UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GERENCIA DE PROYECTOS Y PROGRAMAS
SOCIALES

SESIN 1:
HISTORIA DE LA GERENCIA.
PROCESO ADMINISTRATIVO Y
GERENCIA SOCIAL

Profesor:
Mg. Victor Ral MIRANDA ROJAS
raulmiranda3000@hotmail.com

Huaraz, sbado 29 de mayo del 2010

 1. EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA.
En el transcurso de la historia de la humanidad siempre existi
alguna forma rudimentaria de administrar las organizaciones,
desde las ms simples hasta las ms complejas.
El desarrollo de las ideas y teoras acerca de la administracin fue
extremadamente lento hasta el siglo XIX, pero se aceler
increblemente a comienzos del siglo XX.
En la antigedad, es notable la influencia de filsofos como
Scrates, Platn y Aristteles en la administracin. Con el
surgimiento de la filosofa moderna, se destacan Bacon y
Descartes.
La organizacin de la iglesia catlica influy profundamente en el
pensamiento administrativo.
La organizacin militar tambin tuvo gran influencia en la
administracin, al contribuir con algunos principios que la teora
clsica asimilara e incorporara mas adelante.
La Revolucin Industrial produjo los contextos industrial,
tecnolgico, social, poltico y econmico de situaciones,
problemas y variables, de los que surgi la teora clsica de la
administracin.
 Los economistas liberales (como Adam Smith, James Mill, David Ricardo y otros)
dieron un apoyo razonable a la aparicin de algunos principios de administracin
que tendran enorme aceptacin posterior. Las ideas de Marx y Engels
promovieron el surgimiento del socialismo y el sindicalismo.

La influencia de los pioneros y de los empresarios fue fundamental para la

creacin de las condiciones bsicas que motivaron el surgimiento de la teora
administrativa.

La administracin cientfica fundada por Frederick W. Taylor (1856-1915) y sus

seguidores constituye el primer intento de formular una teora de la
administracin. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin
comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y el
nfasis en la tareas. En el primer periodo de su obra, Taylor se dedic
exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego durante el
segundo periodo, pas a la definicin de los principios de administracin
aplicables a todas las situaciones de la empresa.

La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional,

en el estudio de tiempo y movimientos, en la divisin de las tareas y en la
especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la
ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin. La nica
forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los
planes de incentivos salariales y de premios por produccin, basados en el tiempo
estndar (eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el salario constituye la
nica fuente de motivacin para el trabajador (hombre econmico).

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
La filosofa de la administracin cientfica, se
fundamenta en cuatro principios bsicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la
administracin, de modo que, por ejemplo, pudiera
determinarse el mtodo ptimo de ejecutar cada tarea.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores, de modo
que a cada uno se le asigne la responsabilidad de una
tarea para la cual es el ms apto.
3. La educacin y desarrollo cientficos del trabajador.
4. Cooperacin ntima y amistosa entre administradores
y empleados.
Para Taylor, los elementos de aplicacin de la
administracin cientfica son:
a. Estudio de tiempos y estndares de produccin.
b. Supervisin funcional.
c. Estadandarizacin de herramientas e instrumentos.
d. Planeacin de tareas y cargos.
e. Principios de excepcin.
f. Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos
destinados a economizar tiempo.
g. Fichas de instruccin.
h. Incentivos de produccin por la ejecucin efiente de
las tareas.
i. Diseo de la rutina de trabajo.
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)
Los principales aspectos de la ORT son:
1.Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.
2. Estudio de la fatiga humana.
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
4. Diseo de cargos y tareas.
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
6. Concepto de homo economicus.
7.Condiciones ambientales de trabajo, como
iluminacin, comodidad y otros.
8. Racionalidad del trabajo.
9. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
10. Supervisin funcional.
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
Los objetivos del estudio de tiempos y movimientos
eran los siguientes:
Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo
humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que ejecuten
mejor sus trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimiento de normas bien detalladas para
ejecutar el trabajo.
 El diseo de cargos y tareas haca nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las
lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones de trabajo que
aseguraran la eficiencia. Se comprob que nada se ganaba racionalizando el trabajo
del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el
empirismo anterior. Para involucrar esos niveles mas elevados, los ingenieros de la
administracin cientfica empezaron a preocuparse por aquellos principios de la
administracin capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes.
No obstante, se pueden formular innumerables crticas a esta escuela: el
mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre de teora de la mquina;
la superespecializacin que robotiza al obrero; la visin microscpica del hombre
tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-; la ausencia de
comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto,
que involucra slo a la organizacin formal; la limitacin del campo de aplicacin a
la fbrica omitiendo el resto de la vida de una empresa-, y el enfoque
eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico del sistema cerrado. Sin
embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de que la
administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una teora
administrativa, un paso fundamental y decisivo.
Henri Fayol (1841-1925), pionero de la teora clsica, es considerado, junto con
Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna. Se preocup por
definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA
EMPRESA
Fayol parte de la concepcin de que toda
empresa puede ser dividida en seis grupos
de funciones:
1. Funciones tcnicas, relacionada con la
produccin de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con
la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con
la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con
la proteccin y preservacin de los bienes y
las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con
los inventarios, los registros, los balances,
los costos y las estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas
con la integracin de las otras cinco
funciones por parte de la direccin. Las
funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la
empresa, y estn siempre por encima de
ellas.
LAS FUNCIONES UNIVERSALES DE LA
ADMINISTRACIN
Planeacin: implica evaluar el futuro y
tomar previsiones en funcin de l. Unidad,
continuidad, flexibilidad y valoracin son los
aspectos principales de un buen plan de
accin.
Organizacin: proporciona todos los
elementos necesarios para el funcionamiento
de la empresa; puede dividirse en material y
social. Existe cierto consenso en
considerarla como parte de la funcin de
organizacin a la coordinacin que armoniza
todas las actividades de una empresa para
facilitar el trabajo y los resultados. La
coordinacin sincroniza los recurso y
actividades en proporciones adecuadas y
ajusta los medios a los fines.
Direccin: pone en marcha la organizacin.
Su objetivo es alcanzar el mximo
rendimiento de los empleados, de acuerdo
con los aspectos generales.
Control: verifica si todas las etapas
marchan de conformidad con el plan trazado,
las instrucciones dadas y los principios
establecidos. Su objetivo es identificar las
debilidades y los errores para rectificarlos y
evitar que se repitan.
 LOS 14 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN DE HENRY FAYOL

1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad.
3. Disciplina: depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de las
normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la
autoridad nica.
5. Unidad de direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y
para la organizacin, en trminos de retribucin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el
principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es el orden
material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin.
Cuando ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la
organizacin.
 SURGUIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

NOMBRE Y AO APROXIMADO
DE LA CONTRIBUCIN MS CONTRIBUCINES MS IMPORTANTES A LA ADMINISTRACIN
IMPORTANTE

Primeras contribuciones
J.D. Mooney El principio de staff aplicado en la iglesia catlica. La unidad de doctrina aplicada en
organizaciones militares establece la importancia de comunicar los objetivos y planes
a los seguidores.

A. Small Anlisis de los cameralistas. Los cameralistas, un grupo de administradores e

intelectuales alemanes y austriacos, subrayaron la administracin sistemtica y la
universalidad de la administracin.

Precursores de la administracin cientfica

James Watt, Jr. Y Mathew Empleo del enfoque cientfico en Soho, Inglaterra. Desarrollo de la investigacin de
Robinson Boulton (1800) mercados, pronsticos, planeacin de la produccin, disposicin de maquinarias
conforme al flujo de trabajo, estandarizacin de los componentes del producto y
sistemas de control.

Robert Owen (1810) Llamado el padre de la moderna administracin de personal. Experimentos en

fbricas textiles. Mejora las condiciones de trabajo de los trabajadores, los entrena y
construye viviendas para ellos.

Charles Babbage (1832) Conocido como el padre de la computadora. Profesor, cientfico y matemtico.
Invento la mquina de diferencia (1822), una calculadora mecnica, y una mquina
analtica (1833) que contena los elemnetos bsicos de una computadora moderna.

Henry Varnum Poor (1855) Sugiri considerar la administracin como un sistema con una clara estructura
organizacional, comunicacin adecuada y liderazgo administrativo en lo que se refiere
a la administracin de ferrocarriles.
 NOMBRE Y AO APROXIMADO
DE LA CONTRIBUCIN MS
IMPORTANTE
Administracin cientfica
Frederick W. Taylor (1903)
Henry L. Gantt (1901)
Frank y Lillian Gilbreth (1900)
Moderna teora administrativa operacional
Henri Fayol (1916)
Ciencias del comportamiento
Hugo Mnsterberg (1912)
Walter Dill Scott (1911)
CONTRIBUCINES MS IMPORTANTES A LA ADMINISTRACIN
Llamado el padre de la Administracin cientfica. Su preocupacin principal
fue aumentar la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y un
aumento en el pago de los trabajadores a travs de la aplicacin del mtodo
cientfico. Sus principios subrayaron el uso de la ciencia, la creacin de armona en
el grupo y la de la cooperacin, la obtencin del mximo rendimiento y el
desarrollo de los trabajadores.
Propuso la seleccin cientfica de los trabajadores y la cooperacin armoniosa
entre trabajadores y administracin. Desarroll la grfica de Gantt. Destac la
necesidad del entrenamiento.
Frank es famoso por sus estudios de tiempo y movimientos. Lillian, psicloga
industrial, se dedic a definir los aspectos humanos del trabajo y la comprensin de
la personalidad y necesidades del trabajador.
Llamado el padre de la teora administrativa moderna. Dividio las actividades
industriales en seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad,
contables y administrativas. Reconocio la necesidad de la enseanza de la
administracin. Formul catorce principios administrativos como autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, cadena jerrquica y espritu de equipo.
Aplicacin de la psicologa a la industria y a la administracin.
Aplicacin de la psicologa a la publicidad, a la comercializacin y a la
administracin del personal.
B. Seebohn Rountree Desarroll y aplic en su compaa varias tcnicas de personal.
Max Weber (traducciones 1946, Desarroll la teora de la burocracia.
1947)
Vilfredo Pareto (libros 1896 1917) Conocido como el padre del enfoque de sistemas sociales para la organizacin y
administracin.
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger Famosos estudios realizados en la planta Hawthorne de la Western Electric
Company. Tienen influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos en
el desempeo del trabajo.
Teora de sistemas
Chester Barnard (1938) La tarea del administrador consiste en mantener un sistema de cooperacin en una
organizacin formal. Sugiri un enfoque compresivo de sistemas sociales para la
administracin.
Surgimiento del pensamiento administrativo moderno
Existen diversos autores que contribuyeron al pensamiento administrativo moderno, algunos de ellos son: Chis Argyris,
Robert R. Blake, C. West Churchman, Ernest Dale, William H. Newman, Peter Drucker, Mary Parker Follet, Frederick
Herzberg, G.C. Homans, Harold Koont, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter, George
A. Steiner, Lyndall Urwick, Norbert Wiener, y Joan Woodward.

La administracin como ciencia social es muy dinmica. En la actualidad, en plena era

de la globalizacin, donde la informacin es materia prima fundamental para elaborar
nuevos y mejores conocimientos, la ciencia administrativa se enriquece con
innovadores aportes y enfoques. Los estudios de Alvin Toffler, Henry Mintzberg,
Michael Porter, CK Prahalad, Peter Senge, Jonh Naisbitt, Gary Hamel, Lerter Thurow,
entre otros ms son importantes en este sentido. Las ciencias administrativas recibe
permanentemente el aporte de diversas otras reas de la ciencia y el arte moderno. La
lista de autores que acabamos de leer es apenas algunos tejidos de la gran malla que
significa la teora administrativa, econmica y empresarial.
 2. EL RETO DE LA ADMINISTRACIN AHORA
Los administradores deben trascender las inquietudes de orden local o nacional y
ubicarse en la economa internacional. El desafo de la competencia internacional
ha suscitado una lucha entre administradores y trabajadores por encontrar nuevas
maneras de incrementar la productividad, esto es, la cantidad de trabajo de calidad
que cada empleado desarrolla.
Es necesario que los administradores olviden sus hojas de trabajo y escuchen a la
gente que les rodea. Deben reconocer y alentar el cambio; tratar de anticiparse a
los problemas antes de que ocurran y, ms importante an, intentar apreciar cmo
el cambio crea oportunidades de expansin y crecimiento. Para lograrlo, los
administradores deben ser flexibles y tienen que desarrollar una visin, una
perspectiva amplia de su compaa, de sus objetivos, y qu es lo que debe hacerse
para lograrlos.
Los administradores visionarios ven ms all de lo que es y aprecian lo que podra
ser y al hacerlo reformaron la configuracin del mundo
Los administradores deben interesarles los valores y la tica. El estudio de quin
resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en
particular se denomina tica, la cual estudia tambin quin goza de derechos de
cualquier ndole, y quin debe gozar de ellos. Una vez que empiece (y con
frecuencia aunque no lo haga) a definir esos derechos, las cuestiones ticas se
materializan en todos los niveles empresariales. En un plano superficial, es
relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta o incorrecta en
trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no
son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de
decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.
 Nuestra inquietud tica relativa al trato justo y equitativo hacia los empleados refleja un fuerte
compromiso cultural con la igualdad de oportunidades. Refleja tambin la buena
administracin; puesto que las presiones competitivas aumentan da con da en la economa
internacional, las organizaciones deben confiar en sus empleados ms talentosos, sin
distincin alguna en cuanto a diferencias raciales, culturales o de sexo.
El talento no distingue colores ni gneros. Nada tiene qu ver con los distintos idiomas que
puedan hablarse, ni si la gente es hispana o irlandesa, polaca o china. Requerimos de talento,
todo el que est a la mano.
En gran medida los administradores efectivos no nacen, se hacen. Esto es, cualquier gente, sin
importar su origen, puede adquirir conocimientos sobre administracin. Los administradores
exitosos tienen a compartir las tres cualidades siguientes:
A) La necesidad de administrar. Slo la gente que quiere influir en el desempeo de los
otros, y obtener satisfacciones al hacerlo, es susceptible de convertirse en administrador.
B) Necesidad de poder. Los buenos administradores tienen una sana necesidad de influir
sobre los otros. Para lograrlo, confan en su conocimiento y capacidad superiores, mas que
en la autoridad de sus posiciones.
C) Capacidad de comprensin. Los administradores efectivos tambin tienen la capacidad de
tolerar y comprender las reacciones emocionales no expresadas de otras personas dentro
de una organizacin para obtener su cooperacin.
La mejor manera de aprender a ser un administrador efectivo consiste en trabajar con otros
administradores y observarlos. Esto significa aprender, en primer lugar, a ser un buen
subordinado, labor que no debe menospreciarse. No obstante, una vez que conozca su trabajo,
puede empezar a considerar su propio desempeo en relacin a otros compaeros y a los
vnculos de mismo con el resto de la organizacin. En base a lo anterior, debe notar que
capacitarse para ser un buen administrador es una labor continua, una tarea y no un destino.
La sociedad necesita organizaciones porque stas sirven a la sociedad, nos permiten lograr
objetivos que los individuos no pueden alcanzar, preservan el conocimiento y proporcionan
carreras. Qu tan bien cumplen sus objetivos dependen del desempeo administrativo, la
eficacia y la efectividad del administrador.
 PRINCIPALES DESAFOS PARA LA ADMINISTRACIN

En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los
siguientes:
Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al crecimiento
y a la ampliacin e sus actividades. A medida que una organizacin crece, se presenta
una subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos y,
en consecuencia, una mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes
responsables de garantizar la eficiencia y la eficacia.
Competencia ms aguda: a medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen
tambin los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre
ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La fabricacin de tal producto
o la prestacin de tal servicio implicar mayores inversiones en investigacin y
desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, bsqueda incesante de nuevos
mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.
Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, el computador
y del transporte, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus
operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar eficiencia y precisin
mayores, y liberar tiempo que podr dedicarse a tareas mas complejas que exijan
planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos e instrumentos
que afectarn la estructura y el comportamiento de las organizaciones.
Tasas elevadas de inflacin: la inflacin exigir, cada vez ms, mayor eficiencia en la
administracin de las organizaciones y empresas para que stas puedan obtener
mejores resultados de los recursos disponibles y los programas de reduccin de
costos de operacin. La inflacin impondr de modo inevitable nuevas presiones y
amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro: stas debern luchar por las
utilidades y la supervivencia a travs de mayor productividad.
 Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: la
actividad de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en
territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de
las dos guerras mundiales, que influir en las organizaciones del
futuro y su administracin. La competencia se torna mundial debido al
intercambio global.

Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las

organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas
tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumentan su
influencia ambiental. El protagonismo de la organizacin (su capacidad
de llamar la atencin a los dems) puede ser positivo (imagen positiva
de la organizacin frente al pblico) o negativo (imagen negativa). En
todo caso, las organizaciones jams sern ignorada por los diversos
sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos,
etc., hecho que influir en su comportamiento.

Todos estos desafos obligarn a que la administracin de las

organizaciones y empresas tengan en cuenta la administracin de la
incertidumbre. Todo lo anteriormente mencionado harn que las
organizaciones del futuro (y del nuevo milenio) deban tener en cuenta,
no slo la previsin, la continuidad y la estabilidad, sino tambin lo
imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores
de la actividad empresarial. En estos tiempos sern necesarios nuevas
formas y modelos de organizacin, y ser imprescindible una nueva
mentalidad en los administradores.
 LA CIENCIA ADMINISTRATIVA EN LA NUEVA ECONOMA

Hay con seguridad una nueva economa, o al menos un nuevo conjunto de

actividades, de temas, de prioridades que sencillamente no existan hace 15
aos y que hoy constituyen una pieza trascendental de la agenda
administrativa.
La nueva agenda est tomando forma en la interseccin de tres tendencias de
largo plazo, que continuarn cobrando intensidad en las dcadas que vienen.
1. El ascenso de las redes. La tecnologa de la informacin, al romper la
relacin de intercambio entre riqueza y alcance, esta modificando la economa
que subyace en las estructuras de al industria y de las organizaciones. El
alcance de las actividades de una organizacin es una cuestin fundamental de
estrategia. A medida que ms individuos y negocios se conecten
electrnicamente, la economa de alcance continuar cambiando y con ella las
relaciones dentro de las organizaciones: en quin compite con quin y en qu
es lo que se produce internamente en comparacin con lo que se adquiere de
fuera.
2. El crecimiento del trabajo del conocimiento. El conocimiento puede
transformar los productos en servicios, o hacer los productos fsicos ms
valiosos y pequeos al mismo tiempo (pinsese en los telfonos celulares, por
ejemplo). El resultado es que gran parte de nuestro crecimiento econmico en
aos recientes ha carecido de peso. Junto con este cambio fundamental en la
forma en que se crea valor viene un nuevo reto administrativo: administrar el
trabajo y la innovacin del conocimiento.
 3. La globalizacin del comercio. Al caer las barreras polticas y logsticas al comercio
y competencia globales, toda empresa debe examinar su propio entorno econmico.
Quines son los clientes, proveedores y competidores relevantes en un mundo
reconfigurado? qu cambios de estrategia y organizacin se requieren para dirigir
con eficiencia a travs de fronteras geogrficas y culturales?
Un cambio fundamental en la economa de la informacin recorre el mundo. La
revolucin en la informacin tecnolgica ha tenido y continuar teniendo un efecto
tan profundo en todos los negocios, no slo en las empresas de alta tecnologa o de
informacin.
Pensar de nuevo en cmo se crea el valor en una economa basada en el
conocimiento y cmo influye esto en la competencia.
Hoy en da, el mapa econmico del mundo ofrece pruebas contundentes de que en
muchos campos la innovacin y el xito competitivo se concentran geogrficamente
en conglomerados (o cluster).
La ventaja competitiva descansa en la productividad, la cual a su vez, requiere un
ritmo constante de innovacin. Dentro de los confines de un grupo, el conocimiento
especializado y su transferencia entre organizaciones e instituciones ayudan a las
compaas a innovar continuamente y mantenerse en la frontera de la productividad.
Los conglomerados o cluster ofrecen un conjunto de empleados capacitados y
proveedores especializados, as como acceso a informacin y nuevas ideas.
La ventaja competitiva radica cada vez ms en aspectos locales conocimiento,
relaciones y motivacin que rivales distantes no pueden igualar. Los
conglomerados destacan la singularidad de un lugar como fuente de ventaja
competitiva. Las realidades econmicas y culturales de los principales mercados
emergentes, combinadas con su tamao absoluto, demandarn enfoques
radicalmente distintos de la estrategia y organizacin.
 La confianza siempre ha sido importantes en las empresas, pero en la nueva
economa en la que la creacin de valor depende cada vez ms de las ideas y la
innovacin- es esencial.
A diferencia de los factores tradicionales de la produccin tierra, trabajo y capital- el
conocimiento es un recurso encerrado en la mente humana.
Kim y Mauborgne observan que los individuos tienden ms a confiar y cooperar
libremente en sistemas sin importar que ganen o pierdan con ellos- en los que
prevalece un proceso justo. El proceso justo es una forma de enfocar la toma de
decisiones a partir de tres principios:
1. involucrar a las personas en las decisiones que las afectan;
2. explicar el razonamiento de las decisiones una vez tomadas, y
3. establecer expectativas claras acerca de las nuevas reglas de juego.
Cuando la gente confa, escribe Henry Mintzberg, no necesita que le deleguen
responsabilidades. Debe depositarse la confianza en los trabajadores del
conocimiento, y erigirse en su gua se relaciona ms con la inspiracin que con la
supervisin.
Mintzberg recomienda de modo encarecido que de toda la labor de direccin se
aprecie ms lo que l llama liderazgo encubierto: no actividades emanadas de los
mismos lderes o relacionadas con ellos motivacin, entrenamiento, direccin -, sino
actividades que no obstaculicen y que infundan todas las dems cosas que hacen los
directivos y que inspiran a los dems.
En el corazn de la economa de independencia electrnica est la idea de que al
cambiar la forma en que se realiza el trabajo, las redes electrnicas pueden conducir a
una nueva clase de economa, centrada en el individuo.
Malone y Laubacher afirman que necesitamos una nueva mentalidad para reflexionar
en la transformacin administrativa que implican estos nuevos modelos
organizativos.
 Para levantar empresas triunfadoras, afirma Peter Drucker, debe reemplazarse
rango y poder con responsabilidad y entendimiento mutuo. La clave es
autoconciencia, la difcil y exigente disciplina de pensar en quin es usted y qu
es lo que hace mejor. La autoconciencia siempre ha sido importante, observa
Drucker, pero en la economa del conocimiento es esencial para sobrevivir.

Los valores son una parte importante de la autodireccin y la autoconciencia. Si

bien la tica es universal, los valores son un tema de creencia profunda acerca
de los cuales pueden estar en desacuerdo la gente honesta y las
organizaciones.

Ahora las empresas competitivas en el mundo usan informacin para agilizar

sus movimientos, ahorrando as tiempo y costo de la cadena de suministro. De
lo que se trata es sustituir el inventario con informacin.

El nuevo modelo biotecnolgico es cifrar genticamente la planta para que

repela los insectos dainos. Es la esencia de la economa del conocimiento,
crecimiento de la productividad que, en esencia, no tiene peso. Al colocar la
informacin adecuada en la planta, se evita la fabricacin, distribucin y
aplicacin de toneladas de productos qumicos.

Los negocios ambientalmente sustentables sustituirn la produccin con

informacin y los artculos con servicios. Debemos ayudar a que las economas
en desarrollo eviten revivir la Revolucin industrial completa, con todo su uso
de energa y contaminacin.
 3. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu
algunas organizaciones tienen xito mientras que otras fracasan.
Tres grandes factores determinan el xito de una compaa: la industria en la cual
est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos,
capacidades y estrategias.
Por qu algunas industrias son ms rentables que otras, y cmo el hecho de
ubicarse en una industria atractiva puede ayudar a que una compaa tenga xito.
El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado
se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos pases
compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para
algunas firmas es muy fcil obtener el xito debido a que estn localizadas en
pases que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.
El tercer factor (recursos, capacidades y estrategias de una compaa) se
constituye por un amplio margen, en el determinante ms fuerte del xito o del
fracaso. De esta manera, algunas empresas se las ingenian para prosperar, aun en
medio hostiles, en los cuales el nivel promedio de utilidad es bajo.
Entender las races del xito y el fracaso no es un vacuo ejercicio acadmico. Tal
entendimiento proporciona una mejor apreciacin de las estrategias que pueden
aumentar la posibilidad de xito y reducir la probabilidad de fracaso. La mayora de
estas estrategias son genricas; es decir, se aplican a todas las organizaciones,
grandes o pequeas, de productos o servicios, con o sin nimo de lucro.
 EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

El proceso de administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes

diferentes. Los cinco componentes son:

1) La seleccin de la misin y las principales metas corporativas.

2) El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para
identificar las oportunidades y amenazas
3) El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar
las fortalezas y debilidades.
4) La seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organizacin y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas.
5) La implementacin de la estrategia.

La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organizacin para luego

seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulacin de
estrategias. En contraste, la implementacin de estrategias en forma tpica
involucra el diseo de estructuras de organizacionales apropiadas y sistemas de
control a fin de poner en accin la estrategia escogida por una organizacin.

El enfoque tradicional ha consistido en destacar cmo cada componente,

ilustrado en la siguiente transparencia, constituye un paso secuencial en la
administracin estratgica.
 COMPONENTES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Misin y metas

Anlisis interno Seleccin estratgica

DOFA Anlisis externo
Fortalezas y debilidades Oportunidades y amenazas

Estrategia a nivel funcional

Estrategia a nivel de
negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel
corporativo

Implementacin de la estrategia

Diseo de la estructura Conflicto, poltica y cambio Diseo de sistemas

organizacional de control

Adecuacin de la estrategia,
la estructura y los controles

Retroalimentacin
 MISIN Y METAS PRINCIPALES

El primer componente del proceso de administracin estratgica es la definicin de la

misin y las metas principales de la organizacin. La misin y las metas principales de una
organizacin proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y
los criterios frente a los cuales se evalan las estrategias emergentes.

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por

ejemplo la misin de una aerolnea nacional podra definirse como satisfacer las
necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un
precio razonable y hacia los principales centros de poblacin del pas.

La metas principales especifica lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo

plazo. La mayora de las organizaciones con animo de lucro operan con bases en una
jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del
accionista. Las metas secundarias son objetivos que la compaa juzga necesarios si
pretende maximizar la ganancia del accionista.

ANLISIS EXTERNO

El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del

ambiente operativo externo de la organizacin. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin.

En este etapa se deben examinar tres ambiente interrelacionados: el inmediato, o de la

industria, (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente mas
amplio.
 Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva
industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin
central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a
que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa
evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en un mercado mundial.

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales,

gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la
organizacin.

ANLISIS INTERNO

El anlisis interno tercer componente del proceso de administracin estratgica, posibilita

fijar con exactitud la fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la
identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin.

Se trata de sondear las fuentes de la ventaja competitiva, de cmo la compaas logran

una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas
fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento
de la ventaja competitiva de una firma.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.
 SELECCIN ESTRATEGICA

El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas,

de dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas junto con sus
oportunidades y amenazas externas. La comparacin de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas normalmente se conoce como anlisis DOFA o FODA ( el acrstico
en ingles es SWOT).

El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por una anlisis FODA, debe
fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas
generadas por un anlisis DOFA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre si
con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.

Al alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de

negocios, corporativos y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el
conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan a una organizacin sobrevivir y
prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio tpico de la mayora de
industrias modernas.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

La implementacin estratgica contiene cuatro componentes principales:

1. Diseo de una estructura organizacional. Para lograr el funcionamiento de una estrategia,

independientemente de si sta es intentada o emergente la organizacin necesita adoptar
la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tarea y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin.
2. Diseo de sistemas de control. Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin
debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir como
evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades
3. adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Si la compaa desea tener xito,
debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes
estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen
distintas respuestas y sistemas de control estructurales.
4. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio. Aunque en teora el proceso de
administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la
practica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las
organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una
organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Tales conflictos se
pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a
travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. El cambio estratgico tienen a
destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la
distribucin de poder dentro de una organizacin.

EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIN

El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso

permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el
fin de determinar hasta que punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta
informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin.
En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias.
Estas sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.
 4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Implica que los gerentes piensen, a travs de sus

objetivos y acciones, y con anticipacin, que sus
PLANEACIN acciones se basen en algn mtodo, plan o lgica,
mas que en una mera suposicin.

Es el proceso de disponer y destinar el

trabajo, la autoridad y los recursos entre los
ORGANIZACIN miembros de una organizacin en una forma
tal que puedan lograr los objetivos de la
organizacin de manera eficiente.

Implica dirigir, influir y motivar a

los empleados para que realicen DIRECCIN O
tareas fundamentales. Es trabajar LIDERAZGO
directamente con la gente.

Es comprobar que las acciones de los

miembros de la organizacin la lleven a la CONTROL
obtencin de sus metas.
 LAS FUNCIONES DEL GERENTE SEGN HENRY
MINTZBERG

AUTORIDAD
FORMAL Y
POSICIN

FUNCIONES
DECISORIAS:

FUNCIONES FUNCIONES Promotor

INTERPERSONALES: INFORMATIVAS:
Resolucin de
Cabeza visible Detector problemas
Lder Propagador Distribuidor
Enlace Portavoz Negociador
 QU ES GERENCIA?
La Gerencia es el cargo de gerente y la gestin que la incumbe.
El Gerente es la persona que lleva a cabo la gestin
administrativa de una empresa o institucin social.
La gestin es definida como la accin y efecto de gestionar o
administrar, es decir, realizar actividades conducentes al logro de
un negocio o de un deseo cualquiera.
La gestin que realiza el gerente social se ha convertido en unos
de los factores claves para el xito organizacional. La gestin no
es privilegio de los administradores. La gestin al igual que las
ciencias administrativas se aprende.
Las organizaciones no son capital fsico o capital natural. Las
organizaciones son capital humano y capital social. Son personas
que forman organizaciones que se relacionan, articulan, para
conformar redes o plataformas sociales, logrando sinergias para
alcanzar sus propsitos con mejor y mayor efectividad y
productividad.
 5. ANTECEDENTES: SURGIMIENTO DEL CONCEPTO DE
GERENCIA SOCIAL.

DCADA DE LOS 80: LA GERENCIA SOCIAL COMO UN MEDIO

PARA DISMINUIR LA POBREZA.
DCADA DE LOS 90: LA GERENCIA SOCIAL EN LA
APLICACIN DE LAS REFORMAS SOCIALES EN AMRICA
LATINA.
LA GERENCIA SOCIAL EN EL PER DESDE LA DCADA DE
LOS 90 SIGNIFICO LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS,
PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES ORIENTADA AL
DESARROLLO.
 QU ES LA GERENCIA SOCIAL?

GESTIN EFICIENTE Y PTIMA DEL RENDIMIENTO DE

LOS ESFUERZOS DE LOS ACTORES SOCIALES EN EL
ENFRENTAMIENTO DE LOS GRANDES DFICIT
SOCIALES DE LA REGIN, Y EL MEJORAMIENTO DEL
FUNCIONAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA
INVERSIN EN CAPITAL HUMANO Y CAPITAL SOCIAL
(Bernardo Klinksberg en Hacia una Gerencia Social
Eficiente).

LA CONDUCCIN DE LAS ORGANIZACIONES PBLICAS

Y PRIVADAS ENCARGADAS DE IMPLEMENTAR
SERVICIOS, PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES A
FIN DE QUE SEAN PRODUCTIVOS, CONTRIBUYENDO DE
ESTA MANERA AL DESARROLLO DEL PAS Y AMRICA
LATINA.
FINES FUNDAMENTALES DE LA GERENCIA SOCIAL

Segn el INDES la Gerencia Social tiene compromiso con los fines

fundamentales siguientes:

REDUCCIN DE LA DESIGUALDAD.
REDUCCIN DE LA POBREZA.
FORTALECIMIENTO DE ESTADOS DEMOCRTICOS.
FORTALECIMIENTO DE CIUDADANA.

Para alcanzar estos fines, la GS-I favorece una gestin para

resultados, que tendr como criterios gua la equidad, la eficacia, la
eficiencia y la sostenibilidad. Una pieza importante para conseguir
estos fines es el crecimiento econmico y su calidad, que logren
avances significativos en la reduccin de la desigualdad y de la
pobreza.
LA GERENCIA SOCIAL UN CAMPO PARTICULAR
DE CONOCIMIENTO Y DE PRCTICA
 El DESARROLLO SOCIAL es el campo de estudio y de prctica
que aporta los marcos para el anlisis de las transformaciones
sociales recientes, los fenmenos que la originan y sus efectos
ms importantes. Ofrece una reflexin sobre lo que se entiende
por desarrollo, as como sus desafos y formas de enfrentarlos.
Discute tanto imgenes deseables a futuro, como las estrategias
para transitar desde la situacin actual hasta la deseada.
Forman parte de este campo, las polticas sociales, las teoras y
propuestas de modernizacin econmica y productiva, la
manera de analizar los conflictos sociales, una comprensin de
las dinmicas culturales, el papel de las instituciones y los
factores que disparan las transformaciones sociales, entre
otros. Contiene enfoques integrales y sectoriales para el anlisis
de las polticas sociales.
 El campo de las POLTICAS PBLICAS aporta al anlisis y
propuestas relativos al cmo comprender y mejorar los
procesos de formacin de polticas pblicas. Se fundamenta en
conceptos, modelos y enfoques que permiten entender el juego
de intereses, el papel de los actores y las relaciones dinmicas
entre ellos y las instituciones que caracterizan al sector pblico.
Incluye particularmente el anlisis del sector pblico desde
paradigmas diversos, que discuten el papel y las relaciones
entre Estado, mercado y sociedad y sus implicaciones sobre el
inters pblico. Asimismo, incluye diversas perspectivas,
tericas y prcticas de la administracin pblica, que se
sintetizan en propuestas analticas, para entender el proceso de
toma de decisiones, y prcticas, para mejorar la efectividad de
las polticas pblicas.
 El campo de la GERENCIA PBLICA, como mbito de
conocimientos y de practicas abarca el estudio y la generacin
de propuestas relativas al liderazgo ejecutivo en el sector
pblico, la provisin de bienes y servicios en el mismo, el
diseo y gestin de las organizaciones pblicas y finalmente
las polticas transversales de gestin del aparato pblico. En
este campo se distinguen diversos enfoques para la
organizacin de los servicios pblicos, el cambio y
aprendizaje organizacional, la definicin de objetivos, el logro
de resultados, el anlisis de capacidades institucionales y de
los sectores involucrados en la provisin de los servicios
principalmente.
 TALLER: QU ES GERENCIA SOCIAL?
(Huaraz, sbado 11 de junio 2005)

Administrar, planificar, desarrollar proyectos y programas

sociales.
Saber integrar los recursos humanos y econmicos de un lugar
para su mejor uso.
Administrar adecuadamente los recursos de un programa social
para lograr los objetivos de un sector.
Dirigir un grupo, comunidad hacia un desarrollo integral y
sostenible.
Desarrollar el capital humano.
Es tomar acciones, dirigir, llevar a cabo la planificacin.
Es ser lder resonante para su entorno.
Generacin de bienes y servicios necesarios para la sociedad
humana.
Es una disciplina de dirigir los programas sociales en beneficio
de la poblacin.
 TALLER: QU ES GERENCIA SOCIAL?

Administracin adecuada de los recursos para lograr el

bienestar social.
Sociabilizacin de las herramientas cientficas para el
desarrollo humano.
Cambiar en los grupos sociales la mentalidad asistencialista
por emprendedora.
Adecuado manejo de recursos econmicos y distribucin
equitativa de los recursos.
Administrar coordinar, gestiona recursos para el desarrollo
social.
Visionar la sociedad que queremos y liderar los procesos que
nos acercan a ello.
Arte de administrar actividades humanas.
 TALLER: PERFIL DEL GERENTE SOCIAL
CONCEPTUAL
Conocer las polticas
sociales.
Conocer la problemtica
social.
Conocer los instrumentos y
metodologas para
desarrollar los programas
sociales.
Conocimiento amplio de
nuestra realidad local,
nacional y regional.
Saber planificar, organizar,
dirigir y evaluar.
Actualizacin permanente.
Conocimiento claro de los
objetivos organizacionales.
Conocer la realidad de su
mbito de accin.
Constante capacitacin.
PROCEDIMENTAL ACTITUDINAL
Articular los sectores e Responsable.
instituciones. Solidario.
Generar propuestas de solucin
Transparente.
con visin de desarrollo humano.
Aplicar los instrumentos y Amplitud de criterio.
metodologas de acuerdo a la Integrador.
realidad. Honesto.
Conducir grupos y equipos. Leal.
Habilidad para negociador. Identidad.
Estratega.
Emptico.
Manejo de instrumentos de
gestin. Responsable
Manejo de grupos. Carismtico.
Capacidad de resolucin de Visionario.
conflictos. Justo.
Capacidad de comunicacin. Integro.
Facilitador de procesos de
Mentalidad amplia.
cambio.
Disear y manejar polticas Identificacin con la visin
sociales. del programa social.
Manejar adecuadamente los Equitativo.
recursos humanos y financieros. Disciplinado.
Manejar informacin adecuada. Vocacin de servicio.
Capacidad de decisin.
Emprendedor.
Conducir los esfuerzos de su
equipo de trabajo.
Capacidad de concertacin.
Manejar eficientemente polticas
sociales.
Capacidad de liderazgo.