Direccion y Control 2017 - II

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TEMA: DIRECCION
DIRECCION Y CONTROL EMPRESARIAL LIC. ADM. JHONSON PUN CASTELLARES
Direccion y Control Empresarial

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Lic. Adm. Jhonson Pun
Que es la direccin?
Qu ruta debo
seguir?

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Direccin Empresarial
Es un proceso continuo, que

consiste en gestionar los
diversos recursos productivos de
la empresa, con la finalidad de
alcanzar los objetivos marcados
con la mayor eficiencia posible.

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Articulo de IFP, nos dice que direccin empresarial
La Direccin Empresarial es un cargo de la empresa en el cual la

persona que sea elegida para ocuparlo debe guiar y orientar el
camino que se ha de seguir para conseguir el objetivo de la
empresa: la tarea fundamental de ste es tener y transmitir
claramente los objetivos propuestos. En el cargo, se tiene que
tener una integridad y unos principios tico-morales, se tiene que
actuar con responsabilidad y coherencia. El fin primordial de los
que ejercen la direccin empresarial es intentar que los diferentes
agentes de la organizacin persigan los objetivos de inters comn
con el mximo grado posible de eficiencia, es decir, trata de
conseguir el rendimiento mximo de los recursos personales y
materiales de la empresa.

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Elementos de la direccin
Motivacin
Liderazgo
Trabajo en equipo
Coaching
Empoderamiento
Autoridad y poder
Conflicto y negociacin
Toma de decisiones
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la
organizacin
Algunos autores consideran como elementos de la direccin: al jefe, al subordinado y a los objetivos

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Que entendemos por direccin?
Dirigir es lograr objetivos a travs de otros.
Por lo que hay tres elementos bsicos :
El que dirige: administrador o gerente .
Los que realizan: colaboradores
Las tareas que han de hacerse: objetivos a lograr.
Dirigir tambin es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su

inteligencia y su voluntad para obtener resultados, que solos o con
el esfuerzo asilado no seria posible.

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Niveles Directivos
NIVELES DIRECTIVOS
La alta direccin
La direccin intermedia
La direccin operativa

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Direccin Empresarial Estatal y Privado
DIRECCION EMPRESARIAL PRIVADO: DIRECCION EMPRESARIAL PBLICO

Los planes estratgicos son flexibles y Las reglas y procedimientos son
dinmicos. muy rgidos.
Las toma de decisiones son Existe mucha burocracia.
oportunos. Perdida de oportunidades.
El trabajo es en equipo. Mal asignador de recursos.
Mayores oportunidades de Ineficiencia en la selecciones de
crecimiento e inversin. talentos para cargos claves.
Mejores asignadores de recursos Otros
escasos.
Eficiencia en inversiones.
Otros
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TEMA: GERENCIA

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GERENCIA
Se denomina gerencia a la direccin o coordinacin de
una empresa, de un rea de una empresa denominada
departamento, de una institucin, etc.
La palabra gerencia se utiliza

para denominar al conjunto
de empleados de alta
calificacin que se encarga
de dirigir y gestionar los
asuntos de una empresa.

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GERENCIA
Persona o conjunto de personas que se encargan de

dirigir, gestionar o administrar una sociedad, empresa u
otra entidad.

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CARACTERISTICA DE LA GERENCIA:
1.-Dirigir una empresa:
La gerencia tiene que actuar para que los resultados deseados ocurran.
El objetivo son los resultados antes que el conocimiento.
2.- Dirigir a gerentes:
La gerencia debe convertir al talento humano y los materiales en una

empresa productiva.
Las personas son lo mas importante, antes que cualquier recurso.
Cada talento determina su contribucin.
3.- Dirigir a los trabajadores y su trabajo.
La gerencia organiza el trabajo.
Los trabajadores necesitan motivadores.
La gerencia tiene que considerar el presente y el futuro.

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QU HACEN LOS GERENTES?
1) Toman decisiones
2) Establecen objetivos
3) Crean estructuras que operan en las
organizaciones.
4) Contratan y motivan a los
empleados.
5) Garantizan la legitimidad de la
existencia de la organizacin
6) Consiguen apoyo poltico interno.

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Perfil de un Gerente
1 - Motivacin para dirigir
2 - Inteligencia
3 - Capacidad de analisis y de sntesis
4 - Capacidad de comunicacin
5 - Dotes de Psicologa
6 - Capacidad de escucha
7 - Espritu de observacin
8 - Dotes de mando
9 - Capacidad de trabajo
10 - Espritu de lucha
11 - Perseverancia y constancia
12 - Fortaleza mental y fsica
13 - Capacidad de liderazgo
14 - Integridad moral y tica
15 - Espritu crtico

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NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES
Habilidades de
conceptualizacin
Alto y diseo
nivel
Nivel Habilidades
intermedio humanas
Mandos inferiores Habilidades

tcnicas

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Roles del gerente
Segn .............. MIT
Interpersonales
1. Representativo
2. Lder
3. Enlace
Informativos
1. Monitor
2. Diseminador
3. Interlocutor
De Decisin
1. Emprendedor
2. Manejador de conflictos
3. Asignador de recursos
4. Negociador
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El CEO (Chief Executive Officer) o Director Ejecutivo, Consejero
Delegado, Presidente Ejecutivo o Principal Oficial Ejecutivo, como
tradicionalmente se lo llam hasta que la globalizacin trajo
aparejado innumerables reformas sociales, polticas, econmicas y de
trminos tambin, es la persona que tiene a su cargo la mxima
autoridad de la gestin y direccin administrativa en una empresa,
organismo, asociacin o institucin.
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El CEO pasado y futuro
Cmo ha de ser ese superdirectivo?.
Lo que las compaas requieren a partir de

ahora son directivos con mente brillante,
con visin de futuro, que se anticipen,
innovadores y creativos, pero sin que
pierdan el foco del corto plazo.

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Un sper-CEO: Cul ser el perfil de los gerentes de los
prximos cinco aos?

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El ADN del nuevo directivo.
Tienes el gen?
Expertos opinan que vivimos "la otra crisis
climtica, la de recursos humanos. La
solucin est en ir contra la estandarizacin y
a favor de la creatividad.

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Tipos de gerencia.
En la gerencia existen 3 tipos los cuales son:
La gerencia patrimonial:
Los puestos principales y los cargos superiores de la jerarqua
empresarial son ocupados por los miembros de una familia extensa.
La gerencia poltica:
Los altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn
asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La gerencia por objetivo:

El establecimiento es el efecto de la determinacin de un propsito.
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TIPOS DE GERENTES
2 Tipos de Gerentes:
Los Especialistas: Dedicados a Tareas Tcnicas dentro de

funciones bien delimitadas.
Los Generalistas: Aspiraban a la Gerencia General.
La complejidad Creciente De La Gerencia Moderna Demanda

Un Nuevo Tipo de Gerente, EL GERENTE INTEGRAL.
GERENTE GENERAL
EL GERENTE GENERAL:
Es el encargado de vigilar el desempeo de cada rea, dialogando y
coordinando el trabajo con sus responsables, adems deber
proponer los lineamientos generales de accin, proponiendo normas,
polticas, reglas, estrategias para mantener la empresa en condiciones
de alto desempeo.

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reas empresariales-Gerenciales:
Marketing y ventas
GERENCIA DE MARKETING
Investigar los gustos, preferencias y necesidades de los clientes
potenciales.
Estudiar las estrategias de marketing utilizadas por las empresas
competidoras y proponer medidas para hacerles frente.
Proponer el diseo de nuevas versiones de productos o productos
innovadores que el cliente requiera.
Establecer las polticas de precios, descuentos y formas de pago.
Administrar el sistema de distribucin de productos para tener presencia
en los intermediarios.
Disear campaas publicitarias creativas y efectivas para llamar la
atencin de los clientes.

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GERENCIA DE MARKETING
Crear nuevas promociones de inters para los clientes.
Seleccionar y capacitar a su personal de ventas para lograr persuadir a
los clientes y conseguir ventas.
Hacer la facturacin de las ventas y dems documentos que el cliente
necesite.
Entregar oportunamente las solicitudes de pedidos al subsistemas de
logstica para sus preparacin.
Mantener un registro actualizado de nuevos y clientes actuales.
Fidelizar a los clientes actuales para mantener relaciones duraderas y
rentables.
Controlar los motivos que generan las devoluciones de productos,
reclamos y quejas de los clientes.

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reas empresariales y gerenciales:
Produccin-Operaciones

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GERENCIA DE LGISTICA:
El objetivo principal es dotar a todas las reas de la empresa de
los recursos materiales necesarios para su funcionamiento as
como cumplir oportunamente con la entrega de los pedidos.
Elaborar un cuadro de necesidades de bienes o servicios de terceros.

Bsqueda y seleccin de proveedores.
Cotizacin de precios de bienes y servicios requeridos.
Elaborar el presupuesto de compras.
Fijar las modalidades de adquisicin de bienes: compra directa, licitacin
pblica, etc.
Obtener los mejores precios a la mejor calidad.
Lograr plazos oportunos de entrega de bienes y servicios para que no afecte el
ciclo productivo no comercial.

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GERENCIA DE LGISTICA:
Recepcionar y verificar la cantidad, calidad y especificaciones tcnicas de los bienes

comprados.
Registrar los productos comprados con los documentos que lo sustenten.
Mantener los inventarios actualizados administrando correctamente el almacn
Recepcionar los pedidos de los clientes derivados del rea de marketing
Alistar el pedido de cada cliente segn la urgencia y el tiempo requerido para que llegue
a su destino.
Cuidar la calidad de los productos durante el embarque, traslado y desembarque.
Entregar oportunamente los pedidos a los clientes de la empresa
Registrar las devoluciones de productos.
Mantener buenas relaciones con los proveedores y clientes para asegurar una relacin
futura.

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GERENCIA DE PRODUCCIN
El objetivo principal es la responsable de la
transformacin de las materias primas o
insumos en productos terminados bajo las
condiciones de calidad requeridas por el
cliente.
Fabricar los diferentes productos, transformando la materia en prima en productos de calidad.
Planificar y controlar la produccin que se debe lograr durante un perodo de tiempo
determinando.
Mantener en buenas condiciones las maquinarias y equipos que intervienen en la fabricacin para
evitar retrasos.
Preservar la seguridad de los empleados dentro de las instalaciones productivas para reducir el
riesgo de accidentes de trabajo.
Verificar la calidad de los insumos y productos acabados.
Disear implementar lneas de produccin optimas para la minimizacin del tiempo en cada
proceso.
Disear modelos nuevos productos segn las especificaciones dadas a conocer por el subsistema
de marketing.
Entregar los productos acabados al subsistema de logstica para su correcto almacenamiento.

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Finanzas

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GERENCIA DE FINANZAS
Objetivo: Es el responsable de la concesin y de la concesin y el mejor usos

de los recursos econmicos de la empresa aportando soluciones para
administrar de mejor manera las cuentas de la empresa con sus diversos grupos
de inters.
Registrar todas la operaciones econmicos debidamente

documentado a travs de la contabilidad.
Llevar el control de todas las cuentas corrientes que posee la empresa
para tener conocimientos de los movimientos financieros realizados
por la empresa.
Deducir los mrgenes de la utilidad bruta y neta obtenida en la
actividades comerciales y financieras.

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GERENCIA DE FINANZAS
Pagar los sueldos y salarios al personal en forma puntual.

Pagar a los proveedores segn los acuerdos pactados previamente.
Evaluar la mejor alternativa crediticia para el financiamiento de activos
y proyectos diversos.
Controlar y coordinar los mecanismos de cobranza a los clientes.
Pagar los impuestos y dems obligaciones tributarias contradas por la
empresa puntualmente.
Hacer los previsiones de dinero necesario para pagos de obligaciones
futuras.

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Gestin del Talento Humano

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GERENCIA DE TALENTO HUMANO
Objetivo: est encargado de
mantener el buen desempeo
de los colaboradores
mejorando sus habilidades
personales y tcnicas para
lograr mejores resultados.
Elaborar peridicamente el cuadro de requerimiento de personal.
Recepcionar y evaluar curriculum de los candidatos.
Aplicar las pruebas de seleccin de personal: psicolgico, psicotcnico y
entrevistas.
Induccin labora para los candidatos seleccionados.
Mantener el file personal de cada empleado actualizado.
Controlar la asistencia y puntualidad de los empelados.
Conducir el procesos de evaluacin y calificacin del personal estableciendo los
mritos para los empleados mas destacados.
Establecer programas anuales de capacitacin para los empleados de las
diferentes reas.
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GERENTE DE UNA AGENCIA BANCARIA
1. Abrir y cerrar las operaciones del da, cuidando que el arqueo final
se haga de manera eficiente.
2. Procurar la eficiencia de los cajeros evitando demoras innecesarias
en ventanilla.
3. Resguardar las claves de acceso a las bvedas y cajas confinadas
de seguridad.
4. Supervisar el correcto manejo de efectivo y de instrumentos de
cambio.
5. Informar oportunamente sobre los cambios en las polticas de la
institucin.
Gestin Micro financiera Productiva 39

FUNCIONES ESPECFICAS DEL ADMINISTRADOR
1. Proponer y desarrollar el Plan Estratgico de la Oficina en funcin de los objetivos de la Alta

Direccin.
2. Ejercer la direccin de negocios de la Agencia, de acuerdo con las facultades otorgadas por
la Administracin del Banco, las leyes, normas y disposiciones internas y externas, que regulan el
negocio bancario .
3. Comunicar e involucrar al personal de la Oficina en la consecucin de los objetivos
establecidos en el Plan Estratgico de la Oficina.
4. Evaluar peridicamente los avances en el logro de las metas asignadas, as como en los niveles
de penetracin del mercado de su mbito de accin, dictaminando, de acuerdo a sus
funciones y responsabilidades, las medidas correctivas y acciones que los casos ameriten.
5. Verificar que se d el trmite respectivo a la solucin de reclamos solicitados por los Clientes a
travs de la Seccin Calidad de Servicio por operaciones realizadas en la Agencia.
6. Evaluar las operaciones crediticias en base a la informacin econmica-financiera, informes
comerciales y experiencia crediticia, en concordancia con las Normas y Polticas de Crdito
formuladas por la Administracin del Banco y dentro de disposiciones de la Superintendencia
de Banca y Seguros, proponiendo aquellas que considere que son viables.

Gerente de Crditos
Planea, organiza y dirige las actividades relacionadas con los programas de
crdito del banco, controlando las actividades relacionadas con todos los
programas crediticios.
Es el encargado de asesorar a los agentes de Crditos en aquellos casos
complejos.
Evala el desempeo del personal a su cargo, asegurando la calidad y eficiencia
del servicio que se brinda en la agencia.
Debe conocer a la competencia y tener una excelente capacidad de anlisis; ya
que deber tomar decisiones que afectarn o beneficiarn directamente a la
empresa. Vela por la solvencia y record crediticio de los clientes especiales y da
seguimiento a los programas de recuperacin.
Controla el crecimiento de la cartera de clientes, define polticas operativas,
programas y procedimientos de los crditos que vayan acorde a los objetivos y
metas empresariales. Coordina la elaboracin de proyecciones anuales
presupuestarias junto con la Gerencia de Finanzas y Operaciones.
Verificar que el costo de las actividades de la Gerencia se mantenga dentro de
los lmites establecidos en el presupuesto anual.

TEMA: MOTIVACION

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LA MOTIVACION
Quien soy? Que me motiva seguir adelante?
La motivacin es la sensacin o energa que impulsa a

las personas a actuar en una direccin determinada.

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Qu es la Motivacin ?
Son las cosas que mueven a una persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas hasta su
culminacin.

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Abraham Maslow
Abraham Maslow publica en 1943 su obra Una teora sobre la
motivacin, donde establece que el ser humano tiene una
jerarqua de necesidades:

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Frederick Herzberg
En 1968, Frederick Herzberg public su obra Una vez ms: cmo
motiva usted a sus trabajadores?, de donde se extrae la Teora
de los Dos Factores (Motivadores e Higinicos).

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Douglas McGregor
En la dcada de 1960, Douglas Mc Gregor, a la sazn profesor del Sloan School
of Management del M.I.T., public su obra El lado humano de las
organizaciones, donde establece que hay dos tipos de empleados, lo cual
lleva a dos tipos de motivacin y de gerencia.

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Medios para evaluar la motivacin
La observacin y valoracin de actitudes
de los trabajadores
Los encuestas
Las entrevistas
Anlisis de las condiciones de trabajo

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TEMA: LIDERAZGO

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Liderazgo
Definiciones:
El liderazgo es el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos
comunes
El liderazgo implica que haya una persona

(lder) que pueda influir y motivar a los
dems (seguidores)...

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:

De aquellas organizaciones que aprenden,
cambian y se adaptan permanentemente.

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Qu hacen diferente los Lderes Transformacionales?
Se transforman a s mismos. Trabajan todos los das para

evolucionar como lderes.
Transforman a quienes les rodean. Desarrollan otros lderes,

crean valor para las personas.
Transforman a la organizacin, a la comunidad y al mundo.
En una frase: Los lderes transformacionales cambian el

estado de las cosas.

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Liderazgo es servicio.
La verdadera y autntica funcin de servicio es aquella
actitud que implica renuncia, sacrificio y entrega personal.

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El lder
Es la persona que:
a)Encabeza, gua, dirige o establece el rumbo.
b)Realiza las normas que el grupo nos estima, lo
cual le da la categora y por ello logra
atraer a la gente.
c)Crea el cambio ms efectivo y por eso logra
que otros lo sigan.
d)Esta con la gente, la mantiene unida y la gua
a la direccin correcta.

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Segn John C. Maxwell en su libro Las 21 cualidades
Indispensables de un Lder un verdadero lder debe tener las
siguientes 21 cualidades:
1. Carcter 11. Escuchar
2. Carisma 12. Pasin
3. Compromiso 13. Actitud Positiva
4. Comunicacin 14. Solucin de problemas
5. Capacidad 15. Relaciones
6. Valenta 16. Responsabilidad
7. Discernimiento 17. Seguridad
8. Concentracin 18. Auto-disciplina
9. Generosidad 19.Servicio
10. Iniciativa 20. Aprender
21. Visin

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TEMA: TRABAJO EN EQUIPO


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Trabajo en equipo
Es el conjunto de
Personas organizadas
para alcanzar
Objetivo determinado
y comn
las cuales
Depende el uno del

otro
para lograr
Mximo rendimiento
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Un verdadero equipo
Conjunto de personas que

estn comprometidas con una
causa comn, con metas muy
definidas y con una forma de
trabajar y accionar por la cual
se sienten mutuamente
responsables.

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Las 5 C del trabajo en equipo
Complementariedad: Cada miembro domina una parte
determinada del proyecto.
Coordinacin: El equipo, con un lder, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin
abierta entre todos sus miembros para poder coordinar las
distintas actividades.
Confianza: Cada persona confa en el buen hacer de sus
compaeros. Acepta anteponer el xito del equipo al propio.
Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor
de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo
adelante.
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Directivos
Ejecutivos
Permanentes
De desarrollo
Laborales
Ad hoc
Temporales De proyectos
De negociacin

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Ventajas del trabajo en equipo.
VENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Aumenta la productividad.
Divisin del trabajo ms eficaz.
Mejora de la comunicacin
Mayor implicacin del trabajador con los
resultados.
Decisiones ms imaginativas y controladas.
Mejora del ambiente laboral, ya que existe una
comunicacin ms fluida y se conocen todos
los objetivos y funciones del resto de los
integrantes del equipo.

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Ventajas para el individuo.
Mayor satisfaccin personal.
Mayor seguridad personal.
Estimula la creatividad y se analizan

soluciones y tareas desde ms puntos de
vista.

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Factores que hacen a un equipo exitoso
Objetivos claros y realista. Compromiso con el equipo
Reglas claras. ("camiseta")
Organizacin Voluntad y energa
Liderazgo Colaboracin
Planificacin Complementacin
Comunicacin Comprensin
Confianza recproca Creatividad
Reparticin tareas segn Coordinacin
habilidades Control(es) y
Optimismo = pensar positivo evaluacin(es)
Cohesin (unin,
solidaridad)
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Equipos de alto desempeo
Roles dentro del equipo de trabajo
Creadores-innovadores
Exploradores-promotores
Asesores-desarrolladores
Impulsores-organizadores
Finalizadores-productores
Controladores-inspectores
Defensores-mantenedores
Reporteros-consejeros
Vinculadores
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Leyes que rigen el trabajo en equipo
1. La ley de lo trascendental
2. La ley del cuadro completo
3. La ley del nicho
4. La ley del monte everest
5. La ley de la cadena
6. La ley del catalizador
7. La ley de la brjula
8. La ley de la manzana podrida
Leyes que rigen el trabajo en equipo
9. La ley de la confiabilidad
10. La ley del precio
11. La ley del marcador
12. La ley del banco
13. La ley de la identidad
14. La ley de la comunicacin
15. La ley de la ventaja
16. La ley de la moral alta
17. La ley de los dividendos
1. La ley de lo trascendental
El Mito del Llanero Solitario
No existen los Rambos en la vida real que
derrotan, solos, a un ejrcito hostil.
Es Mejor en Equipo
2. La ley del cuadro completo
La Meta es ms importante que la
participacin individual
Earvin Magic Johnson dijo: No todos en un equipo
campen reciben publicidad, pero todos pueden
decir que son Campeones.
3. La ley del nicho
Qu pasa a un equipo cuando uno o ms de
sus integrantes juegan constantemente en la
posicin que no es la de ellos ?:
La persona equivocada
en el lugar equivocado
= Retroceso
La persona equivocada
en el lugar correcto
= Frustracin
La persona correcta en el
lugar equivocado
= Confusin
La persona correcta en el lugar
correcto = Progreso
Las personas correctas en los lugares
correctos = Multiplicacin
4. La ley de la montaa everest
Tenzing dijo:
No se sube a una
montaa como el
Everest tratando de
trabajar solo, o en
competencia con sus
compaeros.
HAY QUE FORMAR UN
BUEN EQUIPO
Uno de los errores ms comunes es que dedican
demasiada atencin a su sueo y muy poca a su equipo.
Clase de Desafo Clase de Equipo que se requiere
Nuevo desafo Equipo creativo

Desafo controversial Equipo unido
Desafo para cambio Equipo rpido y flexible
Desafo poco grato Equipo motivado
Desafo diversificado Equipo que se complemente
Desafo de largo plazo Equipo decidido
Desafo tamao Everest Equipo con experiencia
5. La ley de la cadena
Todo Equipo es tan fuerte como lo es su
eslabn ms dbil
6. La ley del catalizador
Los equipos triunfantes tienen jugadores
que hacen que las cosas sucedan.
Los Catalizadores son personas que logran
lo que se proponen y an ms.
Con su presencia o intervencin es capaz
de hacer reaccionar un conjunto de
factores
7. La ley de la brjula
Una gran visin antecede a un gran logro.
Todo equipo necesita una visin impulsora
que le d direccin.
8. La ley de la manzana podrida
Las malas Actitudes arruinan al Equipo
Las Actitudes tienen el poder de levantar
o derribar a un Equipo
Habilidades + Actitudes = Resultado
Gran talento + Psimas Actitudes = Equipo Malo

Gran talento + Malas Actitudes = Equipo Regular
Gran talento + Actitudes Regulares = Buen Equipo
Gran talento + Buenas Actitudes = Gran Equipo
9. La ley de la confiabilidad
Cuando de contar se trata, los compaeros
de equipo deben contar con los dems.
Frmula de la Confiabilidad:
Carcter + Capacidad + Compromiso +
Constancia + Cohesin =Confiabilidad
10. La ley del precio
El equipo no logra alcanzar
su potencial cuando falla
en pagar el precio
Todos deben pagar un
precio
11. La ley del marcador
El Equipo puede hacer ajustes
cuando sabe dnde est parado
12. La ley de la banca
Los grandes equipos tienen mucha fuerza
colectiva
Cualquier equipo que desee sobresalir debe
tener tanto buenos sustitutos como
buenos iniciadores.
13. La ley de la identidad
Los Valores Compartidos definen al Equipo.
14. La ley de la comunicacin
La interaccin
aviva la accin
Ese es el poder
de la Ley de la
Comunicacin.
15. La ley de la ventaja
La diferencia entre dos equipos
igualmente talentosos es el Liderazgo
16. La ley de la moral alta
Nada duele cuando se est ganando
17. La ley de los dividendos
Invierta tiempo en
conocer a los integrantes
del equipo
Por que falla el equipo
1: Falta de Confianza
Constituye el ncleo de un equipo funcional y unido. Cada
miembro cree en las buenas intenciones de sus colegas, no hay
razones para estar a la defensiva. Estndar de Confianza:
habilidad de predecir el comportamiento de una persona sobre
la base de experiencia.
2: Temor al Conflicto
Toda buena relacin necesita de Conflictos productivos para
poder crecer. Considerado tab en muchas situaciones en el
trabajo. Mientras ms arriba la escala, ms gente trata de
evitarlos.
3: Falta de Compromiso
Funcin de dos cosas: Claridad y Respaldo. Los grandes equipos
toman decisiones claras y oportunas; y son respaldadas por
cada miembro, hasta los que votaron en contra
Por que falla el equipo
4: Evadir la Responsabilidad
Supone amonestar a los colegas por cualquier

comportamiento que pueda daar al equipo. Sin embargo,
pocos equipos estn dispuestos a hacerlo para evitar
situaciones difciles que pongan en riesgo las relaciones
personales.
5: Desatender los Resultados
Tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos

por los resultados colectivos. Se preocupan ms por sus tareas
individuales que por el equipo, o que se preocupen ms por
sus asuntos personales que por los Objetivos de Empresa
TEMA: PODER, AUTORIDAD, EMPODERAMIENTO


05/11/2017 113
PODER
Es la influencia que tiene
una persona sobre otra.
Es la capacidad de una
persona o grupo, para
imponer de forma
recurrente su voluntad
sobre otros.
Es la habilidad para influir
sobre la conducta de
otros.
05/11/2017 114
05/11/2017 115
PODER O AUTORIDAD?
PODER : Capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que
este, aunque preferira no hacerla, haga tu voluntad debido a tu
posicin o tu fuerza.
O LO HACES O TE GOLPEO
O LO HACES O TE DESPIDO
O LO HACES O.................
AUTORIDAD: Arte de conseguir que la gente haga

voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia
personal.
Lo hare porque tu me has pedido que lo haga y por ti hara
cualquier cosa
Autoridad. Es el poder que se desprende de la posesin
de un determinado cargo.

05/11/2017 116
Qu es la autoridad?
Es la habilidad para conseguir que los dems hagan
voluntariamente lo que deseas, debido a tu influencia
personal.
El derecho establecido para tomar decisiones y
ordenar las acciones de los otros.
CMO SON LAS PERSONAS QUE POSEEN AUTORIDAD?
Honradas
Ejemplares
Pendientes de los dems
Comprometidas
Atentas
Exigen responsabilidad
Animadoras
Actitud positiva, entusiastas
Aprecio por la gente

05/11/2017 118
El liderazgo es producto de la autorizacin informal otorgada
por los subalternos a la persona que las gerencias.

05/11/2017 119
EMPODERAMIENTO
El hecho de delegar
poder y autoridad a los
subordinados y de
conferirles el sentimiento
de que son dueos de su
propio trabajo.

05/11/2017 120
TIPOS DE EMPODERAMIENTO :
EMPODERAMIENTO ESTRUCTURAL.- Se centra en las condiciones
en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonoma,
carga de trabajo, soporte de la organizacin y posicin dentro
de la empresa; estas constituyen las caractersticas
estructurales del empleo.
Variedad.
Autonoma.
Carga de trabajo.
Soporte de la organizacin.
Posicin dentro de la empresa.

EMPODERAMIENTO PSICOLGICO.- Es la interpretacin mental
de cada individuo a las cambios estructurales del ambiente de
trabajo.
Significado
Competencia
Autodeterminacin
Impacto
05/11/2017
121
Principios del empoderamiento
El empoderamiento se basa en 10 principios:
Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a
realizar.
Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
Definir estndares de excelencia.
Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen
los estndares de calidad.
Proveer la informacin y el conocimiento necesario.
Proveer retroalimentacin sobre el desempeo.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar totalmente en los empleados.
Dejar espacios para el proceso.
Colaborar con dignidad y respeto.
05/11/2017 122
Caractersticas del empoderamiento:
Promueve la innovacin y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados
para asumir las crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por
hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar
rdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores
niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organizacin se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus
integrantes, de modo que puedan hacer no slo lo que se les pide, si no
tambin lo que se necesita hacer.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo
de trabajo.
El liderazgo propicia la participacin.
El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no
impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
05/11/2017 123
TEMA: Conflicto y Negociacin

SEGUNDO SEMESTRE UNICO

05/11/2017 124
Qu es lo que ve Ud.?

05/11/2017 125
Cuente los puntos negros...cuntos hay?

05/11/2017 126
Cul es tu percepcin?

05/11/2017 127
05/11/2017 128
Diferencias entre problema y conflicto
Problema:
Molestia o queja
Asuntos que no se pueden solucionar
Una situacin en la que se observan dificultades

05/11/2017 129
Conflicto
Desacuerdo entre las partes
Es un enfrentamiento por algn motivo
Contraposicin de intereses sociales,
econmicos o puntos de vista
Una discusin entre dos o ms personas que no
llegan a un acuerdo
Naturaleza del conflicto
Los conflictos son:
CCLICOS: Se dan por periodos.
DINMICOS: Cambian.
En los conflictos hay:

ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez
mas conflictivo.
DESCENSO: Tendencia a la disminucin.

05/11/2017 131
Tipos de Conflicto
Conflicto Latente: Existen Conflictos Internos de
pero no se manifiestan Grupo: entre equipos o
claramente departamentos
Conflictos Interpersonales: Conflictos nter

Se relacionan con los organizacionales: Se
valores, cultura y presenta dentro de la
circunstancias de la organizacin
persona

05/11/2017 132
5/11/2017 Lic. Adm Jhonson Pun Castellares 133
Etapas del Conflicto
C
on
se
cu
en
ci
C as
on de
fli lC
c to
M on
C an fli
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fli ifi
c es
C to to
on Se
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o
Pe
rc
i bi
do
C
on
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c to
La
te
n te

05/11/2017 136
05/11/2017 137
Qu es negociar?
Las negociaciones son procesos a travs de los cuales
dos o ms partes tratan de reducir o terminar un
conflicto entre ellos.
Es el acercamiento de dos partes opuestas hacia

una posicin mutuamente aceptable.

05/11/2017 138
Tipos de negociacin
Segn el mbito de
Negociacin: empresarial, comercial, poltica
aplicacin
Segn la estrategia Negociacin: cooperativa, competitiva, mixta
Segn el nmero Negociacin: bilateral y multilateral

de partes
Segn las personas Negociacin: en nombre propio y representada

Tipos de negociador
Confiado.
Exceso de confianza en Conciliador.
la otra parte Su premisa es el dilogo
Desconfiado.
Sin confianza en la otra
parte
Asertivo.
Autoritario. Defiende sus objetivos sin
Tiende a imponer sus decisiones daar a la otra parte
El negociador
Claves de un buen negociador
Puntualidad
Convergencia de los lenguajes verbal y gestual
Lenguaje claro y abierto
Concentracin
Paciencia
Evitar discusiones irrelevantes juicios personales
Inteligencia emocional
Qu habilidades necesitamos para
negociar?

05/11/2017 142
Caractersticas de un buen negociador
Para ser un buen negociador hay que tener ACTITUD..
No tener miedo a la negociacin. Percibirla como un reto.
Tener entusiasmo por lograr un buen acuerdo.
Ser un gran comunicador. Saber presentar su oferta con claridad.
Capta el inters del otro.
Persuasivo. Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan
interesar.
Muy observador. Identifica el estado de nimo, intereses y
necesidades del otro.
Sociable.- Facilidad para entablar relaciones personales, para
romper el hielo y crear confianza.
Honesto y respetuoso.-
Profesional.- No deja nada a la improvisacin.
La negociacin
Fases Fijar objetivos jerarquizados y barreras

Preparacin previsibles
Recabar informacin del contrario
Anlisis de los medios
Discusin Exposicin de propuestas, puntos de vista

e informacin
Intercambio de Crear clima de confianza, acercamiento de

opiniones posturas, para llegar a un acuerdo
Cierre Con o sin acuerdo mutuo. Si lo hay, firma

de un documento que lo refleje
Estrategias eficaces de negociacin
GANAR-GANAR
Los dos ganamos

Cmo lo vamos a
lograr?
Estrategias. Marcan PERDER-PERDER
la forma en la que
cada parte Ante dos objetivos
conduce la ganadores ceden los dos
negociacin
GANAR-PERDER
Tratar de anular los objetivos

de la otra parte
Futuro: ruptura
BASES DE LA NEGOCIACION
Seis pilares en que se basa:

Poder
Informacin
Tiempo
Unidad
Filosofa
Organizacin
NEGOCIACION
CLASES DE NEGOCIACION
COMPETITIVAS (GANAR PERDER)
COLABORATIVAS (GANAR GANAR)
INTERNAS (SE DAN AL INTERIOR)
EXTERNAS (CON AGENTE EXTERNOS)

05/11/2017 Lic. Adm. Jhonson Pun
147
PROCESO DE NEGOCIACION
PASO 1: PREPARACION Y PLANEACIN
Antes que empieza a negociar Cul es la naturaleza del conflicto? Cul es
la historia que lleva a esta negociacin? Quin est involucrado y cules
PREPARACION Y son sus percepciones del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin?
PLANEACION Cules son sus metas?
Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia. Como
parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa suya y
dela otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor aceptable
para usted en un acuerdo negociado.
PASO 2:DEFINICION DE LAS REGLAS BASICAS

NEGOCIACION
5 PASOS PARA
DEFINICION DE LAS Definir las reglas generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca
REGLAS BASICAS de la negociacin misma.
UNA
Quin realizar la negociacin? Dnde se llevar a cabo? Qu

restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarn? A qu temas estar limitada
la negociacin? Habr un procedimiento especfico a seguir si se llega a un
callejn sin salida?
PASO 3: ACLARACION Y JUSTIFICACION

ACLARACION Y
Tanto usted como la otra parte explicarn
JUSTIFICACIN
ampliarn, aclararn, apoyarn, y justificarn sus demandas originales
NEGOCIACIN Y PASO 4: NEGOCIACION Y SOLUCION DEL PROBLEMA

SOLUCIN DEL Las concesiones indudablemente tendrn que ser hechas por ambas partes,
PROBLEMA se deben realizar determinadas acciones para mejorar las probabilidades de
lograr un buen acuerdo.
PASO 5: CIERRE Y PUESTA EN PRACTICA

CIERRE Y PUESTA EN Consiste en formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar
PRACTICA cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el
monitoreo. En la mayora de las negociaciones se requerir dejar claras las
especificaciones en un contrato formal.
SEGUNDO SEMESTRE
TEMA: TOMA DE DECISIONES


05/11/2017 149
Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin
entre varias opciones.
Decidir es escoger la mejor entre dos o mas alternativas de

acuerdo con un determinado criterio de valoracin.
05/11/2017 150
Proceso bsico para anlisis de un problema
Identificar el problema
Buscar
Direccion y soluciones
Control Empresarial
05/11/2017 151
Elementos de una decisin
INFORMACION: Constituye la materia prima
bsica de toda decisin. El gerente debe
recoger datos e informacin antes de tomar
una decisin con el fin de minimizar el riesgo
existente
EL RIESGO: Todo negocio implica riesgo. Si no
hay riesgo no hay negocio. El directivo debe
tratar de mejorar la informacin disponible,
diversificar los riesgos, probar diferentes
alternativas, evitar riesgos intiles.
LA PERSONALIDAD: Depende de la
personalidad de cada persona.

05/11/2017 152
Tipos de decisiones
Impetuosos: Deciden a siegas, por impulsos,
optan en cada momento por lo primero que
ven, son incapaces de ver otras alternativas
y reflexionar sobre ellas.
Intuitivitos: Deciden por olfato. Tienen gran
confianza en si mismo y en su intuicin, se
dejan guiar por la experiencia.
Gregarios: Buscan la seguridad en la
mayora. Siguen las decisiones y vas
asumidas por los dems.
Indecisos: Son incapaces de tomar
decisiones. Estn en la duda permanente y
no potan por ninguna de las alternativas
existentes, dejan que otros lo hagan.
Racionales: Se fundamenta en hechos
reales, en el anlisis e interpretacin correcta
de datos.

05/11/2017 153
Tipos de decisiones
Decisiones programadas
Existen las decisiones
programadas por su recurrencia
involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de
reclutamiento y seleccin de
personal, que implica de una serie
de exmenes psicomtricos y
tcnicos, as como varias
entrevistas.
La poltica de emisin de cheques
para el pago de proveedores
establece un lmite de dinero
para emitir cheques de pago sin
requerir de la autorizacin de un
jefe superior.
Implican la toma de decisiones bajo certeza, razn a que todos los resultadas o consecuencias son
conocidos de antemano . Normalmente se expresan en reglas , procedimientos, tablas de decisin y
reglamentaciones. Direccion y Control Empresarial
05/11/2017 154
Tipos de decisiones
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que
requieren una solucin especfica y particular por parte de los
implicados.
Pueden variar a partir de una decisin que

se toma una vez con relacin a una crisis:
no tienen reglas o procedimientos de
decisin preestablecidas.
05/11/2017 155
Tipos de decisiones
Decisiones no programadas
Quienes toman decisiones no
programadas deben cubrir algunos
requisitos para que ser eficaces:
capacidad tcnica,
dominio de algn mtodo para tomar
decisiones,
experiencia, determinacin suficiente
y
fortaleza de carcter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las
consecuencias.

05/11/2017 156
Tipos de decisiones
Certeza:
Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen
de informacin completa y precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con
informacin suficiente para conocer las consecuencias de
acciones distintas.
Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a
100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar
los riesgos.
Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Se toman decisiones de manera individual y experimentan
un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas
opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el
05/11/2017 conflicto del grupo.
157
05/11/2017 158
Establecer el objetivo
Bsqueda de informacin
Proceso de la
Identificar las alternativas
toma de
decisiones
Evaluacin de alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Implementacin y control de la decisin

159
05/11/2017 Lic. Adm. Jhonson Pun
Habilidades para administrar y toma decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad

Capacidad para escuchar a los
dems
Generar consenso alrededor de una
decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las
dificultades

05/11/2017 160
SEGUNDO SEMESTRE
TEMA: COACHING
Patrocina:

05/11/2017 161
Qu es el Coaching ?
Consiste en liberar el potencial de una persona para
incrementar al mximo sus capacidades de ejecucin.
Es un mtodo que consiste en

acompaar, instruir y entrenar
a una persona o a un grupo
de ellas, con el objetivo de
conseguir alguna meta o de
desarrollar habilidades
especficas.

05/11/2017 162
Coaching
Coaching: Es el proceso.
Coach: El que facilita el
proceso. Entrenador
Coachee: El cliente, el que
va a lograr sus objetivos y
metas.
El coachee elige qu hacer.

El coach le ayuda mediante
preguntas.

05/11/2017 163
Principios base del Coaching
Centrado en la persona
Permitir al coachee encuentre sus propias

soluciones/respuestas.
Enfocado hacia resultados.
Centrado en el presente y el futuro
05/11/2017 Direccion y Control Empresarial 164

Caractersticas de un coaching
Autoconciencia.
Capacidad de inspiracin
Capacidad de establecer
relaciones
Flexibilidad.
Capacidad de comunicacin
Capacidad de mirar al frente
Disciplina.
Gestionar el entorno profesional.
Diagnosticar situaciones y
encontrar soluciones.
Capacidad empresarial.
05/11/2017 165
Diferencias
EL JEFE EL COACH
Habla mucho Escucha mucho

Dice Pregunta
Presume Analiza, no juzga
Busca el control Busca el compromiso
Ordena Desafa, hace pensar
Asigna culpa Asume la responsabilidad
Conserva su distancia promueve contacto
Quiere razones Busca resultados
Pone el producto o el proceso Pone primero a las personas... lo
primero dems vendr solo

Temas a Tratar con el Couch
PERSONALES:
De tus problemas y miedos.
De lo que te enfada.
De tus cambios y desafos.
De tus dudas.
De tus promesas y declaraciones.
De tus decisiones.
De tu progreso y reconocimiento.
De tus proyectos.

Beneficios del Couching
Para el Coachee
Consigue metas personales.
Mejorar el desempeo.
Mejorar su comunicacin
Auto reflexin.
Mayor motivacin
Preparacin para asumir
mayores responsabilidades.
Mejorar procesos de trabajo.
Mayor autonoma (por la
delegacin).

Lic. Adm. Jhonson Pun 168
TIPOS DE COACHING
C. Personal
C. Liderazgo
C. Empresarial
C. Familiar
C. Organizacional
C. Transformacional
C. Ejecutivo
05/11/2017 169
Coaching Ontolgico
El Coaching Ontolgico desarrolla la actitud y la

aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas
posibilidades, para descubrir nuevos significados, para
inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas
conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social.

05/11/2017 170
SEGUNDO SEMESTRE
TEMA: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Patrocina:

05/11/2017 171
05/11/2017 172
Comunicacin
Es el proceso de compartir informacin con otros

individuos.
Es el proceso mediante el cual las personas que trabajan
en las organizaciones transmiten informacin entre ellas e
interpretan su significado.
05/11/2017 173
Comunicacin
organizacional
Es la comunicacin que se desarrolla dentro de una

organizacin destinada interconectar los pblicos internos como
externos, y a ambos entre s.

05/11/2017 174
Beneficios de la comunicacin
Desaparecen los rumores

Se comprenden mejor los problemas
Se moviliza la capacidad colectiva de solucin de problemas
Favorece la identificacin del personal
Incrementa la participacin
Se establecen polticas basadas en la consulta y en el consenso
Aumenta la productividad
La participacin recibe el adecuado reconocimiento

05/11/2017 Aumenta el sentido de Lic.pertenencia
Adm. Jhonson Pun
175
Medios de comunicacin
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Comunicacin no verbal
Los medios electrnicos
05/11/2017 176
Barreras en la comunicacin
Clasificacin en:
Barreras en el emisor
Barreras en la transmisin
Barreras en el receptor
Barreras fsicas
Barreras semnticas
Barreras psicolgicas

05/11/2017 177
Habilidades comunicacionales
Saber comunicar
Saber escuchar
Saber preguntar
Saber utilizar el silencio
Saber dar ordenes en
el mbito profesional
Saber corregir a un
colaborador

05/11/2017 178
Tipos de comunicacin, segn el contexto:
A grandes rasgos se pueden sealar tres tipos de comunicacin,
esta diferenciacin es dependiendo de las caractersticas de los
receptores:
1. Comunicacin interpersonal.
2. Comunicacin masiva.
3. Comunicacin organizacional.

05/11/2017 179
Informal: Se da de modo
Comunicacin Interna espontneo no planificado.
Mensajes que surgen de
Diferentes tipos: diversas necesidades, entre
interpersonal, grupal, ellas, crear vnculos.
directa.
Formal: Comunicacin
Lenguaje verbal, no planificada.
verbal . Conformada por mensajes
oficiales que circulan por
canales establecidos y
responden a los objetivos de
la organizacin.

05/11/2017 180
Comunicacin organizacional formal:
La establece la propia empresa, es estructurada en funcin del
tipo de organizacin y de sus metas.
Entre los medios de comunicacin ms conocidos a nivel de las

empresas est:
El memorndum
Correspondencia escrita- entre departamentos.
Las reuniones con agenda escrita y entregada previamente.
El correo electrnico a travs de computadoras en redes,
entre otras.

05/11/2017 181
Comunicacin organizacional formal:
La considerada comunicacin formal en las
organizaciones tiene direccionalidad, lo cual
indica la relevancia o intencionalidad de la
misma y se han clasificado en:
Comunicacin descendente ( de la direccin o
gerencia hacia el personal).
Comunicacin ascendente ( del personal hacia
la direccin, gerencia presidencia de la empresa)
Comunicacin horizontal ( entre el personal de
igual jerarqua).
Comunicacin diagonal ( entre miembros de
departamentos diferentes que se cruzan ), no
necesariamente cubriendo la lnea de forma
estricta, por ejemplo, contralora solicita -urgente-
a la gerencia de recursos humanos la nomina de
la institucin, el encargado de la nomina se la
hace
Direccion llegar,
y Control de forma directa.
Empresarial
05/11/2017 182
Clasificacin de la Comunicacin Formal
HACIA ARRIBA
INTERNA
EXTERNA
Entorno
HACIA ABAJO
Entorno
CRUZADA
HORIZONTAL

05/11/2017 183
Estilos de comunicacin
Agresivo Pasivo Asertivo

05/11/2017 184
Estilos de comunicacin

05/11/2017 185
Anlisis del entorno

05/11/2017 186
ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
ETIMOLOGA:
STRATEGIA = OFICINA DEL GENERAL
DEFINICIN:
Posicionar a una organizacin para que alcance
ventajas competitivas. Donde su meta es crear valor
para los accionistas y los clientes.
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO
ESTRATGICO
VOCABULARIO RELATIVO A ESTRATEGIAS
VISION:
ESTADO FUTURO DESEADO.
MISION:
PROPOSITO GENERICO ACORDE CON LOS VALORES O
ESPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS.
OBJETIVO:
AFIRMACION GENERICA DEL PROPOSITO.
META:
CUANTIFICACION DEL OBJETVO.
NUCLEO DE COMPETENCIAS:
RECURSOS, PROCESOS O HABILIDADES QUE
PROPORCIONAN VENTAJAS COMPETITIVAS.
ESTRATEGIAS:
DIRECION A LARGO PLAZO.
ARQUITECTURA ESTRATEGICA:
COMBINACION DE RECURSOS, PROCESOS Y
COMPETENCIAS PARA APLICAR LA ESTRATEGIA.
CONTROL:
EL CONTROL DE LAS ACCIONES EMPREMDIDAS PARA:
-LOGRAR LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS Y ACCIONES.
-MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS Y/O ACCCIONES SI ES NECESARIO.
CARACTERSTICAS
Afectan a la direccin a largo plazo.
Hacen referencia a como lograr ciertas ventajas competitivas.
Estn relacionadas con el alcance de las actividades de una
organizacin.
Adecuacin de las actividades de un organizacin al entorno
en el que opera.
Puede exigir que se produzcan cambios trascendentales en los
recursos de la organizacin.
Las decisiones estratgicas afectan a las decisiones operativas.
LA ESTRATEGIA VS. LA TCTICA
Ambas son esenciales para la
competitividad pero las
herramientas gerenciales* estn
destinadas a hacer las cosas mejor
que la competencia, por lo tanto
son de naturaleza tctica.
*benchmarking, calidad total, reingeniera, etc.

DIRECCIN ESTRATGICA EN
DIFERENTES CONTEXTOS
CONTEXTO DE LA PEQUEA EMPRESA
La necesidad de aplicar estrategias en este tipo

de empresa es limitada a menos que se vea en la
necesidad de crecer,
entonces su primera
estrategia ser con
instituciones financieras.
EMPRESA MULTINACIONAL
Para la matriz de la multinacional, es

importante saber como asignar los
recursos entre las unidades
estratgicas, lo cual implicara
analizar estrategias a nivel
corporativo, requiriendo
sofisticados sistemas de control.
ORGANIZACIN DE SERVICIOS Y
MANUFACTURAS
SERVICIOS:
La ventaja competitiva esta
relacionada con el hecho de
que los consumidores valoren los
aspectos intangibles de la empresa.
MANUFACTURA:
Depende en mayor
medida del producto
fsico, que puede tener
ventaja en relacin a otros similares.
ORGANIZACIONES INNOVADORAS
Hay un sin numero de organizaciones

que depender de la innovacin:
Industria de alta tecnologa
Investigacin
Importa el tipo de personal que se encuentre en
estas organizaciones ya que tienen que estar
dispuestos a los continuos cambios.
Mltiples Funciones de la Estrategia
La estrategia como soporte para la toma de

decisiones.
La estrategia como proceso para coordinar.
La estrategia como meta.
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ANALISIS FODA
DEFINICION
DE LA MISION
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
PLANTEAMIENTO DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
EVALUACION DE
ESTRATEGIAS
SELECCIN DE
ESTRATEGIA POR SEGUIR
ANLISIS FODA
EXTERIOR
OPORTUNIDADES RIESGO
ANALISIS FODA
INTERIOR
FORTALEZAS DEBILIDAD
DEFINICIN DE LA MISIN
Consiste en definir la
funcin o tarea bsica que
tiene la organizacin en la
sociedad.
Para qu existe?
Corporacin Backus
La misin primordial de cada una de las empresas
corporativas de la produccin y comercializacin de bienes
y/o servicios de ptima calidad, con miras a contribuir al
desarrollo del pas y su gente, encontrndose
comprometidas a alcanzar el estndar de excelencia Backus
ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
GENERALES CORTO PLAZO
1 AO
OBJETIVOS MEDIANO PLAZO

1 A 5 AOS
ESPECIFICOS
LARGO PLAZO
5 A MS
RECURSOS
Para establecer la ventaja competitiva y crear
capacidades organizativas, los recursos deben
trabajar juntos, pues si son individualizados
tienden a ser limitados y no crean valor para la
empresa.
Recursos Tangibles
Son los mas fciles de detectar y evaluar por la
parte contable de la empresa.
La contabilidad identifica los siguientes como

recursos tangibles:
Financieros
Fsicos
Financieros : La capacidad de endeudamiento y la
generacin de recursos internos determina la
inversin y la resistencia a los ciclos econmicos.
Fsicos: Estos restringen las posibilidades de la

empresa; as como tambin influyen en los costos.
Tambin estn incluidos : tamao, localizacin,
reservas de materias primas, etc.
Recursos Intangibles
Estos contribuyen mucho mas a los activos totales
de la empresa. Y por lo general son invisibles en los
estados financieros de la empresa.
Tecnolgicos: Comprenden lo que es la propiedad
intelectual. Estos ltimos aos las empresas estn
prestando mas atencin a este recurso ( propiedad
intelectual).
Reputacin: Comprende lo que son las marcas

registradas y patentes. Estas dan confianza al cliente
y los hace pagar un precios extra por la marca.
Recursos Humanos
Estos son los servicios productivos que las personas

ofrecen a la empresa ( habilidades, capacidad para
toma de decisiones, conocimientos).
Para valorar las competencias y potencial de los
empleados es necesario identificar las destrezas de
estos y colocarlos de acuerdo a su perfil profesional; as
como tambin identificar su inteligencia emocional.
PLANTEAMIENTO DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
EMPRESA
ESTRATEGIA 4
ESTRATEGIA 5
ESTRATEGIA ...
ESTRATEGIA N
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
En base a criterios que la

empresa considera ms ANLISIS FODA
importantes
SELECCIN DE ESTRATEGIA POR
SEGUIR
Es aquella que la empresa
implementara para la
consecucin de la misin y los
objetivos establecidos.
NIVELES DE ESTRATEGIA
GRUPO
ECONOMICO
CORPORATIVA
NEGOCIOS
FUNCIONAL
FUNCIONAL
Se desarrolla para
cada rea estratgica
de la empresa.
NEGOCIOS
Se desarrolla para cada conjunto de actividades empresariales,
que por su propia naturaleza presentan caractersticas
particulares que las diferencian de otras actividades
identificables de la empresa.
La empresa diversificada X no compite directamente con la

empresa diversificada Y, sino que el negocio de
computacin de la empresaX compite con el mismo negocio
de la empresa Y.
CORPORATIVA
Visin ms globalizada.
Se desarrolla para el conjunto de negocios
que la compaa pasee como UN TODO.
Crear VALOR.
Portafolio de Actividades
Gerencia Compartidas
Transferencia de
La Reestructuracin
Habilidades
GRUPO ECONMICO
Puede ser definido como la empresa de una persona o
familia que integra muchas compaas.
Obtiene su capital de fuentes externas a una sola familia
(ncleo).
Los grupos intervienen y producen una variedad de lneas
de produccin, en lugar de un solo producto o prestacin de
un servicio.
La estrategia no solo se determinar sobre la base de los
objetivos corporativos, sino que tambin influirn en ella los
inters del propietario.
TIPOS DE ESTRATEGIA
Se plantean sobre la base de

modelos estratgicos
Estrategias de Integracin
I. Vertical
Hacia atrs: empresa decide extender sus operaciones
hacia la ejecucin de actividades que anteriormente
realizaba algn proveedor
Hacia adelante: empresa extiende sus operaciones hacia
aquellas actividades que antes realizaba otra empresa que
elaboraba un producto que tenia como insumo principal el
producto de la empresa.
I. Horizontal
Se produce cuando la empresa expande su lnea de
productos hacia otros relacionados.
Matriz Producto-Mercado (Ansoff)
Estrategia de penetracin: la empresa intenta realzar los
atributos o ventajas de su producto frente a los de la competencia
para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se
dirige.
Estrategia de desarrollo de productos: empresa opta
por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su lnea de
produccin en el mismo mercado.
Estrategia de expansin de mercados: empresa
decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos
mercados.
Estrategia de diversificacin: desarrollar nuevos
productos, los mismos que sern orientados a nuevos mercados.
Estrategias Genricas
(Michael Porter)
Estrategia de diferenciacin: consiste en basar la
competitividad de la empresa en la exclusividad que
percibe el cliente sobre el producto.(marca, servicio,
diseo)
Estrategia de liderazgo en costos: consiste en basar
la competitividad de la empresa en los bajos costos que
afronta y que no pueden ser igualados por la
competencia.
Estrategia de enfoque: empresa busca orientar sus
productos a una parte y no a todo el mercado; es decir, a
travs de su producto, intenta satisfacer las necesidades
que presenta un segmento homogneo del mercado
total.
TRES ESTRATEGIAS GENRICAS
VENTAJA COMPETITIVA
Costo ms bajo Diferenciacin
Objetivo
amplio 1. Liderazgo de
2. Diferenciacin
costo
PANORAMA
COMPETITIVO
Objetivo 3. A. Enfoque de 3. B. Enfoque de

limitado
costo diferenciacin
Matriz del Boston Consulting Group
Negocio estrella: aquellos negocios que son ms atractivos

para la empresa y que reportan importantes ingresos.
Negocio vaca lechera: los ingresos obtenidos en este negocio
son derivados por la empresa diversificada hacia los otros
negocios con altas tasas de rendimiento.
Negocio interrogante: situacin contraria a la de la vaca
lechera. No se sabe si a travs del tiempo llegara a convertirse
en negocio estrella.
Negocio perro: la razn para mantenerlos en su portafolio es
que este negocio contribuye a la estructura de costos de la
empresa como un todo.
Matriz del Boston Consulting Group
(basada en los criterios de participacin relativa y la tasa de crecimiento que
experimenta la empresa diversificada)
Alta participacin relativa Baja participacin relativa

en el mercado en el mercado
Alta tasa de NEGOCIO NEGOCIO

crecimiento
ESTRELLA INTERROGANTE
Baja tasa de NEGOCIO NEGOCIO

crecimiento
VACA LECHERA PERRO
Estrategias Competitivas
Estrategias competitivas de la empresa lder
Estrategia de incremento de la demanda
Estrategias de defensa
Estrategia de defensa de su lugar
Estrategia de defensa preventiva
Estrategia de reaccin
Estrategia de absorcin
Estrategias competitivas de la empresa retadora
Estrategia de ataque frontal
Estrategia de flanqueo
Estrategia de guerrilla
Estrategia de nuevos mercados
Estrategias competitivas de la empresa seguidora
Estrategias competitivas de la empresa especializada
Tipos de estrategia (F. David)
E. de Integracin
E. Intensivas
E. de Diversificacin
D. Concntricas
D. Horizontal
D. de conglomerados
E. Defensivas
Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin
E. genricas de Porter
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
De Integracin Vertical
Hacia atrs
Hacia adelante
De Diversificacin Horizontal
Relacionada
No Relacionada
Segn el mbito Geogrfico
Multinacional
Transnacional
Global
Multidomestica
Organizativas en las Unidades de Negocio
Construir
Mantener
Cosechar
Desinvertir
De Negociacin entre empresas
Alianzas estratgicas
Join Ventures
Fusiones
Adquisicin
Funcionales u Organizativas
Tecnolgicas
De Produccin
Del personal de ventas
5/11/2017 De gastos Lic. Adm Jhonson Pun Castellares 229
ESTRATEGIAS DE MERCADO ESTRATEGIAS GENRICAS
De entrada a mercados Liderazgo en costos
Exportacin Diferenciacin
Licencias Enfoque o Alta Segmentacin
Franquicias
Join Ventures
Subsidiarias
Bsicas del anlisis DAFO
Defensivas
Adaptativas
Reactivas
Ofensivas
De cobertura de los segmentos de mercado
De concentracin
De expansin a varios segmentos
De expansin de la lnea de productos
De diferenciacin con cobertura del mercado
De la matriz atractivo de mercado- competitividad
Esfuerzo en inversin y crecimiento
Inversin y crecimiento selectivo
Seleccin oportunista
Selectividad
Cosechar a travs de tcticas invisibles
Seleccin protectora
Cosechar a travs de tcticas visibles
Desinversin rpida
De la matriz ciclo de vida de la industria-posicin competitiva
Consolidar
Mantener
Seleccionar
Liquidar
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Segn el papel de los competidores De la matriz de ventaja competitiva
De Lder Segmentos fragmentados
Expansin del mercado total Segmentos de especializacin
Ofensiva Segmentos de estancamiento
Defensiva: Segmentos de volumen
oFortificar De adaptacin a los cambios de mercado
oDefensa de los flancos Prospectora o Exploradora
oPreventiva Analizadora
oContraofensiva Defensiva
oMvil Reactiva
oContraccin o Encogimiento De desinversin
De Retador Saneamiento o Sostenimiento
Al lder del mercado Cosecha
oFrontal Desinversin o Liquidacin
oA los flancos
oEnvolvente
oDe desvo
oGuerrillero
A los competidores del mismo tamao
A los competidores ms pequeos
De Seguidor
Clon
Imitador
Adaptador
Falsificador
De especialista en nichos de mercado 231
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O INVERSIN
De la matriz de Ansoff de crecimiento en productos y mercados
De la matriz de crecimiento en la cuota de mercado
Productos Estrella
Productos Vacas o Generadores de caja
Productos Dilema
Productos Desastres
De crecimiento Intensivo
Penetracin en el mercado
De desarrollo de mercados
De desarrollo de productos
Especficas de desarrollo de productos
De crecimiento por Integracin
Regresiva
Progresiva
Horizontal
De crecimiento por Diversificacin
Concntrica
Simple
Conglomerada
Internacional
ESTRATEGIAS DE MARKETING MIX O OPERATIVAS
De Productos
De Precios
De Distribucin
De Comunicacin o Promocin
Estrategia de los Oceanos Azules
LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL
Encontrar un espacio nuevo,
desconocido en el mercado,
procurando crear demanda
nueva y oportunidades para un
crecimiento rentable y
sostenible para la empresa;
con beneficios reales para el
consumidor y la sociedad,
dejando de lado el concepto de
competencia de los ocanos
rojos.
La nica manera de vencer a la
competencia es dejar de tratar
de vencerla.
OCANOS AZULES
PARA QU?
SUPERAR LOS DESTRUCTIVOS OCANOS ROJOS
RETOS
La oferta est superando la demanda por los avances tecnolgicos

y la globalizacin de los mercados
Disminucin de la poblacin en los mercados desarrollados.
En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genrica,
aumentando la guerra de precios y reduciendo el margen de utilidades.
Las marcas son cada vez ms parecidas en las principales categoras
de productos y servicios, mientras mayor la similitud, mayor la tendencia
del consumidor a elegir con base al precio.
EL MOVIMIENTO ESTRATGICO DE LOS OCANOS AZULES
Son las acciones que permiten el nacimiento de
productos y servicios que permiten capturar espacios
nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en
la demanda, trayectorias de crecimiento fuerte y
rentable a travs de la divergencia marcada con los
ocanos rojos, con una perspectiva de afuera hacia
adentro. Costos
Innovacin
En Valor
Valor para el comprador

PIEDRA ANGULAR OCANO AZUL = INNOVACIN + VALOR
Es un salto cualitativo en valor para los compradores y la organizacin,

abriendo un espacio nuevo y desconocido en el mercado.
INNOVACIN CON VALOR EN OCANO AZUL
Innovacin Innovacin
Precio Costo
con utilidad en valor
INNOVACIN POR COMPETENCIA

DEL OCANO ROJO
Innovacin Valor Creacin gradual de valor (Mejora pero no

sobresale)
Innovacin sin valor (Concepto
Innovacin Concepto tecnolgico
futurista, lejano de expectativas
reales)
Estrategia de Ocano Azul
Estrategia de Ocano Rojo
Sistema integral de:
Disyuntiva entre:
utilidad, precio y actividades de
el valor y el costo
costo
Competir en el espacio
Crear un espacio sin existente
competencia del mercado.
en el mercado.
Vencer a la competencia
Hacer que la competencia
pierda Explotar la demanda existente
toda importancia. en el mercado.
Crear y capturar nueva
demanda. Elegir entre la disyuntiva de
valor
Romper la disyuntiva de valor o costo.
o costo.
Alinear todo el sistema de las
Alinear todo el sistema de actividades de una empresa
actividades de una empresa con la decisin estratgica de
con el propsito de lograr la diferenciacin o del bajo
diferenciacin y bajo costo. costo.
FORMULACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
DE OCANO AZUL
Los seis principios de la estrategia del ocano azul
Principios de formulacin Beneficios
1.Reconstruir las fronteras del mercado Disminuye riesgo de la bsqueda
2.Enfocarse en la perspectiva global,

Disminuye riesgo de la planeacin
no en las cifras
3. Ir ms all de la demanda existente Disminuye riesgo de la escala
4.Desarrollar la secuencia estratgica Disminuye riesgo del modelo de

correcta negocios
Principios de ejecucin Beneficios
5.Superar los obstculos clave de la

Disminuye riesgo organizacional
organizacin
6.Incorporar la ejecucin dentro de la
Disminuye riesgo de la gestin
estrategia
EL CUADRO ESTRATGICO
Su funcin es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a
fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su
industria y fuera de ella.
Alto
Empresa 1
Identificar los
posibles beneficios a
Curvas de valor convergentes
contraprestacin que
reciben los clientes empresa 2
cuando compran lo que
los competidores Bajo
ofrecen actualmente
variable 1 variable 2 variable 3 variable 4 variable 5 variable 6 variable 7
1.Revela el plan del perfil estratgico de una industria porque se ve con claridad
las variables que inciden en la competencia en el presente.
2.Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles

revelando las posibles variables en las cuales invierten como parte de su
estrategia.
3.Muestra el perfil estratgico de su empresa o su curva de valor para identificar
en que variables ha invertido y como podra cambiar la estrategia.
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
Enfoque de Estrategia Alternativas No Clientes Competencia
Aqu se desarrollan Reducir

Ideas para reducir la Cules variables se deben
Estructura de costos reducir muy por debajo de la
norma de la industria?
Eliminar Crear
Cules
Cules
variables
variables
que la
Nueva se deben
crear
industria curva de porque la
da por
sentadas Valor industria
nunca las
se deben
ha
eliminar?
ofrecido?
Incrementar Incrementa el valor para
Cules variables se deben los compradores y
incrementar muy por encima de generar nueva demanda
la norma de la industria?
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES PARA UNA ESTRATEGIA DE OCANO AZUL
Definir variables alejadas de la competencia

FOCO poniendo nfasis en las variables que son
innovadoras en valor, y que promueven un
modelo de negocios de bajo costo.
Orientar el perfil estratgico en divergencia a las

DIVERGENCIA variables del mercado en ocanos rojos, con una
curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y
costo.
Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia

MENSAJE
que comunique la oferta con honestidad y
CENTRAL autenticidad para generar la confianza y el inters de
los consumidores
PRINCIPIO 1 DE FORMULACIN DE ESTRATEGIA DE OCANO
AZUL
RECONSTRUCCIN DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO
Fronteras del mercado Reconstruccin de las
de ocano rojo fronteras
La industria se define por los mismos
Las seis vas del ocano azul
trminos, las empresas se esfuerzan por
ser la mejor en ella. 1.Explorar industrias alternativas
Medir la productividad por los grupos de inters
aceptados por la Industria, destacndose slo en 2.Explorar los grupos estratgicos
ellos. dentro de cada sector
Disear la estrategia orientada al mismo 3.Explorar la cadena de comprador
tipo de compradores: agente de
compras, usuario normal lderes de 4 Explorar ofertas complementarias
opinin de su industria. de productos y servicios.
Darle un alcance similar a los productos ofrecidos
en su industria. 5. Explorar el atractivo funcional o
emocional para los compradores
Conformarse con la orientacin funcional o
emocional de su industria 6. Explorar la dimensin del tiempo.
Formular la estrategia basado en las amenazas

de la competencia y concentrarse en ellas
ignorando al consumidor.
ESQUEMA DE LAS SEIS VAS
Va 1. Explorar industrias alternativas

Abrir la mente a otros mercados fijando la atencin en las variables claves que inducen
a los compradores a elegir otras alternativas diferente a los productos/servicios
sustitutivos.
Acciones: Identificar los productos/servicios que pertenecen a otras industrias y
que puedan cubrir la necesidad del comprador.
productos/servicios
productos/servicios alternativos
sustitutivos Poseen formas y funciones diferentes
Poseen formas diferentes pero pero cumplen con un mismo
cumplen una misma funcin. propsito.
Ej: Calculadora y lpiz Ej: Cines y restaurantes
sirven para hacer tienen el mismo objetivo:
cuentas. esparcimiento.
Frontera de ocano rojo Proceso mental intuitivo

Estrategia del vendedor en el consumidor
Va 2. Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector
Son empresas que forman grupos estratgicos o especializados dentro de una misma
industria que aplican una estrategia similar orientada a diferentes tipos de consumidores.
Industria de Bebidas
frutas Licores Energzantes lcteas Aromticas Dietticas Refrescantes
Acciones: Determinar los productos/servicios que se orientan a un mismo

grupo estratgico dentro de la industria.
Identificar los grupos estratgicos dentro de su industria
Identificar preferencias del consumidor por los grupos de alto y

bajo nivel.
Aprovechar las ventajas manifiestas de los grupos estratgicos y
eliminar o reducir todo lo dems.
Va 3. Explorar la cadena de compradores
Usuarios Lderes de opinin Distribuidores

Agente de compras Compradores Compradores indirectos Compradores
Compradores
corporativos orientados
cotidianos que influyen en la mayoristas interesados
orientados al decisin de grupos de en la reposicin de
a los costos
uso/funcionalidad inters inventarios
Acciones: Identificar la cadena de compradores de su industria y plantear hiptes

diferentes compradores objetivo.
Identificar que nuevo valor se puede generar al cambiar el grupo de

compradores.
Cuestionar quin puede o Creacin de nuevas curvas de
debe valor.
ser el comprador objetivo Ej: Novo Nordisk
Va 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios.

Los productos y servicios en su mayora se ven afectados por una alta dependencia de
otros productos y servicios debido a que no tienen una oferta complementaria.
Complemento de un servicio. Creacin de nuevas curvas de

Aeropuertos, eventos, etc. valor.
Ej: Valet Parking
Acciones: Investigar la afectacin del producto sobre su entorno desde su
produccin hasta su desecho o eliminacin.
Analizar la afectacin positiva o negativa del producto/servicio: Antes - Durante

Despus.
Identificar la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un
producto/servicio
Determinar el contexto y usabilidad del producto/servicio
Identificar los elementos molestos para convertirlos en innovaciones en valor

Va 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

La competencia converge hacia la nocin aceptada del alcance de los productos/servicios
dentro de una industria sobre uno de los dos elementos de atraccin.
Atractivo Racional Atractivo Emocional

Basado en el precio Condicionamiento inconsciente Basado en los
Adiestramiento del consumidor:
y sentimientos
esperar predeterminadas cosas
la funcin especfica = Subjetivad de la industria:
objetiva que busca el ms de lo mismo a menor precio ms elementos
comprador. adicionales
Necesidad bsica. ms precio
menos funcionalidad.
Acciones: Determinar la orientacin actual de sus productos/servicios
Identificar la base de atraccin de su industria
Identificar los elementos emocionales a eliminar para dar un giro funcional
Identificar que elementos emocionales puede agregar para darle un giro emoci
Va 6. Explorar la dimensin del tiempo
La industria est expuesta al efecto de las tendencias tecnolgicas y normativas constantes
que hacen difcil crear una disciplina para reestructurar las fronteras, debido a que no es
posible predecir el futuro de los nuevos estilos de vida, pero se puede partir de aspectos
claves.
Ser decisiva para el negocio

Principios crticos Ser irreversible
de la tendencia o Norma
Poseer una trayectoria clara
Acciones: Proponer hiptesis del mercado futuro con las recientes tendencias.
Regresar en el tiempo y analizar las caractersticas y variables que determinan el origen
la tendencia o la norma
Identificar los elementos negativos y positivos que afectar a su industria la
nueva tendencia
Apple con Ipod y I Tunes = Crear valor a partir de el efecto negativo de la piratera
Explorar ms all de las fronteras convencionales de la competencia permite realizar acciones

estratgicas que se apartan de las convenciones de la industria a fin de reconstruir las
fronteras del mercado y crear ocanos azules; oportunidades de crecimiento sostenible.
Ocano Rojo Ocano azul

Vas de Reconstruccin
Competencia Frontal Innovacin en valor
Enfocada en los rivales de la industria Industria Explora otras industrias
Enfocada en la posicin Explora los grupos estratgicos
Grupo estratgico
competitiva dentro de un grupo dentro de la industria
estratgico
Enfocada en servir mejor al Grupo de compradores Redefine el grupo de
grupo de compradores compradores de la industria
Enfocada en maximizar el valor
Alcance de la oferta Explora los productos y
del producto/servicio dentro de
del servicios complementarios
los confines de la industria
producto/servicio
Enfocada en mejorar los niveles
Replantea la orientacin
de precios dentro de la Orientacin funcional emocional o funcional de su
orientacin funcional o emocional o emocional industria
Enfocadade en
su adaptarse
industria en las
Participa en moldear activamente
tendencias externas que Tiempo
las tendencias externas en el
surgen en su entorno
tiempo
PRINCIPIO 2 DE FORMULACIN DE ESTRATEGIA DE OCANO AZUL
ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
Visualizar la estrategia
1. Despertar 2. Exploracin 3. Feria visual de 4. Comunicacin

visual visual la estrategia Visual
Posicin actual Observar el mercado Exponer estrategias Informar estrategia
Dibujar la curva de Ir al terreno a explorar Distribuir los perfiles de

Dibuje una nueva curva de
valor en el cuadro las 6 vas para crear antes y despus en una
valor en el cuadro
estratgico de su ocanos azules, ver lo sola hoja, para orientar a
estratgico de acuerdo a
negocio comparado todo el personal en el
que es invisible para las observaciones del
cumplimiento de la
frente a sus otros. mercado y del anlisis de
estrategia.
competidores las variables.
Identifique las ventajas de Retroalimntese de otros

Identifiqu las variables productos/servicios cuadros estratgicos
Apoye slo los
dnde necesita cambiar alternativos al suyo y la movimientos que le
posibles de clientes,
su estrategia, las que no forma como los usan. permitan llenar o
competidores y no
ofrecen mayor valor e
clientes complementar los
incrementan los costos.
Identifique las variables vacios de la nueva
representativas para el Someta a juicio la estrategia.
consumidor y evale en estrategia para evaluar la
su cuadro estratgico relevancia de las variables
cules eliminar, cambiar o expuestas.
crear.
Caso: Circo del Sol
PERFIL ESTRATGICO DE EMPRESAS CON ESTRATEGIAS
DE OCANO ROJO
Su curva de valor converge con la de la
competencia
Alto
Ringling Bros and Baurnum & Bailey
Circos regionales
Bajo
Espectculo Concesiones
Mltiples Diversin Suspenso Escenario
Precio Estrellas Con En los
pistas Y humor Y peligro nico
animales pasillos
Estrategias secundarias e independientes = Divisiones

Estrategia basada en el costo o la calidad = Crecimiento lento
Limitan la accin a crear e incrementar = Ofrecen pero no satisfacen (mayor estructura de
costos)
Incoherencia de estrategia por nfasis en slo algunas variables descuidando otras
Lenguaje no comprensible para los consumidores = perspectiva de adentro hacia afuera
CUADRO ESTRATGICO DE LA INDUSTRIA DEL CIRCO Curvas
Y LA DIVERGENCIA DEL CIRQUE DU SOLEIL
de
Alto
valor
Ringling Bros and Baurnum & Bailey
Cirque du soleil
Circos regionales
Bajo
Espectculo Concesiones Msica y

Mltiples Diversin Suspenso Escenario Ambiente Mltiples
Precio Estrellas Con En los Tema Danza
pistas Y humor Y peligro nico refinado producciones
animales pasillos artsticas
INCREME INCREMEN
ELIMINAR REDUCIR CREAR
NTAR TAR
DESARROLLO DEL PERFIL ESTRATGICO DE OCANO AZUL
PARA CIRQUE DU SOLEIL
Matriz de las cuatro acciones
ELIMINAR INCREMENTAR
Beneficios de
Las estrellas Un gran escenario Ocano azul
Los espectculos con animale s Calidad del vestuario

No elimin la
Las concesiones de venta Musicalizacin y efectos competencia de la
en escenario industria
Las pistas mltiples
El precio de la boleta Cre nueva demanda
REDUCIR CREAR
Gener empleo de calidad
La diversin y el humor Un tema
Rebaj costos operativos
El suspenso y el peligro Ambiente refinado
Foment el respeto por
Mltiples producciones
la vida
Msica y danza artstica
Super la
expectativa del
AZUL
ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
PEC: Mapa de Pioneros Emigrantes - Colonos
Identificar el grupo se encuentran su negocio para enfocar la nueva estrategia.
Negocios innovadores que ofrecen valor sin

precedentes.
Fuentes poderosas de crecimiento.
Curvas de valor divergentes a las de su industria.
Arrasan una gran masa de clientes.
Emigrant
Pioneros es Colonos
CrecimientoAlto Crecimiento Crecimiento Bajo
Medio
Son negocios no innovadores

Negocios imitativos con curvas de valor que amplan la curva de valor.
que se adaptan a la forma bsica de la industria Ofrecen mayores beneficios por
No contribuyen al crecimiento de la empresa menos.
aunque pueden ayudar a su estabilidad. No modifican su forma bsica.
AZUL
IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE
Estrategia
Estrategia Azul Convencional
Observar a los no Mercados objetivo
cliente excesivamente
reducidos
Identificacin de elementos comunes que Estrategia con fijacin nicamente en el
valoran todos los compradores, antes que las cliente existente. Segmentacin fina del
diferencias. mercado.
Niveles de NO Clientes
Ms cercanos a su mercado compranen
cantidades mnimas y por necesidad.
Su No les gusta lo que ofrece la

mercad industria.
1er Nivel 2do Nivel 3er Nivel
o
Jams han contemplado sus
productos como alternativa a lo
que ofrece su mercado.
APLICAR LA SECUENCIA ESTRATGICA CORRECTA
1. Utilidad para el comprador

(Ofrece su idea una utilidad Excepcional para el comprador?) No -
Replantear
si
2. Precio
(Es su precio accesible para El grueso de los compradores?) No -
Replantear
si
3. Costo
(Podr lograr la meta de costos con rentabilidad con su precio Estratgico?) No -
Replantear
si
4. Adopcin
(Cules son los obstculos para la adopcin?se ha ocupado de ellosdesde
No -
el inicio?)
Replantear
si
Una idea de ocano

azul comercialmente
viable
1. Prueba de utilidad excepcional

Ciclo de experiencia del comprador (desde la compra hasta desechar el
1. 2. 3. producto o 4.servici o) 5. 6.
PUE Compra Entrega Uso Complemento Mantenimient Eliminaci
s o n
Productivid
(medios por los que se puede generar
ad del
cliente
) Simplicidad
.
Palancas de utilidad
al
n
o
ciComodidad
una
e
Riesgo
x
d
il Diversin e
c
ti imagen
u
e
p Amabilidad
a con el
medio
d
ambiente
1. Prueba de utilidad excepcional: Ciclo de experiencia del comprador

4. 5.
1. 2. 3. 6.
Complement Mantenimient
Compra Entrega Uso Eliminacin
os o
Exigencia
Tiempo que tarda Tiempo de capacitacin Exigencia de Necesidad de Generacin
en encontrar el entrega del experta el productos para mantenimiento desechos o
producto. producto. producto ser funcional externo desperdicios
Costo de
Accesibilidad y Grado de Facilidad de accesorios/ Facilidad de Facilidad de
atractivo del sitio dificultad de almacenaje facilidad de mantenimiento y desecho del
de compra. instalacin despus del uso. adquisicin actualizacin producto
Seguridad del Quin asume la Eficacia de las Tiempo que Cumplimientos de

Costos de
entorno de entrega del funciones requieren para su normas
mantenimiento
compra producto. ofrecidas. uso ambientales
Tiempo requerido Facilidad de uso y

Afectacin en su Costos de
para hacer la cantidad de
entorno desecho
compra. accesorios.
1. Prueba de utilidad excepcional: Palancas de utilidad - medios

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin
Productividad del cliente: En que etapa se encuentran los obstculos ms grandes para
la productividad del cliente
Simplicidad: En que etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la simplicidad
Comodidad: En que etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la comodidad
Riesgo: En que etapa se encuentran los obstculos ms grandes para reducir el riesgo
Diversin e Imagen: En que etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la

diversin y la imagen
Amabilidad con el medio ambiente: En que etapa se encuentran los obstculos ms

grandes para la amabilidad con el medio ambiente
2. Poltica estratgica de precios
Paso1
Identificar la banda de precios del grueso del
mercado
Productos/Servicios
Misma forma Distinta forma Distinta forma y funcin

Misma funcin Misma funcin Mismo objetivo/propsito
productos/servicios sustitutivos productos/servicios alternativos

Poseen formas diferentes pero Poseen formas y funciones
cumplen una misma funcin. diferentes pero cumplen con un
Ej: Calculadora y lpiz mismo propsito.
sirven para hacer Ej: Cines y restaurantes
cuentas. tienen el mismo objetivo:
esparcimiento.
2. Poltica estratgica de precios

Paso2 Especificar un nivel dentro de la banda de precios
Determinar cual puede ser dentro de la banda el nivel ms alto de precio que no favorezca la
imitacin
Costos fijos elevados,
Grado de proteccin legal
costos variables
Evaluaci marginales
n
Propiedad de un activo Su estructura depende
exclusivo capaz de bloquear de las economas de
la imitacin escala
Alto grado de proteccin legal y de recursos

Precio Alto
(difcil de imitar)
$
Banda de precios
Cierto grado de proteccin legal y de
del grueso del Precio Intermedio
recursos
mercado
Poca o nula proteccin legal y de recursos
Precio Bajo
(fcil de imitar)
3. Fijacin de costos mnimos

La estrategia es iniciar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar
as a la fijacin de costos mnimos (Restar el costo al precio y no sumrselo)
Modelo de rentabilidad
de la estrategia de
ocano azul
Racionalizar las operaciones e introducir Poltica estratgica de
precios
innovaciones de costos desde la produccin
hasta la distribucin - Swatch
Meta de
rentabilida
d
Las alianzas son un medio para asegurar rpida
y eficazmente las capacidades necesarias y
Meta de costos
reducir al mismo tiempo la estructura de costos.
HP/COMPAQ
Racionalizar e Establecer
Cambiar el modelo de precios de la industria - innovar en costos alianzas
Blockbuster
Innovar en precio
4. Adopcin
Una idea de naturaleza de ocano azul, es un desafo para el estado de las cosas,
provocando miedo y resistencia en los involucrados dentro de la estrategia.
Los Obstculo: Acciones:

Involucrar al personal en un dilogo
Empleados Impacto sobre su
abierto sobre la estrategia
sustento
Obstculo: Acciones:
Aliados
Temor a poner en Discutir abiertamente las dificultades
Comerciales riesgo utilidades y y beneficios a largo plazo
posicin.
Obstculo: Acciones:
Educar a los grupos de inters sobre
Percepcin de
Pblico amenaza a las
los beneficios, meritos, expectativas,
responsabilidad y dejar abierta la
normas sociales o
posibilidad de elegir.
polticas
VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES
Barreras crticas
1. Percepcin 4. Poltica
3. Motivacin
Una organizacin 2. Recursos limitados Oposicin de los
Personal no motivado o
casada con el Bajo presupuesto poderosos intereses
mal orientado
Statu quo creados
Eliminacin las barreras
Las experiencias Concentrar la atencin Establecer relaciones

Multiplicar el valor de los
personales permiten en los factores que con personas calificadas
recursos disponibles :
experimentar la realidad influyen de manera en temas relevantes para
costo - beneficio
con imparcialidad. desproporcionada manejo de conflictos
Personas clave: influencia

Zonas calientes: Identificar elementos
en la organizacin
menos recursos mas dentro de la organizacin :
Estmulos positivos: Gestin transparente:
ganancias. Consejero: conocedor
refuerzan comportamiento actos de las personas
Zonas fras: experimentado
Estmulos negativos: claves se comunican/justo-
Grandes recursos menos Entes positivos: apoyo
modifican actitudes y equitativo
desempeos espontneo
comportamientos. Atomizar: separar personal
Negociacin: Entes negativos:
en partes fundamentales
Intercambio de recursos bloqueadores
dentro de la estrategia.
AZUL VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS
ORGANIZACIONALES
Liderazgo para inclinar la

balanza en accin
Apartarse del statu quo para derribar Organizacin
barreras y conseguir el respaldo de los
empleados
Puntos de
Cuestionar la sabidura inflexin
convencional
Actividad
Acciones Personas
es
Masa de
empleados Palanca Fundamental
Para cambiar las masas la Incidir en los factores de influencia
estrategia se debe concentrar en desproporcionada, los puntos de inflexin,
los extremos que ejercen generando un movimiento epidmico a favor
influencia desproporcionada de una idea, impulsado por las creencias y las
energas de una masa crtica de personas.
empres
a extremo
extremo
s s
INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA
Cultura corporativa de Ocano Azul

Confianza y compromiso
Motivadores: valoracin del empleado hacindolo merecedor
de un trato justo y digno con reconocimiento intelectual y
emocional
Proceso equitativo
Participaci La Claridad
n explicacin
Proceso transparente
Involucrar a todas
Exponer las razones de informacin de
las
que motivan la las reglas del juego;
personas dentro de la
estrategia metas, objetivos, etapas
estrategia
y responsabilidades.
Efecto del proceso equitativo sobre las actitudes y el comportamiento de las

personas
Proceso de formulacin de la
estrategia
Proceso equitativo
Participacin
Explicacin
Claridad en las expectativas
Actitudes Ejecucin de la
Comportamient estrategia
o
Confianza y
compromiso Cooperacin voluntaria Supera las expectativas
Siento que mis Har mucho ms de lo Iniciativa propia
opiniones cuentan que me corresponde
Consecuencias para la ejecucin de la presencia o ausencia de un proceso equitativo en

la creacin de la estrategia.
Cooperacin
Reconocimiento
Proceso Confianza y voluntaria con la
intelectual y
equitativo compromiso ejecucin de la
emocional
estrategia
Violacin Indignacin Negativa a

Desconfianza y
del proceso intelectual y ejecutar la
resentimiento
equitativo emocional estrategia
Poner personas claves en la
pecera
Resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones
(gestin transparente, inclusiva y equitativa)
La pecera Bratton era una reunin quincenal
durante la cual se revisaba la estrategia contra la
delincuencia
El resultado fue que se creo una cultura de alto
desempeo en cuestin de semanas (nada de
meses o aos) por que ninguna de las personas
claves deseaba pasar una vergenza delante de
los dems, y todos queran brillar delante de sus
colegas y superiores.
SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL
Barreras contra la imitacin de la estrategia del

ocano azul
La innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo a la lgica
convencional de una compaa
La estrategia de ocano azul puede ser contraria a la imagen de marca de

otras compaas
Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede soportar a un

segundo actor
Las patentes o las licencias legales bloquean la
imitacin
El alto volumen genera rpidamente una ventaja de costos para el
innovador, disuadiendo a los seguidores a entrar al mercado
Las externalidades de la red son un factor de disuasin contra la imitacin
La imitacin suele exigir cambios polticos, operativos, y culturales

considerables
Las compaas que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles
seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores
Evaluacin y seleccin de estrategias
Valoracin y seleccin de alternativas
Los mtodos que se elijan deben de ser capaces de

proponer una estrategia que persiga el logro de los
objetivos teniendo en cuenta siempre las fortalezas y
debilidades de la empresa y las oportunidades y amenazas
del entorno
Criterios para juzgar los mritos de las distintas
estrategias
1.- OPORTUNIDAD
2- ACEPTABILIDAD
3.- FACTIBILIDAD
ANLSIS DE LA OPORTUNIDAD o ADECUACIN
Hace referencia a si la estrategia es vlida para las

circunstancias en que se encuentra la empresa:
Si se adapta a los objetivos y aprovecha las fortalezas
de la empresa y las oportunidades del entorno a la vez
que evita las debilidades internas y las amenazas del
entorno.
ANLISIS DE LA ACEPTABILIDAD
Para cualquier grupo de inters en la empresa, una

estrategia es aceptable cuando con ella espera mejorar
su situacin en el sentido de que los beneficios
esperados superan a los costes de implantacin.
TCNICAS PARA EL ANLISIS DE LA ACEPTABILIDAD
1. ANLISIS DE RESULTADOS
2. ANLISIS DEL RIESGO
3. ANLISIS DE LAS REACCIONES DE LOS
PARTICIPANTES
Se refiere a los rendimientos esperados

ANLISIS DE FACTIBILIDAD
Hace referencia al hecho de si la organizacin
posee los recursos y competencias necesarios para
aplicar la estrategia o a la adecuacin del horizonte
temporal de los cambios previstos
Puede financiarse la estrategia?
Es la organizacin capaz de alcanzar el nivel deseado
de calidad?
Puede alcanzar la posicin de mercado necesaria?
Se puede hacer frente a las reacciones de
la competencia?
Los centros de responsabilidad.
Un rea o centro de
responsabilidad (o centro
de decisin) puede definirse
como una unidad (o
subunidad organizacional)
que es dirigida por un
gerente con autoridad y
responsabilidad
especificadas. As, la compaa como un todo, es un
rea de responsabilidad, al igual que
lo es cada divisin, departamento y
distrito de ventas.

05/11/2017 280
Centros de Responsabilidad: Tipos
Tipo Responsabilidad Ejemplo
Centro de Costos Produccin Departamento de

Costos de produccin Produccin
Centro de Ingresos Valor de las ventas Departamento de Ventas

Gastos de ventas
Centro de Gastos Servicios proporcionados Departamento de

Discrecionales Costos de los servicios Comunicaciones
Centro de Beneficio Margen Unidad de Negocios,

Resultado operacional Agencia o Sucursal
Centro de Inversin Resultado operacional / Activos Empresa

empleados
Estructura Organizacional y Centros de Responsabilidad
CEO
Direccin General
Centro de Inversiones
Unidades de Negocio reas de Apoyo

Adquisiciones Produccin (Area Comercial) (Recursos Humanos)
Centro de Costos Centro de Costos Centro de Beneficios Centros de Gastos

(Unidades Operativas) (Unidad de Negocio) Discrecionales
Centro de Ingresos
Centro de Gastos (Fuerza de Ventas)
Discrecionales
(Unidades de apoyo a la
Produccin)
Las reas (centros) de responsabilidad se clasifican como sigue:
1) Centro de costos. rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable

por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido
financiero, por la utilidad o por la inversin en dicha rea. Los centros de
responsabilidad ms pequeos y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.

05/11/2017 283
05/11/2017 284
El uso de centros de costo permite imputar un gasto a diferentes reas o factores del negocio, a
efectos de la contabilidad de costos. As, es posible distribuir los gastos entre distintos grupos
predeterminados de imputacin (por ejemplo, entre sucursales de la empresa).
05/11/2017 285
2) Centro de ingresos. rea de responsabilidad en la cual el gerente es
responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les
designa como centros de ingresos.

05/11/2017 286
3) Centro de utilidades.
rea de responsabilidad en
la cual el gerente es
responsable por los
ingresos, los costos y las
utilidades del centro. La
planificacin y el control
enfocan su atencin sobre
la utilidad o ganancia
generada por el centro.

05/11/2017 287
Centros de Utilidades o Beneficios: Evaluacin del Desempeo

05/11/2017 288
4) Centro de inversin. rea
de responsabilidad que va un
paso ms adelante que un
centro de utilidades. En un
centro de inversin, el gerente
es responsable por el ingreso,
los costos, la utilidad y el
monto de los recursos
invertidos en los activos
empleados por el centro. La
planificacin y el control se
enfocan sobre el rendimiento
de la inversin generada por
el centro.

05/11/2017 289
El retorno sobre la
inversin (RSI o ROI, por
las siglas en ingls
de return on investment) es
una razn financiera que
compara el beneficio o la
utilidad obtenida en relacin
a la inversin realizada
Si el resultado de esta divisin no es positivo no se recomienda la

inversin, si existen otras posibilidades con ms roi es mejor tener en cuenta
las otras. Si el ROI tiene un valor cero significa una ganancia igual que los
gastos. Un ROI del 100% indica quedar finalmente con el doble de lo invertido,
un ROI de -100% indica la prdida de todo el dinero invertido.
05/11/2017 290
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE COSTES

05/11/2017 291
Decisiones a corto plazo
Las decisiones a corto plazo son aquellas cuyos efectos van
a repercutir durante un periodo mximo de un ao y en las
de largo plazo las consecuencias se vern en un lapso ms
amplio.

05/11/2017 292
Caractersticas y objetivos de las decisiones a corto plazo
La diferencia entre ambos plazos est determinada por las siguientes
variables:

05/11/2017 293
Seleccin de opciones en decisiones a corto
El objetivo general de las decisiones a corto plazo, es
incrementar la utilidad de la empresa, lo que determina el criterio
de seleccin.
Es decir, al estar evaluando dos alternativas se debe escoger
aquella que genere un mayor incremento en la utilidad de la
compaa.
Para aumentar la utilidad de una empresa existen varias
opciones:
1. Aumentar ventas.
2. Disminuir costos.
3. Incrementar ventas y disminuir costos.

05/11/2017 294
Por ejemplo, supngase que Industrias del Ro, S. A., est obteniendo los
siguientes resultados:
Ventas $ 690,000
Costos variables 289,800
Margen de contribucin 400,200
Costos Fijos 200,000
Utilidad $200,200
La empresa est evaluando la informacin de dos situaciones con el propsito de
mejorar los resultados de operacin.
Situacin A
Ventas $200,000
Costos Fijos 10,000
Situacin B
Ventas $300,000
Costos Fijos 20,000
Cul de las dos opciones le conviene a la empresa si son excluyentes, es decir,
que al escoger una automticamente se est eliminando la otra.

05/11/2017 295
Decisiones de aceptar o no un pedido especial
Se debe aceptar el pedido especial si ste genera un margen de

contribucin positivo, en caso contrario se debe rechazar.

05/11/2017 296
CASO EMPRESARIAL
Mesas Decorativas, S. A., recibi un pedido por diez mil Ventas $12000,000
mesas de Cadena Distribuidora, S. A. Para el gerente Costos de ventas 5360,000
Utilidad bruta 6640,000
de ventas esto representa un triunfo por el fuerte Gastos de ventas 1430,000
potencial de ventas que representa. Debido al volumen Gastos de administracin 370,000
Utilidad $ 4840,000
de los pedidos de Cadena Distribuidora, el poder de
negociacin est de su lado, y le est ofreciendo a
Mesas Decorativas comprrselas a $200 cada una; el
precio de venta normal es de $300. La empresa tiene
capacidad para fabricar 50 mil mesas. Antes de recibir
esta oferta del cliente potencial, Mesas Decorativas
tena planeado producir y vender 40 mil mesas y haba
presupuestado el siguiente estado de resultados.

05/11/2017 297
Despus de analizar los datos anteriores, se identific que el costo de
ventas es lo que a la empresa le costar producir 40 mil mesitas.
Dentro de este costo se incluyen $560 mil de costos fijos de
produccin (el resto es variable). En los gastos de ventas se incluye
una comisin de 10% sobre el monto de las ventas que se le paga a los
vendedores, es el nico variable. Los gastos de administracin son todos
fijos.
Con base en esta informacin el gerente de ventas debe tomar una

decisin con respecto a si le conviene aceptar el pedido especial de
vender en $200 las mesitas (diez mil) que a sus clientes normales le
factura a $300.

05/11/2017 298
Uno de los criterios de seleccin se refiere a la disponibilidad de
capacidad para fabricar el pedido.
De acuerdo con los datos proporcionados, la empresa tiene
capacidad para producir 50 mil mesitas y se tiene planeado
producir y vender 40 mil a sus clientes normales, es decir,
que s se satisface uno de los requisitos de seleccin.
La empresa tiene capacidad para el pedido especial (50,000
40,000 = 10,000).

05/11/2017 299
A continuacin se identifican los costos variables, con base en la informacin
proporcionada.
Costo de produccin
Costo de ventas total $5360,000
Costos Fijos 560,000
= Costos variables 4800,000
Costo de produccin variable por unidad = $4800,000/40,000 = $120
Gastos de ventas
Parte variable ( 10% $12000,000) = $1200,000

05/11/2017 300
Con los datos anteriores se calcula el margen de contribucin.
Ventas (10,000 mesitas $200) $2000,000
Costos variables (10,000 $120) 1200,000
Margen de contribucin $ 800,000
El resultado del clculo anterior demuestra que se cumple con otro

criterio de seleccin, el pedido especial genera un margen de
contribucin positivo. Le conviene a Mesas Decorativas, S. A.,
aceptar el pedido especial, puesto que su utilidad se ver
incrementada en $800,000.

05/11/2017 301
05/11/2017 302
Decisiones de eliminar o continuar con la produccin o
venta de un determinado artculo
Se debe eliminar un producto cuando el margen de contribucin

que se pierde sea inferior al ahorro en los costos fijos directos,
siempre y cuando el efecto de dicha eliminacin sobre el margen
de contribucin de los otros productos (al ver disminuidas sus
ventas) sea mayor.

05/11/2017 303
El director de ventas de la compaa considera que el producto centellas se
debe eliminar, ya que desde hace tiempo viene generando prdidas en
montos similares a los presentados en el estado de resultados anterior.

05/11/2017 304
Decisiones de comprar o producir una parte
Si el costo de produccin es inferior al precio que cotiza

el proveedor, se debe producir, en caso contrario hay
que comprar.

05/11/2017 305
A continuacin se ejemplifica lo anterior. Ruedas y Rodamientos, S. A.,
requiere para la fabricacin de uno de sus productos una pieza que
actualmente le est costando:
Material directo $140

Mano de obra directa 60
Costos indirectos 80
Total $280
El clculo anterior se hizo con base en las mil piezas que necesita
mensualmente para su produccin.
Los nicos costos variables son el material directo y la mitad de los costos
indirectos. Se encuentra un proveedor que ofrece vender la pieza en $200
qu es lo ms conveniente, seguir produciendo la pieza o bien, comprarla
con un proveedor?
05/11/2017 306
Ingresos y Costos Relevantes en la toma de
decisiones

05/11/2017 307
Ejemplo1:
Una empresa con capacidad de fabricar
200,000 unidades est produciendo y
vendiendo solamente 180,000 unidades
cada ao a un precio regular de S/.4.00.
Si el costo variable es de S/. 2.00 y el
costo fijo anual es de S/. 180,000, el
reporte para la gerencia se presentara
en forma siguiente

05/11/2017 308
Ejemplo1:
La empresa recibe un pedido de 20,000 unidades a S/. 2.40 cada
una por un total de S/. 48.000. El comprador pagar los fletes. La
venta especial no altera la gestin de venta normal. Sin embargo, el
gerente general est en duda de aceptar dicho pedido, ya que el
precio ofrecido de S/. 2.40 es inferior al costo de fabricacin que
asciende a S/. 3.00 por unidad.
(S/. 2.00 + S/. 1.00 = S/. 3.00).
Debera la empresa aceptar el pedido?

Solucin
La respuesta es positiva.
La empresa puede incrementar sus utilidades aceptando este
pedido especial, aun con un precio ms bajo que el costo de
fabricacin; por cuanto recupera el costo variable de S/. 2.00 por
unidad, quedando un margen de contribucin de S/. 0.40 por unidad
vendida, monto que sirve para cubrir los costos fijos, tal como
se demuestra a continuacin:

05/11/2017 309
El cuadro anterior detalla que al aceptar el pedido con el precio
especial, la empresa incrementa sus utilidades en S/. 8,000, (S/.0.40 x
20,000 unidades= S/.8,000), teniendo como condicin que el costo fijo
permanezca igual, es decir, en S/.1.00 por unidad.

05/11/2017 310
COSTOS

05/11/2017 311
Costo
Costes o costo: Se entiende por costes o costo, la medida y valoracin
del consumo realizado o previsto por la aplicacin racional de los factores
para la obtencin de un producto, trabajo o servicio.
Formalmente podemos adoptar la definicin de costos como la medida y
valoracin del consumo realizado o previsto por la aplicacin racional de
los factores productivos necesarios para la obtencin de

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ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE COSTES

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La toma de decisiones de financiamiento a corto plazo dentro de una
empresa tiene un valor mucho mayor que los de largo plazo, ya que los
recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros y recursos
de sistemas debern ser suficientes para mantener a la organizacin
activa da a da.
Las decisiones que se deben de tomar son relacionadas a una fuente
de financiacin: los activos corrientes (efectivo, inventario y bienes de
cambio) y pasivos corrientes (deudas a menos de un ao y sueldos).
De lo cual, se puede decidir si la cantidad de inversin en activos es
relativa al ingreso total operativo o la cantidad en activos en proporcin
a las deudas de corto plazo con las de largo plazo.

05/11/2017 378
El financiamiento a corto plazo sin garanta es de menor costo que los que s
tienen garanta.
El crdito bancario es de los ms utilizados al poder ajustarse a las necesidades
de la empresa, sin embargo, puede generar una gran tasa de inters.
El factoring es por medio de las facturas, de lo cual se les cede a un benefactor
para descontar el importe a su empresa. Lo ideal es asistir con un contador o un
experto del tema para realizar el proceso dentro de la legalidad.
Tomar los inventarios como garanta de un prstamo por medio de un
fideicomiso.
Las acciones se pueden emitir como garanta, pero se recomienda el que un
tercero firme como fiador.
Es importante optimizar los flujos de entrada y salida de efectivo de la empresa
con valores reales.
05/11/2017 379
DIFERENCIA ENTRE COSTOS Y COSTES
Costo:
1.Cantidad que se da o se paga por algo.
2. m. Gasto de manutencin del trabajador cuando se aade al
salario.
Coste:
Gasto realizado para la obtencin o adquisicin de una cosa o de
un servicio.
Vienen a ser sinnimos y en Espaa se suele utilizar ms el coste.

05/11/2017 380
Las diferencias encontradas entre el COSTO tradicional y el COSTO
basado en actividades, son:
COSTO TRADICIONAL COSTO ABC
Utiliza medidas relacionadas con elUtiliza la jerarqua de las actividades como
volumen, tal como la mano de obra, como nicobase para realizar la asignacin y adems
elemento para asignar los costos a los productos utiliza generadores de costos que estn o no
relacionados con el volumen
Este se basa en las unidades producidas paraUtiliza diferentes bases en funcin de las
calcular las tasas designacin de los gastosactividades relacionadas con dichos costos
indirectos indirectos
Solo utilizan los costos del producto. Se concentra en los recursos de las
actividades que originan esos recursos
La asignacin de gastos indirectos se lleva a caboPrimero se lleva a cabo la asignacin a las
en dos etapas: primero son asignados a unaactividades y despus a los productos
unidad organizacional ya sea la planta o
algn departamento y segundo a los productos
Utiliza bases generales como unidadesUsa tanto el criterio de asignacin con

producidas o bien horas maquina sin tener enbase en unidades como el de los
cuenta la relacin causa y efecto generadores de costos a travs de causa y
efecto para llevar a cabo su asignacin.

05/11/2017 381
05/11/2017 382
05/11/2017 383

Direccion y Control 2017 - II

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CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

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Es un proceso continuo, que

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La Direccin Empresarial es un cargo de la empresa en el cual la

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Por lo que hay tres elementos bsicos :

El que dirige: administrador o gerente .

Los que realizan: colaboradores

Las tareas que han de hacerse: objetivos a lograr.

Dirigir tambin es hacer que otros coordinen sus esfuerzos, su

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DIRECCION EMPRESARIAL PRIVADO: DIRECCION EMPRESARIAL PBLICO

Direccion y Control Empresarial

La palabra gerencia se utiliza

Direccion y Control Empresarial

Persona o conjunto de personas que se encargan de

Direccion y Control Empresarial

1.-Dirigir una empresa:

El objetivo son los resultados antes que el conocimiento.

2.- Dirigir a gerentes:

La gerencia debe convertir al talento humano y los materiales en una

Las personas son lo mas importante, antes que cualquier recurso.

Cada talento determina su contribucin.

3.- Dirigir a los trabajadores y su trabajo.

La gerencia organiza el trabajo.

Los trabajadores necesitan motivadores.

La gerencia tiene que considerar el presente y el futuro.

Direccion y Control Empresarial

Direccion y Control Empresarial

Mandos inferiores Habilidades

Direccion y Control Empresarial

Lo que las compaas requieren a partir de

Direccion y Control Empresarial

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Direccion y Control Empresarial

La gerencia por objetivo:

Los Especialistas: Dedicados a Tareas Tcnicas dentro de

Los Generalistas: Aspiraban a la Gerencia General.

La complejidad Creciente De La Gerencia Moderna Demanda

Es el encargado de vigilar el desempeo de cada rea, dialogando y

coordinando el trabajo con sus responsables, adems deber

proponer los lineamientos generales de accin, proponiendo normas,

polticas, reglas, estrategias para mantener la empresa en condiciones

Direccion y Control Empresarial

Direccion y Control Empresarial

Direccion y Control Empresarial

Direccion y Control Empresarial

Elaborar un cuadro de necesidades de bienes o servicios de terceros.

Direccion y Control Empresarial

Recepcionar y verificar la cantidad, calidad y especificaciones tcnicas de los bienes

Direccion y Control Empresarial

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Direccion y Control Empresarial

Objetivo: Es el responsable de la concesin y de la concesin y el mejor usos

Registrar todas la operaciones econmicos debidamente

Direccion y Control Empresarial

Pagar los sueldos y salarios al personal en forma puntual.

Direccion y Control Empresarial

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