La presupuestacin implica la necesidad de una etapa previa de
previsin y planificacin, en el sentido de decidir por adelantado lo que ha de hacerse, lo que equivale a proyectar un curso de actuacin como consecuencia de reconocer la necesidad del desarrollo anticipado de la gestin de la Empresa, tanto en el aspecto econmico operativo real como en el financiero.
De esta forma la accin o gestin empresarial puede quedar
encuadrada entre el Presupuesto, la Decisin y el Control. PRESUPUESTO MAESTRO
Es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de
todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de
otros dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero. El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar hacerlo. Tendrs que ver entonces qu materia prima necesitas. Cunta mano de obra utilizars. Cules sern tus costos indirectos de produccin Y por supuesto, cunto te va a costar todo eso. Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios. Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operacin es cul ser tu ganancia. El presupuesto financiero no es tan complicado. En l vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable.
Al terminarlo, sabrs cul ser la situacin financiera de tu
empresa, es decir si vendrn los tiempos de vacas flacas o gordas. ETAPAS DEL CICLO PRESUPUESTARIO
El ciclo presupuestario es un trmino bastante usado en las
reas de administracin y planeacin del sector pblico.
1.- Planeacin 2.- Programacin 3.- Presupuestacin 4.- Ejercicio 5.- Seguimiento 6.- Evaluacin 7.- Rendicin de cuentas VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
Ventajas:
Planear los resultados de la empresa en dinero y
volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordina y relaciona las actividades de la empresa. Logra resultados de las operaciones peridicas. Desventajas:
Que no existe un sistema contable que genere confianza
y credibilidad. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando solo se estudian las cifras convencionales y las operaciones demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando existe una mala comunicacin y control de los directivos. RETOS EN LA ADMINISTRACIN DE PRESUPUESTOS La presupuestacin es un proceso que consume mucho tiempo e involucra a todos los niveles de la administracin, la alta gerencia desea que los gerentes de menos nivel participen en este proceso porque estos tienen un conocimiento ms especializado y experiencia de primera mano en torno a los aspectos cotidianos de la operacin del negocio. El predominio generalizado de los presupuestos en compaas que van desde las grandes corporaciones con presencia internacional hasta los negocios locales ms pequeos indica que las ventajas de los sistemas de presupuestacin son superiores a los costos. Los presupuestos no deben administrase con rigidez. Las condiciones cambiantes por lo general existen modificaciones en los planes. Es probable que un gerente se comprometa con un presupuesto pero pudiera surgir una situacin en la que algunas reparaciones no planeadas o un programa de publicidad que tampoco ha sido planeado cumplan mejor con los intereses de la compaa. PERIODO DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos tienen por lo general un perodo especfico, tal como un mes; un trimestre, un ao, etc. El perodo establecido puede a su vez dividirse en sus periodos, por ejemplo, un presupuesto de efectivo de doce meses puede dividirse en doce periodos mensuales El motivo para crear un presupuesto debe guiar el perodo elegido para el mismo. Por ejemplo, considere la presupuestacin para una nueva motocicleta Harley - Davidson 500-cc. Si el propsito consiste en presupuestar la rentabilidad total de este nuevo modelo, un periodo de cinco aos (o ms) pidiera ser adecuado y lo suficientemente largo como para cubrir el producto desde el diseo hasta la fabricacin, venta, y soporte al cliente posterior a la venta. El periodo de presupuestacin ms frecuente es un ao, el cual a menudo se subdivide en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un ao se revisan con regularidad a medida que este avanza. ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO OPERATIVO. La mejor manera de explicar cmo preparar un presupuesto operativo es con un ejemplo. Considere de nuevo a Stylistic Furniture, la compaa que presentamos al principio de este captulo. Su sistema de costeo por rdenes de trabajo para los costos de fabricacin tiene dos categoras de costos directos (materiales directos y mano de obra directa de fabricacin) y una categora de costos indirectos - gastos indirectos de fabricacin-. El cuadro 6-2 muestra un diagrama de las distintas partes del presupuesto maestro para Stylistic Furniture. El presupuesto maestro comprende las proyecciones financieras de todos los presupuestos individuales para una compaa por un perodo especfico, por lo general, un ejercicio fiscal. A fin de concentrarnos en la manera en que los presupuestos ayudan a los gerentes a tomar decisiones contables, a continuacin presentamos los pasos necesarios para preparar un presupuesto operativo para Stylistic Furniture para el 2007. Utilice el cuarto 6-2 como una gua para los pasos siguientes. La nica fuente de ingresos son las ventas de su nico producto las mesas de centro se asume de los ingresos no relacionados con las ventas, tales como ingresos por intereses, son cero. Las unidades vendidas son la causante de ingresos porque se predice que los precios de venta no cambian durante el 2017. El inventario de productos en proceso es insignificante y, por lo tanto, se ignora. El inventario de materiales directos y el inventario de productos terminados se costean mediante el mtodo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Los costos unitarios de los materiales directos comprados y los productos terminados vendidos permanecen sin cambios a lo largo de cada ejercicio presupuestario pero pueden cambiar de un ejercicio a otro. Existen 2 tipos de materiales directos: aglomerado(A) y roble rojo (RR). Los costos de materiales directos son variables con respecto a las unidades de produccin mesas de centro. Existen dos tipos de mano de obra directa de fabricacin: mano de obra de laminado y mano de obra de maquinado. Los costos de mano de obra directa de fabricacin son variables con respecto a las horas de mano de obra directa de fabricacin.. Los gastos indirectos de fabricacin tienen un componente variable y uno fijo. El componente es variable con respecto a las horas de mano de obra directa de fabricacin. Para calcular los costos inventariables, Stylistic asigna todos los gastos indirectos de fabricacin variables y fijos, utilizando horas de mano de obra directa de fabricacin como la base de asignacin. Los costos no relacionados con la fabricacin tienen un componente variable y un fijo. El componente es variable es variable con respecto al importe de los ingresos. EJERCICIO 1 En el desarrollo del presupuesto de stylistic para el ao 2007 se utilizan los siguientes datos: PASO 1: preparar el presupuesto de ingresos
los $20 384 000 son el importe de ingresos en el estado de
resultados presupuestado PASO 2: preparar el presupuesto de produccin (en unidades). Paso 3 : preparar el presupuesto de utilizacin de materiales directos y el presupuest de compras de materiales directos PASO 4: preparar el presupuesto de costos de mano de obra directa de fabricacin PASO 5: preparar el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin Paso 6: preparacin del presupuesto de los inventarios finales Paso 7: preparar el presupuesto del costo de ventas. PASO 8. Preparar el presupuesto de costos no relacionados en la fabricacin Paso 9. preparar el estado de resultado presupuestado
el director ejecutivo de los gerentes de varas
funciones de negocio, junto con el contador administrativo, utilizan la informacin de las clulas 1 , 7 y 8 para preparar el estado de resultados presupuestado, que aparece en el cuadro 6 - 3 . el formato utilizado en el cuadro 6 - 3 es el tradicional, pero es imposible incluir los detalles en el estado de resultados; Mientras ms detalles incluidos ya est, menos seran las cdulas de respaldo necesarias para el Estado de resultados. DEFINICIN A menudo, los modelos de planeacin financiera basados en computacin utilizan el plan maestro como base estructural. Los modelos de planeacin financiera son representaciones matemticas de las relaciones entre todas las actividades de operacin, actividades financieras, y los otros factores principales, internos y externos, que pueden afectar las decisiones. Se utilizan los modelos para presupuestar, revisar presupuestos, llevar a cabo decisiones. Se utilizan los modelos para llevar a cabo anlisis y para comparar una variedad de alternativas en las decisiones. Qu es kaizen?
Kaizen es una palabra japonesa que significa
mejoramiento continuo. Esto significa que, en cualquier aspecto de la vida, sea laboral, social o personal, debemos centrar nuestros esfuerzos en mejorar constantemente. En el mbito empresarial se ha utilizado el trmino Kaizen, para establecer un proceso gradual de progreso. Es un enfoque de bajo riesgo porque garantiza que, si alguna propuesta no funciona, siempre se puede volver al punto inicial. Definicin del sistema de costos kaizen El sistema de costos Kaizen es una tcnica que plantea diversas actividades para el mejoramiento de los procesos y la reduccin de costos. Estos cambios se proponen a la gerencia a travs de una propuesta que incluya la proyeccin de reduccin de costos. Esta reduccin debe ser alcanzada en un determinado perodo de tiempo. Objetivo del sistema de costos kaizen
Busca reducir costos a travs de mejoras
especficas. Las mejoras especficas que se plantean usualmente se refieren a ciertas prcticas, mtodos o procesos. No cambia toda la estructura en general, slo propone pequeos cambios que, aplicados de manera constante y sistemtica, a largo plazo, producen reducciones significativas en el presupuesto y en los costos utilizados en la produccin. Actividades que se realizan cundo se implementa un sistema de costos kaizen Una de las maneras ms efectivas que se utilizan en la empresa para reducir costos, es la deteccin y eliminacin sistemtica y continua de uso excesivo de recursos. El sistema de costos Kaizen plantea que, para reducir costos en una empresa, se deben aplicar simultneamente las siguientes siete actividades: Mejoramiento de la calidad. Mejoramiento de la productividad. Reduccin de inventarios. Acortamiento de las lneas de produccin. Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos. Reduccin del espacio utilizado. Reduccin del tiempo total del ciclo. Mejoramiento de los desperdicios. Presupuestacin basada en actividades
Hasta la fecha, la mayor parte de los modelos empricos de
presupuestacion han utilizado una cantidad pequea de causantes del costo que se basan predominantemente en la produccin (unidad producida, unidades vendidas, o ingresos). En parte debido al inters en el costeo basado en actividades (CBA), ahora las compaas estn incorporando en sus causantes del costo basado en actividades para presupuestar costos futuros. La presupuestacion basada en actividades (PBA) se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y vender productos y servicios. Presupuestacin y contabilidad por reas de responsabilidad Para alcanzar las metas descritas en el presupuesto maestro, una compaa debe coordinar los esfuerzos de todos sus empleados, desde los altos ejecutivos hasta cada trabajador supervisado
Estructura organizacional y responsabilidad
Se denomina estructura organizacional a la distribucin de lneas de responsabilidad dentro de una organizacin. en donde cada gerente tiene autoridad para tomar decisiones sobre sus funciones. Sin importar cul sea su nivel, cada gerente est a cargo de un centro de responsabilidad. La contabilidad por reas de responsabilidad es un sistema que mide los planes, los presupuestos, las acciones y los resultados reales de cada centro de responsabilidad. Los cuatro tipos de centros de responsabilidad son:
Centro de costos el gerente se encarga exclusivamente de los costos
Centro de ingresos el gerente se encarga exclusivamente de los ingresos Centro de utilidad el gerente est a cargo de los ingresos y los costos Centro de inversin el gerente est a cargo de las inversiones, los ingresos y los costos. Retroalimentacin
Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad,
proporcionan a la alta gerencia retroalimentacin sobre el desempeo en relacin con el presupuesto de los gerentes de distintos centros de responsabilidad. Si las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestados - llamadas variaciones- se utilizan de manera adecuada, pueden ayudar a los gerentes a poner en prctica y evaluar las estrategias de tres maneras:
Advertencia oportuna: las variaciones alertan a tiempo a los gerentes sobre
acontecimientos que no se detectan con facilidad ni se manifiestan de inmediato. Evaluacin del desempeo: las variaciones informan a los gerentes cun bueno ha sido el desempeo de la compaa en la implementacin de sus estrategias. Evaluacin de la estrategia: en ocasiones las variaciones indican a los gerentes que sus estrategias no son efectivas. Responsabilidad y grado de control El grado de control es el grado de influencia que un gerente especfico tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por los cuales es responsable. Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto principalmente a la influencia del gerente de un centro de responsabilidad por un perodo determinado. Un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad podra excluir todos los costos no controlables del informe de desempeo de un gerente o separar dichos costos de Los costos controlables. En la prctica es difcil establecer con exactitud el grado de control cuando menos por dos razones. 1. Son pocos los costos que estn bajo la influencia nica de un gerente. 2. Con un periodo lo suficientemente largo, todos los costos quedarn bajo el control de alguien. Aspectos humanos de la presupuestacin Por qu analizamos los dos teas principales, el presupuesto maestro y la contabilidad por reas de responsabilidad, en el mismo captulo? Para que sea efectiva, la presupuestacion requiere de la comunicacin honesta sobre el negocio por parte de los subordinados y gerentes de menor nivel hacia sus jefes Los subordinados, no obstante, podran intentar crear una holgura presupuestaria. La holgura presupuestaria describe la prctica de subestimar los ingresos presupuestados, o de sobreestimar los costos presupuestados, con la finalidad de alcanzar las metas presupuestadas con mayor facilidad. La presupuestacin en compaas multinacionales La presencia internacional tiene sus aspectos positivos (accesos a nuevos mercados y recursos) y negativos (operacin en entorno de negocios menos familiares y exposicin a fluctuaciones monetarias). Conclusiones puede revelar oportunidades o amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacin del mismo presupuesto. el elaborar el presupuesto maestro se ha convertido en una necesidad vital. Tambin es importante destacar que la ciencia y tecnologa son elementos indispensables para lograr un presupuesto maestro confiable. el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad puede ser adoptado por cualquier empresa sin importar su tamao o sector. El papel que juegan las tecnologas de informacin resulta clave, dado que sin ellas, la informacin de cualquier sistema se vera limitada. Se aprecia la comparacin de la teora y la prctica a travs de una investigacin que, expresada en trminos cualitativos y cuantitativos, facilita la comprensin de los aspectos ms importantes con los que cuenta la contabilidad por reas de responsabilidad.