaux de lentreprise.
Les valeurs :
- Lhumanisme : Lattention porte lindividu, quil soit consommateur, collaborateur ou
citoyen, est au centre de nos dcisions.
- Louverture : La diversit est source de richesse et le changement une permanente
opportunit.
- La proximit : Se rapprocher, cest commencer comprendre. Comprendre, cest dj
sadapter.
- Lenthousiasme : Les limites nexistent pas, il ny a que des obstacles franchir.
E- Segmentation stratgique
Identifier un mtier ne permet pas toujours dapprcier la position concurrentielle
de lentreprise sur un march, ni de dtecter les choix stratgiques faire.
Il est ncessaire de se placer un niveau infrieur et de considrer en plus du
mtier, lensemble des diffrentes activits de lentreprise (ou portefeuille
dactivits). Cest lanalyse des perspectives relatives cet ensemble qui permet
de porter une apprciation sur la situation gnrale de lentreprise. Pour cela, il
est ncessaire de procder un dcoupage (ou segmentation stratgique, ou
macro-segmentation) qui consiste diviser le portefeuille dactivits de
lentreprise en segments homognes, appels domaines dactivits stratgiques
(DAS).

Les domaines dactivits stratgiques seront valus sur deux dimensions:


la croissance du march ou du secteur industriel concern
la part de march quoccupe lunit stratgique dans ce march ou ce
secteur industriel (la mthode la plus connue est celle dveloppe par le
boston Consulting Group)
Le manager va tout dabord comprendre le mtier de son entreprise, puis
reprer les diffrentes activits, les regrouper en domaines dactivits
stratgiques (DAS). Pour chaque DAS, des objectifs sont fixs ainsi que
la stratgie adquate en fonction de la cible retenue.

La stratgie concerne donc lentreprise dans sa globalit, puis chacune de


ses activits et enfin une catgorie de clientle. Le march reprsente le
point de convergence de toute stratgie, aussi bien celle mene par
lentreprise que celle mene par ses concurrents. Tous cherchent
conqurir une position sur le march ou la maintenir.
Le DAS est llment fondamental auquel lentreprise se rfre quand
elle formule sa stratgie, cest--dire chaque fois quelle rflchit aux
orientations prendre moyen et long terme, ainsi quaux actions qui
en dcoulent comme la rpartition des ressources financires,
humaines ou productives.

Une entreprise possde trs souvent plusieurs domaines dactivits


stratgiques et doit donc effectuer des choix dans la mesure o ses
ressources sont limites. Avant de convenir dune stratgie pour chaque
DAS, il est ncessaire de les analyser. Diffrents outils ont t conus
cette fin.

Exemple
Lentreprise Michelin possde plusieurs domaines dactivits
stratgiques : les pneumatiques, les cartes routires, les guides
touristiques et les produits drivs. Lactivit de Bic peut tre divise en
DAS suivants : rasoirs, stylos, briquets
Lidentification des DAS dune entreprise est une tape cruciale dans
llaboration dune planification marketing stratgique car elle permet
celle-ci de dfinir ces domaines dactivits par rfrence au march.

Ainsi, on peut dfinir un domaine dactivit partir de trois dimensions:


La catgorie du clientle laquelle on sadresse;
Les besoins quon cherche satisfaire;
La technologie privilgie.

Exemple
Si lon raisonne partir des diffrentes technologies mises en uvre par
Yamaha, on aboutit aux DAS suivants : les motos, les pianos, les raquettes
de tennis
En tenant compte des types de clientles vises, les DAS de la socit
Honda sont les automobilistes, les motocyclistes, les jardiniers
QUOI ?
Besoin satisfaire

DAS
QUI ?
Clientle potentielle

COMMENT ?
Technologie utilise
EXEMPLE: CAS DE LEMBALLAGE EN PLASTIQUE

Comment? Quoi? Qui?


Technologie utilise Besoin satisfaire Clientle potentielle

Injecte Standard Pharmacie


Extrude Personnalis Parfumerie
Thermoforme Chimie
Agro-alimentaire
LE DAS DE LEMBALLAGE PERSONNALIS THERMOFORM
DESTINATION DE LAGRO-ALIMENTAIRE

QUOI?

Personnalis

Agro-alimentaire

Parfumerie
Standard

Pharmacie
Chimie
DAS

QUI?
Thermoforme

Extrude

Injecte

COMMENT?
Intrt de la segmentation stratgique

- Etape essentielle dans la phase de diagnostic stratgique


- Facilite lanalyse et la prise de dcision par:
- Lidentification des concurrents spcifiques
- Des volutions technologiques spcifiques
- Des volutions spcifiques des modes de consommations des clients
concerns
- Sur chaque DAS lentreprise doit chercher obtenir la combinaison
spcifique de FCS
- Chaque DAS peut et devrait faire lobjet dune stratgie spcifique,
II- Planification stratgique
processus, constitu d tapes successives, aboutissant l laboration d
un plan dont l excution, tale dans le temps, traduit la ralisation
progressive d objectifs permettant de raliser le projet stratgique de
lentreprise moyen et long terme .

La planification passe alors par 4 tapes :


- la prise de dcision stratgique dfinissant les objectifs futurs atteindre
- la dfinition des modalits d action et leur programmation dans le temps
afin de raliser ces objectifs
- lvaluation et la budgtisation des moyens ncessaires la ralisation
des actions programmes
- lanalyse future des rsultats des actions menes par rapport aux
objectifs fixs initialement
Stratgie gnrale

Dcisions
stratgiques

Planification stratgique

Dfinition des Dfinition des Budgtisation des


objectifs actions moyens
Dcisions
tactiques

Planification oprationnelle des actions

Plan des Plan des Plan des


Dcisions
oprations oprations oprations Plan des GRH
oprationnels
commerciales techniques financires

Contrle du bon droulement du plan stratgique (analyse des carts .)


Chapitre 2
Mthodes de diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique

Quels changements vont survenir dans lenvironnement ?


Comment vont-ils affecter lentreprise et ses activits?
Quelles sont les ressources et les comptences de lentreprise?
Comment elles lui procurent un avantage concurrentiel ?

Lanalyse stratgique est lune des tapes les plus importantes du


processus de formulation de la stratgie

Lune des 1res tches est donc:


- De choisir le niveau adquat danalyse, cest ce quon appelons la
segmentation stratgiques des activits en DAS
- Ces DAS vont servir de base :
- Lvaluation des capacits de lentreprise
- un diagnostic de lvolution de lenvironnement
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches
complmentaires ou dimensions:

Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique;


atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le mtier et
les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte
galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne
peut pas compter pour assoir sa stratgie.

Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est


considr comme un systme ouvert sur son environnement.
Les outils de diagnostic stratgique
Cest lcole de Harvard qui, en 1965, publie le premier modle de
formulation de la stratgie. Ce modle, connu sous le sigle LCAG du nom
de ses auteurs, reprsente toujours un point de rfrence important car il
constituait le premier modle daide la formulation stratgique (Learned
E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business Policy,
text and cases, Richard DE Irwin, 1965.)
Le modle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :
1. valuation externe
identification des menaces et des opportunits dans lenvironnement;
identification des facteurs cls de succs.

2. valuation interne
identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la
concurrence et par rapport au temps ;
identification des comptences distinctives par rapport la concurrence.

3. Cration et valuation de toutes les possibilits daction (= stratgies).

4. claircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilit sociale


de lentreprise) et des valeurs managriales (dirigeants).

5. Choix des manuvres stratgiques en fonction des ressources et mise


en uvre des stratgies.
Les lments de ce modle constituent les racines de la dmarche
stratgique. Il faut bien les comprendre pour pouvoir laborer des hypothses
daction ralistes et pertinentes.
Lanalyse externe conduit lidentification des opportunits et des menaces.
Les auteurs ne prcisent pas le processus par lequel le stratge va identifier
ces lments mais insistent sur le fait que la dimension externe de lentreprise
va contribuer identifier un ensemble dactions en adquation avec
lenvironnement dans lequel volue lentreprise.
Les valeurs de lenvironnement seront par la suite intgres dans la
formulation de la stratgie.
Lanalyse interne permet de raliser un diagnostic de lentreprise qui fait tat
de ses principales forces et faiblesses. Ce diagnostic permet lidentification
dune comptence distinctive qui peut se rsumer par la maxime suivante :
tre bon na pas de sens si les concurrents sont meilleurs. Lanalyse interne
sera complte par lintgration dans la formulation de la stratgie des valeurs
des dirigeants, savoir leurs volonts, leurs buts et objectifs gnraux qui
orientent de manire dterminante la stratgie mise en uvre.