Habilidades

Habilidades
Gerenciales
Gerenciales
Qu se necesita para ser un gran
Gerente?
 Pecados del servicio

Apata Aire de
Frialdad
superioridad

Robotismo

Desaire Reglamento
Evasivas
 Lugar de todas las posibilidades
EMPRESA
Lugar de todos los peligros

Lugar de progreso
profesional

Lugar de identidad Carrera, profesin,

Salario, etc...
Lo que yo hago define lo que soy

Lugar de trabajo
y obligaciones

Lugar de desarrollo
personal
Realizacin, rendimiento,
desarrollo, seguridad,
motivacin ...
La Empresa del siglo XXI
Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los
contratiempos.
Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivacin para trabajar
en la consecucin de determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperacin, capacidad de trabajar en
equipo y habilidad para negociar.
Eficacia dentro de la organizacin, predisposicin a participar
activamente y potenciar el liderazgo, ...

Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

 Qu
Qu las
las distingue
distingue aa las
las
empresas
empresas exitosas
exitosas de
de las
las
dems
dems organizaciones?
organizaciones?
 Respeto por los individuos, sus derechos y su
dignidad.
Mediciones agresivas relacionadas con el
desempeo, para todos.
Fomento de la insatisfaccin constructiva.
Bajo nivel de temor en la organizacin.
Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
Utilizacin de la tecnologa como facilitador.
Estimulo, reconocimiento y recompensa para los
innovadores.
 Insatisfaccin
constructiva
Los empleados de una organizacin
innovadora estn insatisfechos por
ejecutar sus tareas de la misma manera.

Estn constantemente confrontando el

sistema, buscando una mejor manera de
llegar al resultado deseado.
 Insatisfaccin
constructiva
Los empleados insatisfechos constructivamente
no aceptan que a sus sugerencias se den
respuestas cmo:

sta es la manera de hacer las cosas aqu.

Intentamos eso aos, pero no funcion.
Despus pensaremos en eso.
El jefe quiere que se haga de esa manera.
 Qu distingue a los gerentes, si no son
los ttulos o puestos laborales?

V1erock-17:20
 A los gerentes se les evala en
funcin de cun bien trabajan las
personas que dirige.
 Qu se necesita para
ser un gran Gerente?

Desarrollar Competencias Gerenciales.

Las CG son una combinacin de los

conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita
un gerente para ser eficaz en una amplia
grama de labores gerenciales y en diversos
entornos organizacionales.
 Seis competencias
Gerenciales
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Globalizacin
Manejo de personal
 Comunicacin

Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin
Comunicacin Informal
Pide retroalimentacin, escucha y
propicia una interaccin de toma y
daca.

Esta al tanto de lo que siente el

otro.

Crea relaciones interpersonales

slidas con la gente.
 Comunicacin Formal
Informa a las personas sobre hechos y actividades
destacados y las mantiene al corriente.

Efecta presentaciones en pblico de gran

impacto y maneja bien las preguntas.

Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante

una gran variedad de recursos informticos.
 Negociacin
Negocia con eficacia funciones y
funciones en defensa del equipo.

Finca buenas relaciones e influye en

los superiores.

Acta en forma decisiva y justa al

manejar a los subordinados
problemticos.
 Planeacin y
Administracin
Recopilar informacin, analizarla y
resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las
finanzas.
 Recopilacin y anlisis de
informacin y resolucin de
problemas.
Se supervisa la informacin y se emplea
para identificar sntomas, problemas y
soluciones alternas.

Se toman decisiones oportunas.

Se corren riesgos calculados y se anticipan

las consecuencias.
Planeacin y Organizacin
de Proyectos
Se idean planes y programas para lograr los
objetivos con eficacia.

Se establecen prioridades para las tareas

y se delega la responsabilidad.

Se definen, obtienen y organizan los

recursos necesarios para cumplir la tarea.
 Administracin del
Tiempo
Se manejan varios asuntos y proyectos
a la vez, pero sin tratar de abarcar
demasiado.

Se supervisa y atiende un programa o

se modifica de ser necesario.

Se trabaja con eficacia bajo presin de

tiempo.
 Presupuestos y
administracin financiera

Se conoce de
presupuestos, flujos de
efectivo, informes
financieros y se usa
esta informacin a
menudo para tomar
decisiones.
 Trabajo en Equipo

Formacin de equipos.
Creacin de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinmicas del equipo.
 Formacin de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos.

Los empleados que formaran el equipo se escogen

de manera adecuada, considerando el valor de las
ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias.

Se definen las responsabilidades del equipo en su

conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a
los integrantes en forma individual.
Creacin de un entorno
de apoyo.
Se genera un ambiente de compaerismo,
reconocimiento donde se recompense el
trabajo en equipo eficaz.

Se ayuda al equipo.

Se acta como capacitador, asesor y

mentor, siendo paciente con el equipo en
su proceso de aprendizaje.
Manejo de las dinmicas
del equipo
Hay que conocer las fortalezas y
debilidades del equipo y utilizar aqullas
para que logren sus objetivos en conjunto.

Se hacen pblico los conflictos y las

discrepancias.

El reconocimiento se comparte con los

dems.
 Accin Estratgica

Entender el sector industrial

Comprender la organizacin
Adoptar acciones estratgicas
 Entender el sector
industrial
Conocer el sector en que se trabaja y el momento
en que los cambios en la industria generan
amenazas y oportunidades significativas.

Mantenerse informado sobre lo que hace la

competencia.

Analizar las tendencias generales en la industria y

sus repercusiones a futuro.
 Comprender la
organizacin
Entender los intereses de los
participantes.

Es conocer las fortalezas y debilidades de

la organizacin.

Es entender las diferentes competencias

de la organizacin.
 Adoptar acciones
estratgicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones
que guarden congruencia con la misin y
objetivos estratgicos de la empresa.

Establece metas tcticas y operativas que

facilitan la implementacin de la
estrategia.
 Globalizacin
Conocimiento y comprensin de la
cultura

Apertura y sensibilidad cultural

 Conocimiento y
comprensiones culturales
Mantenerse informado de las
tendencias y sucesos polticos,
sociales y econmicos que suceden
alrededor del mundo.

Exige entender, leer y hablar con

fluidez ms de un idioma.
Apertura y sensibilidad
culturales
Hay que conocer la
naturaleza de las
diferencias nacionales,
tnicas y culturales.
Significa ser sensible a
los signos culturales y
ser capaz de adaptarse
con situaciones
novedosas.
 Manejo de Personal
Integridad y comportamiento tico
Dinamismo y capacidad de resistencia
Equilibrio de las exigencias laborales
y personales.
Conciencia y desarrollo personales
 Integridad y
comportamiento tico
Es tener normas personales claras
que sirvan de fundamento para
mantener un sentido de integridad y
conducta tica.

Contar con la disposicin de aceptar

nuestras responsabilidades y errores.
Dinamismo y capacidad
de resistencia
Exige buscar
responsabilidad, ser
ambicioso, perseverante y
estar motivado para lograr
objetivos.

Trabajar con pasin para

que las cosas se concreten.

Recuperarse ante los

fracasos.
Equilibrio entre los asuntos de
trabajo y la vida personal.
El trabajo no debe afectar la vida
personal y familiar.

Es cuidarse mental y fsicamente.

Establecer objetivos propios en

relacin a la vida y el trabajo.
Conocerse a s mismo y
desarrollarse
Es contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y
mejorar o compensar nuestros puntos
flacos.
Analizar y aprender de las
experiencias laborales y de la vida.
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
 Nosotros confiamos en Dios. Todos
los dems deben usar datos

Edward Deming
 La empresa y sus entornos

Econmico Poltico

Competidores

Social

Clientes Empresa Sustitutos

Ecolgico
Proveedores

Tecnolgico Legal
 Condiciones en se toman las
decisiones

Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre
 Certidumbre

Lacertidumbre es la condicin en la
cual los individuos estn
completamente informados del
problema, se conocen soluciones
alternas y los resultados de cada
solucin son predecibles por
completo.
 Encondiciones de certidumbre, la
gente al menos prev (si no es que
controla) los hechos y sus
consecuencias.
 Riesgo

El riesgo en general
significa que el problema y
las soluciones opcionales
ocupan un punto
intermedio entre los
extremos que representan
la certidumbre y el
carcter desacostumbrado
y ambiguo de la
incertidumbre.
 Ahora el mundo es ms riesgoso
porque todo esta mucho ms
interconectado.si usted no maneja
riesgos, no afirme que administra o
gerencia un negocio manejar riesgos
significa pensar en el futuro, no en el
pasado
 Incertidumbre

La incertidumbre es la condicin en
que el un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas.
La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternas
son ambiguos e inusuales.
 Probabilidad
La probabilidad es
el porcentaje de
veces en que
ocurrir cierto
resultado si el
individuo tomara
muchas veces la
misma decisin.
 Probabilidad objetiva

La posibilidad de Cmo
Cmofue
fue
que ocurra en
enel
el
determinado 2000?
2000?
resultado con base
en hechos
consumados y
cifras concretas.
 Probabilidad subjetiva

La apreciacin
basada en juicios y
opiniones
personales de que
ocurra un resultado
en particular.
 Tipos de decisiones

Decisiones de rutinarias
Decisiones de adaptacin
Decisiones de innovacin
 Decisiones rutinarias

Lasdecisiones rutinarias son

elecciones normales que se toman en
respuesta a problemas relativamente
definidos y conocidos para los que hay
soluciones alternas.
 Decisiones de adaptacin

Lasdecisiones de adaptacin son

elecciones hechas en respuesta a una
combinacin de problemas ms o
menos desacostumbrados para los
que hay soluciones alternas.
 Decisiones de innovacin

Lasdecisiones de innovacin son

elecciones que se hacen despus de
descubrir, identificar y diagnosticar
problemas ms o menos
desacostumbrados y ambiguos,
generar soluciones alternas nicas o
creativas, o ambos.
 LA TOMA DE DECISIONES Y LAS
ALTERNATIVAS
Situacin alternativas Resultados Decisin
A O
1 1
A1
A1O 2
A Fuera de la esfera de discrecin
2
A3 O1
Las ms
A3 A3
S A3 O2
favorables

A3 O3

A4 A4 O1

A5 El tomador de decisiones
no la conoce
 Promocin de pronsticos
Pronosticar es proyectar o estimar a
futuro sucesos o condiciones del
entorno de una organizacin.
Tcnica Delphi
Simulaciones
Escenarios
 Tcnica Delphi
Es un recurso de
pronstico basado en
el consenso de un
grupo de expertos.
Estos depuran sus
opciones fase tras
fase, hasta alcanzar
un acuerdo.
Ejemplo: Concurso
Miss Universo
 La Simulacin

Suele describirse el comportamiento

de un sistema real o de algunos de
sus aspectos en trminos
cuantitativos y cualitativos.
Se utiliza para pronosticar los efectos
de los cambios en el entorno y en la
organizacin.
Ejemplo: Juego de negocios
 Los Escenarios

Sonhistorias que ayudan a que la

gente reconozca y se adapte a las
caractersticas cambiantes de sus
entornos.

Qu pasara si?
Cuatro riesgos al hacer pronsticos

Escuchar a los medios de

comunicacin
Suponer que las cosas recuperarn el
rumbo que llevaban !El
!Elchino
chinosisi
cumple
cumple
Rumores
Visin de tnel
 Informacin y toma de decisiones

La informacin es la materia prima de

la actividad de inteligencia que
provoca el reconocimiento de que se
tiene que tomar una decisin.

Se puede obtener formal (informes

peridicos) e informalmente (chismes,
rumores)
 Valores y creencias
Los Juicios de valor son puntos de vista
personales sobre lo que es preferible o lo
que debe ser.
Las Creencias son juicios predecibles. Son
convicciones de que algunas cosas son
verdaderas o reales.
Ambos influyen en la toma de decisiones.
Tcnicas utilizadas para la toma
de decisiones
Anlisis Costo/Beneficio.
Espina de Pescado
Punto de Equilibrio
rbol de Decisin
Matrices de Beneficio
Ratios Financieros
Benchmarking
Matriz de la BCG.
Evaluacin del Desempeo 360
Modelo de anlisis costo / beneficio

Las principales caractersticas del

modelo de anlisis C/B, son que se
centra en los resultados de un
programa, ayuda a ponderar los
beneficios posibles de cada alternativa
contra su costo probable y permite
comparar las alternativas en trminos
de ventajas totales.
Ejemplo: Telefnica.
 Espina de pescado

Es tcnica desarrollada por el profesor

Kaouru Ishikawa, que permite
identificar las causas que dieron
origen a la aparicin de un problema o
situacin no deseada.
La tcnica se aplica para anlisis
situacionales, toma de decisiones
gerenciales.
 Espina de Pescado (Diagrama de
Causa-Efecto)

E1 C

P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
 Anlisis del Punto de equilibrio

Es el punto de actividad (volumen de

venta) donde el ingreso total iguala al
costo total.
Ayuda en el proceso de toma de
decisiones para la planeacin y el
control
 Anlisis de punto de equilibrio
PE en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos
Variables)

Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC
 Anlisis de punto de equilibrio
PE en unidades monetarias (soles)
% MC = MC / PV = 1 CV / V
PE = CF + UT / % MC
Donde:
CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
PE = CF
Luego tenemos que: 1- CV / V
 I1
C1 C1 I 1
O I2 C1 I 2
I1
C2 C2 I 1
O O I2 C2I 2
I1 C3 I 1
C3
O I2 C3 I 2

rbol de Eventos
Modelo de rbol de decisin
ElElproducto
productotiene
tieneelelxito
xito
previsto.
previsto. Ganancia: 1000
Ganancia: 1 000000
000
anuales durante cinco
anuales durante cinco aosaos

Ventas
Ventasdel
delproducto
productolentas.
lentas.
Ganancias 200 000 anuales
Ganancias 200 000 anuales
por
porcinco
cincoaos
aos
Inversin
Inversinpermanente
permanente
en maquinaria
en maquinaria
22000
000000
000de
dedlares
dlares ElElproducto
productofracasa
fracasa
Prdida:
Prdida: 2 000000
2 000 000

ElElproducto
productotiene
tieneelelxito
xito
previsto.
previsto. Ganancia: 200000
Ganancia: 200 000
Inversin
Inversintemporal
temporal anuales por cinco aos
anuales por cinco aos
en maquinaria
en maquinaria
100
100000
000dededlares Ventas
dlares Ventaslentas
lentasdel
delproducto.
producto.
Ganancias:
Ganancias: 50 000anuales
50 000 anuales
por cinco aos.
por cinco aos.

ElElproducto
productofracasa
fracasa
Prdida:
Prdida: 100000
100 000
Punto de decisin

Acontecimiento fortuito
Modelo general de matriz de
beneficios
Estados de Naturaleza

N1 N2 N3

S1 P11 P12 P13

Estrategias

S2 P21 P22 P23

S3 P31 P32 P33

 Ratios financieros
Liquidez corriente:
Activo corriente
Pasivo corriente

El ndice nos indica la capacidad de

pago. Por cada sol de deuda la
empresa tiene un respaldo de XX
 Lc = 16.000.000 /8.000.000
Lc = 2
Norma de la actividad = 1.9
Evaluacin = Bueno
 Prueba defensiva
Rotacin de cobros
Ctasxcob.compras prom x 360
Ventas al crdito

Nos indica el promedio de das que

estamos cobrando por concepto de
ventas al crdito.
 Pd = 7.500.000 x 360
30.000.000

Pd = 90 das
Norma de la actividad: 60 das
Evaluacin: Mala
 Benchmarking
Consiste en compararse con los
lderes o mejores del sector, en cuanto
a sus procesos y estrategias.

Imitar, igualar y superar.

 Modelo de la Matriz de la BCG
PATRTICIPACIN EN EL MERCADO

alta baja

?
TASA DE CRECIMIENTO

alta ?

$
Perros
baja
 El Modelo
El Modelo del
del Ciclo
Ciclo de
de Vida
Vida
Ventas

Madurez
Turbulencia

Declive
Crecimiento

Lanzamiento

Tiempo
 Modelo de la evaluacin del
desempeo
El enfoque est en descubrir lo productivo
que es un empleado y si puede
desempearse con la misma eficacia o ms
en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos,
despidos.
Se utilizan formatos de evaluacin y files
personales.
Evaluacin 360.
EL LIDERAZGO HOY
Un Enfoque Basado En La Gente
Definicin de liderazgo

El liderazgo es el proceso de dirigir la

conducta de otros hacia el alcance de
algn objetivo.
Caractersticas de un mal Lder
Llegue tarde, salga temprano y exjale
a su equipo que se Ponga la
camiseta.
Resalte las pequeas fallas y opaque
los triunfos.
Arruine los encuentros familiares.
Caractersticas de un mal Lder
Los trabajos que sean de la
exclusiva responsabilidad de
su cargo delguelos y luego
frmelos como si los hubiese
hecho usted.

No permita que su equipo

tenga logros individuales.

Grite a su equipo en
pblico, para que sepa
quin manda.
Caractersticas de un mal Lder

Olvide los
escrpulos.
No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de
can.
Caractersticas de un mal Lder
Desarrolle sus apetitos sexuales en el
lugar de trabajo.
Fomente el terrorismo laboral
 Lder (alma) Gerente (mente)
Visionario Racional
Apasionado Consultor
Creativo Persistente
Flexible Solucionador de problemas
Inspirado Terco
Innovador Analtico
Valiente Estructurado
Imaginativo Deliberado
Experimental Autoritario
independiente estabilizador
 Qu significa ser un Lder?
 Significatener una visin de un
mundo, de una empresa u
organizacin mejor y transformar
esa visin en una estrategia e
implementar acciones.
Caractersticas o Habilidades

Pensar estratgicamente.
Capacidad de implementar o
concretar las ideas.
Vivir con velocidad, es decir hacer los
cambios que se necesitan tan rpido
como se quiera.
Se nace siendo un
Lder?
 Elliderazgo es una capacidad que
se aprende.

Todaslas personas pueden

dedicar tiempo para desarrollar y
aprender su propio liderazgo.
 Modalidades de Poder
Poder legtimo
Poder de retribucin
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder experto
 Poder legtimo
El poder legtimo se basa en la influencia que
ejerce el puesto formal de lder en la jerarqua
de la organizacin.
Qu permite el poder legtimo?
Contratar personal
Obtener y autorizar gastos
Fcil acceso a los altos ejecutivos de la
institucin
Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la poltica.
 Poder de Retribucin
Elpoder de retribucin es la
influencia que deriva de la capacidad
del lder para satisfacer las
necesidades de los seguidores,
quienes a cambio de eso realizan las
acciones y los resultados deseados.
 Poder Coercitivo
El
poder Coercitivo es la influencia
derivada de la capacidad del lder para
conseguir la obediencia merced al
temor o al castigo.
 Poder de Referencia
El poder de referencia es la influencia
derivada de la identificacin personal
de los seguidores con el lder. Suelen
apreciarlo, admirarlo y emularlo.
Estos lideres cuentan con
caractersticas personales admirables,
carisma, una excelente reputacin.
 Poder Experto
El
poder experto es la influencia
basada en los conocimientos y las
competencias del lder.
 Uso del Poder
El uso que el lder haga de las
diferentes modalidades de poder, o
influencia, genera uno de tres tipos de
comportamiento en los empleados:
Compromiso
Acatamiento
Resistencia
Modalidad de Poder Respuesta ms probable
utilizada por el Lder de los seguidores

Experto Compromiso

De
referencia

De Acatamiento
retribucin

Legtimo

Coercitivo Resistencia
 Liderazgo Transformador
ElLT es aquel que inspira el xito de
una organizacin al afectar
profundamente las creencias sobre lo
que debe ser una organizacin as
como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.
 El LT crea un sentido del deber dentro
de la empresa, fomenta una nueva
forma de manejar los problemas y
promueve el aprendizaje para todos
los miembros de la organizacin.
 Modelo de la Rejilla Gerencial
Elmodelo de Grid Gerencial identifica
cinco estilos de liderazgo que
combinan distintos grados de inters
por la produccin y por la gente.
 Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)
Creado por Robert Blake y Jane Mouton

Elevado
(1,9) (9,9)
9 Estilo de Estilo de
administracin administracin
8 de club campestre de equipos

7
Inters por la Gente

5
(5,5)
4 Estilo de
administracin
3 equilibrado

2 (1,1) (9,1)
Estilo de Estilo de
1 administracin administracin de
empobrecida produccin o peligro

Bajo
Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado

Inters por la Produccin

 Estilo empobrecido
Que se caracteriza por un
inters marginal en la gente
y la produccin.
El objetivo principal de
estos gerentes es
mantenerse alejados de los
problemas, transmiten
ordenes a sus
subordinados, se dejan
llevar por la corriente y se
lavan las manos antes los
problemas.
 Estilo de club campestre
Que se caracteriza
por un inters
elevado en la gente
y bajo en la
produccin.
 Estilo de produccin
Se presta un gran
inters a la
produccin y no
poco a la gente.
 Estilo equilibrado
Buscan el equilibrio
entre las
necesidades de los
empleados y los
objetivos de la
produccin.
 Estilo de administracin de
equipos
El cual refleja un
grado elevado de
inters por la gente
y la produccin.
 El gerente como maestro

El gerente como maestro es aquel

liderazgo que instruye a los
seguidores sobr cmo enfrentar los
retos especiales de las organizaciones.
 La conducta del gerente
como maestro
Escucha con cuidado

Brinda apoyo emocional

Muestra con el ejemplo lo que

constituye una conducta apropiada
 Caractersticas de un
maestro eficaz
Empata
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupacin por el bienestar de la gente
Mnima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habr competitividad con los integrantes del
equipo
Entusiasmo con la gente
 SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste en
guiar a los dems, mostrndoles, cmo
liderarse ellos mismos.

En esencia los superlderes les ensean a

sus seguidores cmo pensar por s mismos
y a actuar constructiva e
independientemente.
 Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa
en la ACTITUD en que el lder acta como
autoempleado.

Enfocan cada error como si fuera un error

significativo y no como si fuese un pequeo
error que ser neutralizado por el normal
funcionamiento de la empresa.
Qu hace a un lder?
 El coeficiente intelectual y las
habilidades tcnicas son importantes,
pero la inteligencia emocional es la
condicin del liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV. 1998

V2erock-1:30