Contrle de gestion

sociale
Reporting et pilotage des
donnes sociales
Grald Naro
Professeur
ISEM
Universit Montpellier I
 Introduction
Aux Etats-Unis, approche de la comptabilit des RH
Human Ressource accounting

En France : fin des annes 1970 le bilan social

Contrle de gestion sociale et audit social

Dveloppements rcents :
indicateurs RH du Balanced Scorecard
approches en termes de HR Scorecard
approches en termes de mesure du capital humain
reporting et pilotage de la RSE :
Rapports de dveloppement durable
Sustainable Balanced Scorecard
Contrle de gestion sociale

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation

dans le cadre du contrle de gestion sociale

2. Au-del du contrle de gestion sociale :

dveloppements rcents

3. Etude de cas
1. Les indicateurs sociaux et leur
utilisation dans le cadre du contrle de
gestion sociale

Finalits des indicateurs sociaux

Principaux indicateurs
 Deux approches :
Audit et contrle de gestion

Laudit :
Etat des lieux instantan dune situation sociale ;

Recherche de conformit avec les rgles

(lgislation sociale, procdures en vigueur dans
lentreprise) dans le cadre de laudit lgal ;

Recherche de cohrence avec la stratgie dans le

cadre de laudit stratgique
Le contrle de gestion sociale :

Contrle permanent des fins de pilotage social et de mesure

des performances sociales de lentreprise.

Deux dimensions :

Le reporting social :
rendre compte la hirarchie des donnes sociales dans les
centres de responsabilit (reporting interne) ;
rendre compte aux parties prenantes de lentreprise
(investisseurs, reprsentants du personnel, analystes
financiers,.) des donnes sociales de lentreprise (reporting
externe).

Le pilotage social :
permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les donnes
oprationnelles et stratgiques de GRH quils ont sous leur
responsabilit
 Objectifs du contrle de gestion sociale
INFORMER :
Suivre des donnes sociales
Mesurer les rsultats des politiques sociales
DIAGNOSTIQUER :
Dtecter des dysfonctionnements
Identifier leurs causes
PREVOIR
Alerter les responsables sur des dysfonctionnements
Anticiper des volutions
GERER
Amliorer la gestion sociale
Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :
Pour la fonction R.H.
Pour la direction gnrale
Pour les divers centres de responsabilit
Les principaux indicateurs sociaux
Indicateurs conomiques et financiers

Indicateurs structurels

Indicateurs de la fonction recrutement

Indicateurs de la formation

Indicateurs de la rmunration

Indicateurs de climat
2.1. Indicateurs conomiques et financiers

Ratios de productivit
C.A. / Effectif
Valeur ajoute / Effectif
Valeur Ajoute / Masse salariale
Production / Effectif
Mesure de la contribution conomique du personnel

Ratios de dpenses en RH
Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A.

Effectif : notions deffectif moyen annuel, ETP (quivalent temps plein)

 Ratios financiers
Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoute Economique (EVA)

Effectifs

Human Capital Value Added (HCVA) :

CA (Charges Rmunrations)
Effectifs
Profitabilit par employ

Human Capital Return on Investment (HCROI):

CA (Charges Rmunrations)
Rmunrations
 Human Capital Market Value
MVA
Effectifs

2.2. Indicateurs structurels

Taux dencadrement :
Effectif cadre et techniciens / Effectif total

Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directs / Effectif total
 Champignon Poire crase Pelote de laine

La pyramide
des ges

Ballon de rugby
 2.3. Indicateurs recrutement

Dlai dembauche :
temps scoulant entre la demande effectue par un service et
lentre en fonction dun candidat

Slectivit :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examines

Qualit du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout dun an / Nbre de recrutements sur
la priode

Cot moyen du recrutement :

Cot total des recrutement sur la priode / Nbre de recrutements sur la
priode
 2.4. Indicateurs formation
Effort de formation :
Montant consacr la formation / Masse salariale

Ratio de salaris forms ou taux de participation la

formation :
Nombre de salaris forms / Effectif
Nombre de participants / Nombre dinscrits

Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,)

Budget ralis / Budget prvu

Taux de couverture des postes ou comptences

stratgiques :
Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques /
Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences
stratgiques
 2.5. Indicateurs rmunration

Ratio de rmunration moyenne :

Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

Ratio daccroissement des rmunrations :

% annuel daugmentation de lentreprise / idem secteur

Ratio de progression du pouvoir dachat :

Indice des salaires / Indice des prix

Ratios de hirarchie des salaires :

Salaire moyen catgories les mieux payes / Salaires moyen catgories aux
Salaires les plus faibles

Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif
Concepts danalyse de la masse salariale :

Augmentations collectives : gnrales ou catgorielles

Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travail

Vieillissement : augmentation lie lanciennet

Technicit : augmentation lie au changement de

qualification
Effet de report :
Incidence des augmentations de lanne N 1 sur
lvolution en masse de lanne N

Effet deffectif :
volution de la MS cause par la variation des effectifs
au cours de priodes tudies

Effet de structure :
volution de la MS cause par le changement dans la
rpartition de la population entre les diffrentes
catgories au cours des priodes tudies

Effet de noria :
volution de la MS cause par les mouvements dentres
et de sorties du personnel au cours de la priode tudie
 Les carts sur rmunration
Ecart global sur salaires

9090000

4881603,96 4208396,04

Ecart sur effectifs Ecart sur salaires

4492502,6 - 284106,55

Ecart sur salaire global Ecart sur structure

des effectifs
Indicateurs Services Paie

Taux derreurs paie :

Nombre derreurs paie / Nombre de bulletins de salaires dits

Retards :

Nombre de j de retard mensuel en moyenne

Cots moyen bulletins de salaires :

Cot des services paye / nombre de bulletins dits

 2.6. Indicateurs de climat

Turnover :

Nbre de dparts durant lanne / Effectif moyen

Nbre de dparts associs un motif / Effectif moyen

Taux de dmission :
Total des dmissions / Total des dparts

Mesure de stabilit :
Nbre de prsents au bout de N mois / Nbre dembauchs il y a N mois

Calcul de lanciennet du personnel

 Absentisme :

Heures dabsence sur la priode / Heures thoriques sur la priode

Ou
Heures dabsence / Effectif inscrit x Heures thoriques

Heures dabsence absentisme de longue dure / idem

Mesures de gravit :

Dure totale des absences / Effectif

Dure moyenne : Nbre total dh dabsence / Nbre dabsences

Nbre dabsences / Effectifs

Nbre dabsents / Effectifs

 Conflictualit

Frquence : Nbre de manifestations dantagonisme ouvert

Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement

Intensit : Nbre dheures ou de journes de travail perdues

Pour la grve :

Taux de propension : Nbre dh ou j perdues pour faits de grve / Nbre

de salaris des tablissements concerns par le
conflit

Taux de concentration : Nbre de grvistes / effectifs sur la priode

Intensit conflictuelle : Nbre de j ou dh perdues / Nbre de grvistes

 Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,)

Augmentation du nombre daccidents de travail

Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions,

revendications des dlgus du personnel,)

Satisfaction du personnel :
Enqute de satisfaction annuelle ( baromtre social )
Implication du personnel :
Questionnaire sur limplication organisationnelle
Alignement stratgique :
Questionnaire sur la connaissance et ladhsion du personnel la
Vision et aux orientations stratgiques de lentreprise (Etats-Unis)
Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)
Echelle de 1 5 (trs insatisfait trs satisfait)
Dans votre emploi actuel, tes-vous satisfait ?
1. De vos possibilits davancement
2. Des conditions de travail
3. Des possibilits de faire des choses diffrentes de temps en temps
4. De votre importance aux yeux des autres
5. De la manire dont votre suprieur dirige ses collaborateurs
6. De la comptence de votre suprieur dans les prises de dcisions
7. De la possibilit de faire des choses qui ne sont pas contraire votre conscience
8. De la stabilit de votre emploi
9. Des possibilits daider les gens dans lentreprise
10. Des possibilits de dire aux gens ce quil faut faire
11. Des possibilits de faire des choses qui utilisent vos capacits
12. De la manire dont les rgles et les procdures internes de lentreprise sont appliques
13. De votre salaire par rapport limportance du travail que vous ralisez
14. Des possibilits de prendre des dcisions de votre propre initiative
15. Des possibilits de rester occup tout le temps au cours de la journe de travail
16. Des possibilits dessayer vos propres mthodes pour raliser le travail
17. Des possibilits de travailler seul dans votre emploi
18. De la manire dont vos collgues sentendent entre eux
19. Des compliments que vous recevez pour la ralisation dun bon travail
20. Du sentiment daccomplissement que vous retirez de votre travail
 Mesurer limplication organisationnelle : lOCQ de Porter et al. (1974)
Echelle de 1 7

1. Je suis prt(e) faire de gros efforts, au-del de ce qui est normalement

attendu pour aider lentreprise russir
2. Je parle de cette entreprise mes amis comme dune trs bonne entreprise
o tre membre est formidable
3. Jprouve trs peu de loyaut pour cette entreprise (score invers)
4. Jaccepterais pratiquement nimporte quelle tche afin de demeurer membre de
cette entreprise
1. Je suis fier de dire aux autres que jappartiens cette entreprise
6. Je trouve que mes valeurs personnelles sont trs similaires celles de lentreprise
7. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure o
mon travail resterait le mme (score invers)
8. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mme
9. Dans ltat actuel des choses, il en faudrait vraiment trs peu pour me faire changer
dentreprise (score invers)
10. Je suis trs heureux davoir choisi, lpoque de mon recrutement, de travailler pour
cette entreprise
11. Il ny a pas grand-chose gagner rester indfiniment dans cette entreprise (sc invers)
12. Souvent, je trouve quil est difficile dtre daccord avec les politiques de lentreprise
sur des sujets qui concernent les salaris (score invers)
13. Je me sens vraiment concern par le futur de cette entreprise
14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles o je pourrais travailler
15. Jai fait une trs grave erreur en dcidant de travailler dans cette entreprise (sc invers)
 Micro absentisme
Nbre dabsences de de 3 j
Equilibre salarial Nbre dheures travailles Dparts des
Var. Salaires entreprise Nouveaux entrants
Dparts de moins d1 an
Var. Salaires secteur
Entres correspondantes

Sonde sur le climat Trimestre 1

Social
B. Martory Trimestre 2

Image externe Petits incidents

Nombre de candidatures Micro-conflits Affectant les salaris
Nombre de postes offerts Revendications Nombre sur le trimestre
Dlgations Effectif moyen du trimestre
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre
2.7. Mesure du risque professionnel

Accidents du travail

Taux de frquence avec incapacit permanente :

Nbre daccidents avec IP / Nbre dh travailles x 1000000

Taux de gravit des incapacits temporaires :

Nbre de j perdues / Nbre dh travailles x 1000
2. Au-del du contrle de gestion sociale :
dveloppements rcents

Les indicateurs RH dans la logique du Balanced

Scorecard (BSC)

La dclinaison du BSC la fonction RH : la notion de

HR Scorecard

Les approches scandinaves du reporting du capital

humain

Le dveloppements actuels du reporting et du pilotage

de la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE)
 Comment sommes-nous
perus par nos actionnaires ?

Le balanced-Scorecard
(Kaplan et Norton)
AXE
FINANCIER

Pour satisfaire nos clients et nos Pour raliser notre vision

actionnaires dans quels processus comment devons-nous
devons-nous exceller ? apparatre nos clients ?

AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE

AXE
APPRENTISSAGE
Indicateurs sociaux INNOVATION Pour raliser notre vision
Variables RH comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
 Retour
sur
Axe financier capital engag

Fidlit
de la
clientle Les variables RH :
Axe Client Leviers ( Drivers )
de performance
Satisfaction
Client
dans le
Modle causes-effets
ou carte stratgique
Ponctualit du Balanced Scorecard
et conformit
des livraisons
Axe Processus
Qualit Dure
des processus des cycles

Implication Comptences
des salaris des salaris
Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables
 Ventes
Satisfaction des clients

Fidlit des clients

Qualit
Comptences
Flexibilit Dlais
Image
Innovation
Rsultats
Ractivit Cots comptables

Connaissance des marchs Flux dinformation

Formation Contexte social Relations fournisseurs
Maintenance Savoirs et savoir-faire
 Comment sommes-nous
perus par nos clients internes ?
Le Balanced-Scorecard
Dclin au niveau de la
fonction RH : Axe Clients
(Services utilisateurs)
HR Scorecard (Personnel)

Pour satisfaire les clients de Quelle est la contribution

la fonction RH dans quels processus De la fonction RH la
devons-nous exceller ? Cration de valeur ?

VISION
Axe ET
Processus RH Axe Financier
STRATEGIE
RH

Axe
Innovation
Alignement Comment la fonction RH
Stratgique Peut-elle maintenir laptitude
linnovation et lalignement
stratgique ?
 Valeur Comptable vs Valeur de March

100

90

80

Valeur de 70
march
60
ajoute
50
Valeur
comptable 40

30

20

10

0
Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Source : Barush Lev

 Le modle Skandia (L. Edvinsson, 1993)

Lapproche Valeur
capital humain totale

Capital Capital
financier intellectuel

Capital Capital Capital Capital

physique montaire humain structurel

Capital Capital
client organisationnel

Agilit Relations Innovation

Comptences Attitudes intellectuelle partenaires Process dveloppement
 FINANCIAL FOCUS
INTELLECTUAL CAPITAL

TODAY
CUSTOMER HUMAN PROCESS
FOCUS FOCUS FOCUS

TOMORROW
RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS

NAVIGATOR SKANDIA
 Financial Focus
Actifs/employ
Bnfice/employ
Bnfice/actifs

Customer Focus Process Focus

Part de march Dp. adm./CA
Nombre de comptes clients Cots des erreurs adm/C.A.
Nombre de pertes clients Etc.
Actifs/client
Index satisfaction client

Renewal & Development Focus

Dpenses de formation/employ
Index satisfaction du personnel
Dpenses Marketing/Actifs
Dpenses Marketing/client
 Le reporting et le pilotage
de la responsabilit sociale
de lentreprise
Employs

Scurit
Rmunration
Cadres Satisfaction dans
le travail Communaut
Rmunration
Prestige Emploi
Pouvoir Environnement

Intrts
Pouvoirs Impts Scurit
Entreprise
du capital Cranciers
publics Emploi
Stabilit Dividendes
des paiements Capitalisation
Prennit boursire
de lactivit

Qualit
Fournisseurs des produits Actionnaires
Service
Valeur

Clients
Lentreprise face ses parties prenantes
D aprs Peter Doyle (1994)
 Facteurs dvolution :

Evolution des ides et de lopinion dans la socit en faveur

du dveloppement durable

Groupes de pression, rle des ONG,

Cadre lgislatif nouveau (Ex. loi NRE en France)

Monte de lInvestissement Socialement Responsable

Agences de notation (Ex. Vigeo)

Gestion des risques

Etc.
 Une triple dimension

Economique

Environnementale Sociale
(social et socital)

Le dveloppement durable (ou soutenable) est un dveloppement qui rpond aux besoins
du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs.
Deux concepts sont inhrents cette notion :
-le concept de "besoin", et plus particulirement des besoins essentiels des
plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit,
-lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale imposent
sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir .
Rapport Brundtland (1987)
 Dveloppement du reporting
environnemental et socital
Rapports de dveloppement durable de lentreprise

En France, art. 116 de la loi NRE

Existence de rfrentiels internationaux :

- Global Reporting Initiative (GRI)
- Accounting 1000
- SD 21000
- Etc.
Une question :

Reddition des comptes dans le cadre du reporting

ou
Communication institutionnelle et financire ?
 Le pilotage du dveloppement durable

Mise en place de systmes de tableaux de bord au niveau des centres

de responsabilit oprationnels

Dmarches Way (Danone, Areva)

Notion de Sustainable balanced scorecard

 La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Intgration de la problmatique du dveloppement durable dans le BSC

Plusieurs approches :
Approche partielle
Approche partage
Approche additive
Approche transversale
Approche totale

4 grandes logiques :

Logique de type crdibilit

Logique de type efficience
Logique de type innovation
Logique de type progressiste
 PUBLIC MARCHE

Crdibilit Efficience
clean
REACTIF
Modle de SBSC : Modle de SBSC :
Approche partielle Approche partielle
Fonction partage Fonction partage

Progressiste Innovation

PROACTIF Modle de SBSC : Modle de SBSC :

Intgration totale Intgration totale
Approche additive Approche transversale
 Axe Financier ROCE
(6 8 %) Retour
Croissance
du CA sur ventes
(+ 20 %) 4 4,5 %

Axe Client Accrotre la part de march

(15 20 %

Satisfaction client

Produit non toxiques Relations Rputation

Produits durables clients Image RSE
Travail
des Processus de production Services
enfants Axe Processus
Rsidus toxiques Cots de production Qualit

Utilisation efficiente
De leau, lnergie,
Contrle qualit des achats Utilisation de substances dangereuses Les matriaux

Axe apprentissage Satisfaction des employs

Climat pour laction :

Potentiel des Scurit et sant au
Infrastructures techniques
employs travail
3. Etude de cas Socit BioAlim
(Florence Nogura, Grald Naro, 2005)

PME Agro-alimentaire

Buts du dirigeant :
Accrotre la rentabilit de lentreprise juge trop faible aujourdhui
afin dattirer de nouveaux investisseurs
Dvelopper les marchs aux niveaux national et europen

Positionnement stratgique :
Diffrenciation fonde sur :
Produits de qualit et service irrprochable vis--vis des clients
Innovation Produit
 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance
Accrotre la rentabilit de lentreprise
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit

Dvelopper auprs des clients Diversifier le CA en France

une image dentreprise innovante et en Europe BSC
offrant des produits de qualit
de BioAlim
Conqurir de nouveaux
Renforcer la satisfaction client clients en France et en
Europe

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service

Diminuer les Scuriser et optimiser Accrotre la surface et les capacits Amliorer la productivit
Dfauts qualit les relations avec de production
les fournisseurs et Diminuer les non production
transporteurs

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise

Rduire labsentisme Rduire les accidents Dvelopper la polyvalence Dvelopper

et le turnover du travail du personnel la R & D

Instaurer une nouvelle Accrotre leffort de formation

politique de rmunration
 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance
Accrotre la rentabilit de lentreprise
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit

Dvelopper auprs des clients Diversifier le CA en France
une image dentreprise et en Europe
innovante et citoyenne garantissant
Approche
la qualit de ses produits Crdibilit
Conqurir de nouveaux
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client
Europe

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service
Accrotre la surface et les capacits
Diminuer les Scuriser et optimiser de production Amliorer la productivit
Dfauts qualit les relations avec
les fournisseurs et Respect des rgles en matire Diminuer les non production
transporteurs dhygine et de bactriologie

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise

Rduire les accidents Sensibiliser le Dvelopper la polyvalence Dvelopper
Rduire labsentisme du travail personnel
et le turnover du personnel la R & D
au respect des
Sensibiliser les RH rgles dhygine
Instaurer une nouvelle aux rgles de scurit et de bactriologie
politique de rmunration
Accrotre leffort de formation
 Apparatre aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance
Accrotre la rentabilit de lentreprise
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit

Dvelopper auprs des clients Diversifier le CA en France

une image dentreprise et en Europe
innovante offrant des produits de
Approche
qualit Efficience
Conqurir de nouveaux
clients en France et en
Renforcer la satisfaction client
Europe

Dvelopper des processus assurant la matrise des cots

Diminuer les cots Scuriser et optimiser Optimiser les capacits de production Amliorer la productivit
de non qualit les relations avec les
Frs et transporteurs Rduire les cots lis au non Diminuer les non production
respect des rgles en matire
Rduire les consommations,
dhygine et de bactriologie
dnergie et de matires,

Mobiliser les RH sur la matrise des cots

Rduire les cots Rduire les cots des Sensibiliser le Sensibiliser
de labsentisme accidents de travail personnel Les RH aux Dvelopper
et du turnover au respect des conomies la polyvalence
Sensibiliser les RH rgles dhygine dnergie et du personnel
Instaurer une nouvelle aux rgles de scurit et de bactriologie de matires
politique Dvelopper
de rmunration Accrotre leffort de formation la R & D
 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise la fois rentable et socialement responsable

Accrotre la rentabilit de lentreprise

Renforcer notre prsence sur les Matriser les Cots
marchs nationaux et internationaux

Affirmer une position stratgique dentreprise socialement responsable

Diversifier le CA en France
et en Europe auprs dune clientle socialement responsable
Approche
Dvelopper auprs des clients une image dentreprise
Innovation
citoyenne, innovante, garantissant la qualit de ses produits

Rpondre aux attentes des clients en

matire sociale et environnementale

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale

Dvelopper des process innovants, Innover en Dvelopper des Diminuer les Diminuer les
Favorisant les conomies dnergie direction de process innovants Dfauts qualit non production
la sant et en matire
lenvironnement dhygine
Scuriser les relations avec les Amliorer la
dans les produits et de
Frs et transporteurs productivit
et le packaging bactriologie

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale
Dvelopper un Rduire les accidents Sensibiliser le Dvelopper Dvelopper
Climat social favorable du travail personnel la polyvalence la R & D
au respect des du personnel
Respect lgalit au Sensibiliser les RH rgles dhygine Contribuer
Travail aux rgles de scurit et de bactriologie
lconomie
Politique de rmunration Effort de formation locale
 Dvelopper et promouvoir une entreprise socialement responsable
Assurer la prennit de lentreprise Contribuer au dveloppement durable (D.D.)

Renforcer une prsence Maintenir un niveau satisfaisant

nationale et internationale de rentabilit

Promouvoir auprs de nos clients Promouvoir auprs de la collectivit

Un concept dentreprise responsable, un concept dentreprise
Innovante, garantissant la qualit Socialement responsable

Renforcer la Diversifier Etre performant sur les indicateurs

Approche
satisfaction client la clientle sociaux et environnementaux cls Progressiste
Rpondre aux attentes des clients en Rpondre aux attentes de la collectivit
matire sociale et environnementale et de lensemble des stakeholders

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale

Dvelopper des process innovants, Innover en Dvelopper des Matriser cots et qualit
Favorisant les conomies dnergie direction de process innovants
et de matires la sant et en matire Amliorer la productivit
lenvironnement dhygine
Intgrer le D.D. dans les dans les produits et de Diminuer les non
Relations avec Frs et transporteurs et le packaging bactriologie production

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale
Promouvoir en interne Rduire les accidents Sensibiliser le Dvelopper Dvelopper
Les valeurs du D.D. du travail personnel La la polyvalence
au respect des R&D du personnel
Actions innovantes envers Sensibiliser les RH rgles dhygine
Lemploi des minorits aux rgles de scurit et de bactriologie Promouvoir les valeurs du
D.D.
Former et dvelopper la communication interne en faveur du dveloppement durable dans lconomie locale