Tipos de planejamento

ADMINISTRAO
Administrao como um processo de aplicao de
princpios e de funes para o alcance de objetivos. As
vrias funes do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organizao, direo e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funes administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo qualquer fenmeno que apresente
mudana contnua no tempo ou qualquer
operao ou tratamento contnuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relaes sejam dinmicos, em evoluo,
sempre em mudana, contnuos. O processo
no uma coisa parada, esttico, dinmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNO ADMINISTRATIVA.

DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL.

DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS

NECESSRIAS PARA ALCAN-LOS ADEQUADAMENTE.

ENVOLVE SOLUO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE

DECISES QUANTO S ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
NVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO PERIFRICO.
TAMBM CHAMADO NIVEL ESTRATGICO.
ONDE SE DEFINEM A MISSO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGCIO.

NIVEL INTERMEDIRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AES QUOTIDIANAS.
TAMBM CHAMADO NIVEL TTICO.
NVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL OPERACIONAL

NIVEL MAIS NTIMO DA ORGANIZAO.

ADMINISTRA A EXECUO E REALIZAO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISO OPERACIONAL.
TAMBM CHAMADO SUPERVISO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUO OU OPERAO QUE
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
NVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL TTICO
 Esquema tpico de planos tticos e operacionais
Planos Tticos Planos Operacionais

Fluxo de
Caixa

Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos

Plano de
Aplicaes

Plano de
Produo
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratgico da Produo Manuteno Departamentais

Plano de
Abastecimento

Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda

Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratgico. No campo do
planejamento estratgico, a pergunta bsica
: em que atividade est a entidade ou a
organizao? (Mais comumente: o que ns
gostaramos de fazer quando crescermos?).

Perodo de tempo: Normalmente longo, acima

de cinco anos.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Ttico o planejamento feito em nvel
departamental. Suas principais caractersticas so:

projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio

anual;

Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos

especficos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;

definido por cada departamento da empresa.

TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento operacional: o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so:

projetado para curto prazo, para o imediato;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se

com o alcance de metas especficas;

definido para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional constitudo geralmente por metas,

programas, procedimentos, mtodos e normas.
 Tipos de Planejamento

ESTRATGICO
o planejamento estratgico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organizao, visando
otimizar sua relao com o ambiente.

TTICO

o planejamento ttico corresponde ao desenvolvimento dos

programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informtica, RH, etc.) .

OPERACIONAL

o planejamento operacional o detalhamento, no nvel de

operao, das aes e atividades necessrias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos nveis hierarquicamente
superiores.
Estratgia
Administrao estratgica
Administrao estratgica

Conceito e evoluo da estratgia empresarial

Estratgia = estrategos (gregos)
No incio do sculo XX o conceito chega s
empresas
Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratgia
empresarial
a determinao das metas e objetivos bsicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoo de aes e alocao de
recursos necessrios para atingir esses objetivos
Administrao estratgica

1970 consolida-se o conceito de

administrao estratgica:
Planejamento estratgico
Implementao da estratgia
Administrao Estratgica

Sistema escolhido de administrao que enfatiza sua prpria

flexibilidade, isto , que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudana da prpria poltica, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanas
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das caractersticas culturais dentro
da organizao porque a esto os principais geradores de sua
prpria flexibilidade. (Ansoff)
Administrao estratgica
Conscientizao da mudana como sendo o estado natural;
Adequao na busca de uma atuao em condies de risco e
incerteza;
Adaptao para iniciar experincias cujos resultados so difceis
de controle no curto prazo;
Pr disposio para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqncias scio-polticas;
Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudana;
Priorizar a acumulao de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adeso ao potencial de mudanas;
Administrao Estratgica
Sistema estratgico

Sistema administrativo

Mudanas Transformao da
ambientais organizao
Estratgia segundo Porter

Estratgias
Segundo Michael Porter:

Diferenciao

Liderana do custo

Foco
Estratgia segundo Samuel

Estratgias
Segundo Samuel Certo:

Estratgia
da estabilidade
Marco conceitual

processo de processo de
gesto estratgica planejamento estratgico
misso

avaliao prospeco viso

anlise de stakeholders objetivos/aes

valores

macroprocessos

ameaas

oportunidades

anlise ambiental pontos fortes

formulao
ao pontos fracos
estratgica
fatores crticos
Planejamento Estratgico
Planejamento estratgico

Planejamento estratgico:
- processo de elaborar a estratgia a relao
pretendida da organizao com seu ambiente
Compreende a tomada de decises sobre o padro
de comportamento que a organizao pretende
seguir:
- produtos e servios que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.
Planejamento estratgico

Anlise da situao estratgia

A estratgia de uma organizao pode ser
analisada segundo duas perspectivas
principais:
As decises tomadas no passado que afetam a
situao presente, chamada posio estratgica
ou situao estratgica.
As decises tomadas no presente e que afetam o
futuro da organizao.
Planejamento estratgico

Anlise da situao estratgia

Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratgia so:
Escopo da organizao: produtos e mercados
Vantagens competitivas
Desempenho
Uso dos recursos
 As premissas do planejamento

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
chegar
agora

Situao Objetivos
Planos
atual pretendidos
 PLANEJAR PARA QU?:
Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que j funciona bem.

Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para

melhor ampliar a satisfao, segurana em um processo. A
perfeio ainda est muito distante.

Atravs do planejamento definimos onde podero

ocorrer as mudanas para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejvel.
 As bases do planejamento estratgico

Formulao
dos Objetivos
Organizacionais

O que temos Anlise Anlise O que h no

Interna da Externa do
na empresa? Ambiente?
Empresa Ambiente

Condies externas,
Pontos fortes e pontos fracos, Oportunidades, ameaas,
Recursos disponveis, Desafios e restries
Habilidades e competncias

Formulao de
Alternativas
Estratgicas

O que fazer?
Planejamento estratgico

AMBIENTE
VALORES
VISO
MISSO
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
METAS
AES
 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO

ADMINISTRAO
o processo ativo de determinao e orientao do caminho
seguido por uma organizao para realizao dos seus objetivos.

Amplo conjunto de atividades compreendendo:

Anlises, Deciso,
Deciso Comunicao, Liderana, Motivao,
Avaliao e Controle.

O Processo Decisrio o principal vetor

de inter-relao e interdependncia entre os processos
de administrao e planejamento.
 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO

Administrao Deciso Planejamento

Decises so consideradas
a essncia do processo
Planejamento o processo
processo que da suporte a
de planejar
estrutura decisria da instituio, composta de decises
relacionadas aos diferentes nveis da organizao:
estratgico, gerencial, operacional

Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma

situao desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e recursos de uma organizao
 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO UM PROCESSO

QUE OPORTUNIZA:

- maior eficincia do processo decisrio;

- estimula o envolvimento do nvel gerencial;
- facilita a integrao de informaes;
- proporciona a formao de um esprito de equipe;
- permite coordenao de esforos;
- estimula a produo de idias.
 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO

Planejamento demanda continuidade, devendo ser

incorporado como prtica permanente da organizao

CARACTERSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO

O planejamento diz respeito as implicaes futuras de
decises presentes
um processo de decises
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcanar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viveis operacionalmente
Diz respeito mudana
 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

HISTRICO E DEFINIO

Problema Estratgico

Preocupao com as relaes entre a organizao e seu ambiente

Estratgico
Soluo Diferentemente de sua utilizao mais
Utilizao de uma tcnica comum, em que estratgico
de planejamento denota uma
que incorporasse o
que importante,
anlise racional das oportunidades aqui ogeradas
e ameaas termo assume
pelo
o significado
ambiente, em consonncia de tudo
com os pontos o que
fortes se refere
e fracos da
s relaes entre a organizao e o seu
organizao
ambiente

Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organizao e

as demandas de um ambiente externo em constante mutao
 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

HISTRICO E DEFINIO

A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoo de

um modelo
modelo administrativo
administrativo preocupado com as
mudanas no mbito interno da organizao

Administrao Estratgica Adaptao Estratgica

Planejamento Estratgico Administrao Estratgica

Preocupado com o Preocupado com as

ambiente externo organizao mudanas organizacionais

Planejamento Estratgico Organizacional

 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

PORQUE PLANEJAR?

No planejar expor-se por demais

s incertezas futuras

Visa preparar a organizao para adapt-la aos novos contextos

ambientais
Inovao tecnolgica, novos modelos de gesto,
novos desafios do setor pblico,
Repensar o que est sendo
deciso mais feito
participativa,
transparncia administrativa,...)
Definir novas Diretrizes / Polticas para o futuro

Traar novos programas ou eliminar linhas de ao superadas

 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO

PREPARAO PARA O PLANEJAMENTO

Deciso de Planejar COMPROMISSO

Grupo de Planejamento PARTICIPAO

Modelo de Planejamento ADEQUAO

Comunicao INFORMAR E ENVOLVER

 PLANEJAMENTO ESTRATGICO (ORGANIZACIONAL)

MODELO DE PLANEJAMENTO

Anlise

Diretrizes Gerais
Externa
Ambiente

Objetivos
Cenrios

Valores

Viso
FCS
Planos Implantao
Metas
Misso de Ao e Controle
Anlise Estratgias
Interna

Feedback
Acompanhamento e Verificao
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Ambiente

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Ambiente - Fatores Econmicos

Tecnolgicos, Polticos,
Sociais, Ecolgicos,
Demogrficos, Culturais,
Legais.
Ambiente Externo

- Comunidade
Ambiente - Usurios
Interno - Clientes
- Fornecedores
- Aspectos Organizacionais - Instituies
- Imagem da Organizao Congneres
- Produtos e Servios - Relaes
- Recursos Tecnolgicos Internacionais
- Recursos Humanos - Disponibilidade
- Recursos Financeiros de mo-de-obra
- Recursos Materiais - Outras Entidades
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Anlise do Ambiente
Externo Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituio.
FATORES EXTERNOS

Oportunidades Ameaas
- Fatores externos - Fatores externos
que influenciam que influenciam
positivamente negativamente
Novas demandas de Reforma do Estado
produtos e/ou servios (extino, demisses...)
Financiamentos Contingenciamento
alternativos (estaduais, federais) Oramentrio
BARREIRAS DE ENTRADAS
ECONOMIA DE ESCALA DETERMINANTES
DETERMINANTESDE RIVALIDADE
DE
RIVALIDADE
CRESCIMENTO DA INDSTRIA
DIFERENA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS CRESCIMENTO DA INDSTRIA
CUSTOS FIXOS DOS VALORES
IDENTIDADE DE MARCA
MARA AGREGADOS
CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
EXCESSO DE CAPACIDADE
POLITICA GOVERNAMENTAL NOVOS INTERMITENTE;DIFERENAS
EXCESSO DE CAPACIDADEDE
ACESSO A DISTRIBUIO PARTICIPANTES PRODUTOS; IDENTIDADE
INTERMITENTE; DE
DIFERENAS DE
VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS MARCA;CUSTOS
PRODUTOS; DE
IDENTIDADE DE
MODIFICAO;DIVERSIDADE
MARCA; DO
CUSTOS DE MODIFICAO;
CUSTOS DE MUDANA RISCO DE CONCORRENTE; DO
RISCOS DE
DIVERSIDADE CONCORRENTE;
NOVOS CORPORAO
RISCOS DE CORPORAO
RETALIAO ESPERADA
PARTICIPANTES
PODER DE PODER DE
BARGANHA DOS BARGANHA DOS
FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES
NO SETOR
FORNECEDORES COMPRADORES

DETERMINANTES DO PODER RISCO DE DETERMINANTES DO PODER DOS

DO FORNECEDOR SUBSTITUTOS COMPRADORES
DIFERENCIAO DEDE
DIFERENCIAO ENTRADAS
ENTRADAS VOLUME DO COMPRADOR
CONCENTRAO DE COMPRADORES X
CONCENTRAO DE EMPRESAS
CUSTO DE
CUSTO DEMUDANA
MUDANADE DE CUSTO DE MUDANA DO COMPRADOR EM
FORNECEDORES E EEMPRESA
FORNECEDORES EMPRESA
PRODUTOS VOLUMEAOS
RELO DO COMPRADOR
CUSTOS DE MUDANAS DE
CONCENTRAODE
CONCENTRAO DEFORNECEDORES
SUBSTITUTOS EMPRESAS
CUSTO DE MUDANA DO COMPRADOR EM
FORNECEDORES RELO AOS CUSTOS
PRODUTOS SUBSTITUTOS
DE MUDANAS DE
A IMPORTNCIA DO VOLUME DE DETERMINANTES DE RISCOS DE EMPRESAS
FORNECEDORES
A IMPORTNCIA DO VOLUME DE SUBSTITUIO SER BEM SUCEDIDO
FORNECEDORES PRODUTOS SUBSTITUTOS
IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE INFORMAES DOS COMPRADORES
DESEMPENHO RELATIVO DE PREOS
CUSTOS OU DE
IMPACTO DIFERENCIAO
ENTRADAS SOBRE SER BEM SUCEDIDO
SUBSTITUTOS CONCENTRAO DE COMPRADORES X
CUSTOS OU DIFERENCIAO
PRESENA DE ENTRADAS INFORMAES DOS
CONCENTRAO DECOMPRADORES
EMPRESAS
CUSTO DE MUDANA
SUBSTITUTASDE ENTRADAS
PRESENA
SENSIBLIDADEDOS
SENSIBLIDADE DOSPREOS(PREO
PREOS(PREO
TOTAL
TOTAL
DE
SUBSTITUTAS TENDNCIA DO COMPRADOR EM
COMPRAS;DIFERENAS
DE COMPRAS; DIFERENAS
DE PRODUTOS;LUCROS
DE PRODUTOS;
SUBSTITUIR
DO COMPRADOR;INCENTIVOS
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS
AOS TOMADORES
AOS
DE DECISO DE DECISO
TOMADORES
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Anlise do Ambiente
Interno

Condies internas que afetam os resultados institucionais

- capacidades, recursos, habilidades... -

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Fatores que diferenciam a - Fatores caractersticos de
instituio e proporcionam situao inadequada -
vantagem operacional oportunidades de melhoria
Qualificao Sistema de Comunicao
Recursos Humanos deficiente
Moderna Elevado grau de centralizao
Infra-Estrutura nas decises
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Cenrios
Hipteses, Suposies, Conjeturas...
um exerccio de prospeco que analisa a influncia no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decises atuais de atuao

Futuro Possvel 1
Futuro Possvel 2
Futuro Possvel 3
Presente

Passado
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Valores
Preferncias, pontos de vista, deveres,
inclinaes internas, preconceitos...

Conjunto de Crenas e Princpios que orientam as atividades

e operaes de organizao

Valores de uma instituio de ensino

Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justia,

Conscincia tica, Educao e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integrao e Criatividade.
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Viso de Futuro

A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos

rumos da Instituio - estado que a organizao deseja
atingir no futuro.

VISO De uma instituio de ensino

Ser reconhecida como referencial de excelncia no ensino,

pesquisa e extenso, pela comunidade cientfica e pela
sociedade em geral.
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Misso
A Misso responde a pergunta:
Por que existimos?

A Misso define a razo de ser da Instituio.

MISSO De uma instituio de ensino

Promover ensino, pesquisa e extenso, formando

lideranas capazes de desenvolver a sociedade.
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Fatores Crticos do Sucesso

Condies Fundamentais que precisam ser satisfeitas para

que a organizao tenha sucesso no ambiente
Os FCS esto diretamente relacionados
s capacidades e recursos existentes
ou necessrios organizao.

Exemplo de FC para uma instituio de ensino

Otimizao dos Recursos Humanos

 Gerais
Anlise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS

Diretrizes
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Diretrizes Gerais

So princpios orientadores e canalizadores das decises

e do desencadeamento das aes.

EXEMPLO DE DIRETRIZ

Manuteno do Ensino Pblico e Gratuito.

 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Objetivos
Intenes claras e
bem definidas
O que
Os objetivos expressam uma situao que a Instituio
a instituio quer Representam o que ser
deseja atingir no futuro. realizado para
construir a viso
Objetivos e cumprir a misso
EXEMPLO DE OBJETIVO
O que se quer
O que
a instituio pode
atingir

Ampliar oferta de vagas na Instituio.

 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Estratgias

Estratgias so as escolhas. Decises que caracterizam um

conjunto integrado de aes, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais

Como atingir EXEMPLO DE ESTRATGIA

o objetivo -
indicam os meios

Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos

de ensino.
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Metas
As metas sero referencias
para avaliao do desempenho
do processo
Metas de planejamento
so os alvos quantificados, derivados dos objetivos
Base para construo de
INDICADORES

Quando EXEMPLO DE META

e Quanto
fazer

Ampliar oferta de vagas em 10% at 2007.

 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Planos de
Quem Onde O que Quando Porque Como
5W - 2H Ao

o conjunto de atividades planejadas claramente

o que deve ser feito, quando,
e quem que indicam o responsvel.

EXEMPLOS DE AES

Projeto de novos cursos noturnos, Programas de

ensino a distncia, etc.
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Planos de
QuemOndeO queQuandoPorqueComo
Ao

5W - 2H
What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito
(responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer
(custo)
 Diretrizes Gerais
Anlise
Externa Objetivos

Cenrios
Ambiente

Valores
Viso Implantao
Planos

FCS
Metas
de Ao e Controle
Misso
Anlise Estratgias
Interna

Feedback

Implantao
Analisar causas e efeitos dos e Controle
desvios entre o programado e o
Aprovao realizado
do Plano em funo de Conselho
indicadores
Universitrio
pr-estabelecidos

Programao de Implantao Cronograma, Distribuio

Divulgao Comunicao

Controle e Verificao Avaliao

Seleo de estratgias
H diversas formas para auxiliar as organizaes no processo de
definir suas estratgias.
Duas dessas ferramentas so a idia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participao no mercado (BCG).
 Seleo de estratgias
Ciclo de vida do produto
uma ferramenta usada para selecionar estratgias, tendo por base a
idia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
$ Introduo
Crescimento Maturidade Declnio

Receita

Volume de
vendas

Custos
Unitrios

Fonte:MAXIMIANO, 2007. Quantidade

 Seleo de estratgias
Matriz de crescimento e participao no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta tcnica permite classificar as unidades de negcios ou produtos
de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.

Participao no mercado
Grande Pequena
Grande Estrelas Pontos-de-interrogao

Crescimento do
mercado Vacas leiteiras Vira-latas

Pequena
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Implementao de estratgias
Acompanhamento e controle da estratgia
A formulao e a implementao da estratgia so complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execuo
da estratgia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratgico.
Implementao de estratgias
Reincio do ciclo
A administrao estratgica um processo contnuo, no um
procedimento mecnico com datas certas para comear e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informaes de controle.

Reincio do ciclo de planejamento

Acompanhamento
Preparao do Implementao do
e controle da
Plano estratgico Plano estratgico
execuo
Referencias Bibliogrficas
WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administrao estratgica: conceitos. Atlas. So Paulo, 2000.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratgico: conceitos
metodologias e prticas. Atlas. So Paulo, 1999.
PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento
estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000
Metodologias de Apoio ao
Planejamento Estratgico
Anlise Ambiental : Matriz SWOT
A sigla SWOT
Strenghts (foras),
Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaas)
Matriz SWOT
Interno (pode ser controlado)
Externo (pode apenas ser monitorado)
Ameaas e Oportunidades
Ambiente Externo
Variveis Ambientais
Variveis Culturais/Sociais
Variveis Demogrficas
Variveis Econmicas
Variveis Jurdicas/Polticas
Variveis Psicolgicas
Variveis Tecnolgicas
Ambiente Externo
Ambiente Demogrfico
Ambiente Econmico
Ambiente Tecnolgico
Ambiente Poltico
Ambiente Legal
Ambiente Scio-cultural
Anlise Ambiental
O planejamento afetado por essas
variveis.
Ameaas e oportunidades
Esta anlise deve levar em conta no
somente
As tendncias que afetam a organizao,
Mas tambm a probabilidade desta tendncias
tornarem-se eventos reais.
Ameaas e oportunidades
Deve-se dar maior ateno s tendncias
com maior probabilidade de acontecer, para
Evitar as ameaas reais e
Explorar as oportunidades da melhor maneira
possvel.
Ameaas e oportunidades
As ameaas e oportunidades sempre afetam
de forma homognea todas as organizaes
que concorrem num mesmo mercado-alvo.
Ameaas e oportunidades
Contudo as organizaes que
Perceberem as mudanas e
Tiverem agilidade para se adaptarem,
sero aquelas que
Tiraro melhor proveito das oportunidades
Tero menores danos das ameaas.
Ambiente demogrfico
Idade mdia dos consumidores
Distribuio geogrfica
Hbitos e perfis familiares
Egotismo (individualidade das pessoas)
Muitos papis
Consumo consciente
Pequenas indulncias
Responsabilidade social
Ambiente econmico
Disponibilidade de crdito
Taxas de juros
Cotao do dlar
Distribuio de renda
Classes scio-econmicas
Ambiente natural
Matria-prima
Custo da energia
Nveis de poluio
Proteo ambiental
Clima
Ambiente tecnolgico
Acelerao das mudanas tecnolgicas
Inovaes
Oramentos de P&D
Legislao sobre tecnologia
Ambiente poltico e legal
Legislao tributria
Legislao trabalhista
Direitos do consumidor
Ambiente scio-cultural
Relaes das pessoas
Resistncia em relao aos valores culturais
centrais
Subculturas
Outras variveis do ambiente externo
Concorrncia
Perfil dos consumidores
Perfil dos fornecedores
Parcerias
Tamanho do mercado
Oportunidades Potenciais
Rpido crescimento de
mercado
Mudanas nas necessidades
dos usurios
Abertura aos mercados
estrangeiros
Empresa rival enfrenta
dificuldades
Encontrados novos usos do
produto
Desregulamentao
Novas tecnologias
Mudanas demogrficas
Outras empresas procuram
alianas
Declnio de vendas em
decorrncia de um produto
substituto
Novos mtodos de
distribuio
Ameaas Potenciais
Aumento da Entrada de concorrentes
regulamentao estrangeiros
Recesso Introduo de novos
Nova tecnologia substitutos

Mudanas demogrficas Ciclo de vida do produto em

Barreiras ao comrcio declnio

exterior Mudanas das

Mal desempenho das necessidades

empresas associadas As empresas rivais adotam

novas estratgias
Foras e Fraquezas
Foras e Fraquezas
A outra parte da anlise SWOT
Quando percebe-se um ponto forte, deve-se
Ressalt-lo ainda mais e
Quando percebemos um ponto fraco, deve-
se
Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar
seus efeitos.
Foras e Fraquezas
O primeiro passo criar uma relao de
variveis que devem ser monitoradas, por
exemplo:
Foras e Fraquezas
Reputao da empresa Poder de venda

Participao de Inovao tecnolgica

mercado Cobertura geogrfica
Qualidade do produto Fluxo de caixa
Qualidade do servio Instalaes
Eficcia do preo Fora de trabalho
Boa comunicao etc
Foras e Fraquezas
Como a organizao raramente pode investir
em todas as reas ao mesmo tempo,
Os itens fraquezas importantes e foras
importantes devem ser priorizados ao se traar
estratgias
Foras

Vantagens internas da empresa em relao

s empresas concorrentes.
Foras Potenciais
Competncia distintiva Boa imagem

Lder de mercado Talento gerencial

Economia de escala Habilidades de marketing

Tecnologia prpria Qualidade de produto

Processos patenteados Parcerias

Custos mais baixos Distribuio

Comprometida com os
funcionrios
Fraquezas Potenciais
Falta de direo Produtos desatualizados
estratgica Problemas operacionais

Poucos gastos em P&D internos

Linha de produtos muito Imagem de mercado fraca

reduziida Experincia da
administrao limitada
Distribuio limitada
Funcionrios mal
Custos altos
treinados
Resultados da Matriz Swot
Resultados
Deve-se priorizar os esforos na busca de
soluo para aqueles pontos que mais
afetam negativamente o negcio.
Resultados
A empresa poder identificar seus Fatores
Crticos de Sucesso, isto significa:
Precisar quais so as caractersticas dos
produtos ou dos servios aos quais os usurios
do maior importncia
Resultados
Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um
departamento ou rea da empresa.
Desta forma a empresa pode aproveitar as
suas oportunidades e evitar as ameaas s
estratgias.
Resultados
Benefcios
Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento
ou habilidades tcnicas extensivas
Custos Menores: Sua simplicidade elimina a
necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal
Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem
sistema de informaes
Integrao: Habilidade de integrar e sintetizar tipos
diversos de informaes, quantitativas e qualitativas,
de vrias reas da empresa
Colaborao: Tem a habilidade de estimular a
colaborao entre as reas funcionais da empresa
que so interdependentes, mas com pouco contato
entre si
Anlise da Ferramenta
Anlise
Faz parte do planejamento estratgico da
organizao
Usa-se o SWOT apenas aps a
determinao da misso, das metas e
objetivos da organizao
Pode ser feita por indivduos ou por equipes
Inicia-se a partir dos dados da anlise
ambiental
Anlise
um mtodo para conhecer melhor e
planejar o futuro
uma ferramenta para analisar uma
organizao e seu entorno
uma ferramenta para contextualizar em
nvel local, regional, nacional e internacional
a posio da organizao
um mtodo para conhecer a posio de
partida antes de definir uma estratgia de
atuao
Anlise
usada:
Na anlise da empresa
Na anlise da cadeia produtiva
Na anlise do contexto
Tcnicas SWOT
Tcnica SWOT
As informaes devem ser recentes e isentas
As fontes devem ser idneas e desprovidas de vis
Todos os participantes devem conhecer os
conceitos envolvidos
Pode ser desejvel incluir as vises de pessoas de
fora da organizao
Pode-se utilizar brainstorming, focus groups,
entrevistas, pesquisas, etc
Deve sempre estar baseado nas percepes dos
consumidores, no nas percepes dos gerentes
Deve servir como catalisador para estruturar a
gerao das estratgias de marketing que
produziro os resultados desejados
Tcnicas SWOT
Os conceitos SWOT no devem ser
considerados em termos absolutos
Uma oportunidade tambm pode ser uma ameaa
Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro
contexto
Quatro Tarefas Principais
Tarefa 1: Avaliao de Foras e Fraquezas
Tarefa 2: Equiparao de Foras e Oportunidades
Tarefa 3: Converso de Fraquezas em Foras e de
Ameaas em Oportunidades
Tarefa 4: Desqualificao das Fraquezas e ameaas
que no podem ser transformadas
Tcnicas SWOT
Converso

FORAS OPORTUNIDADES

Combinao Combinao

FRAQUEZAS AMEAAS

Minimizar / Evitar Minimizar / Evitar

Fora + Oportunidade = Vantagem Competitiva
A chave para o sucesso no cumprimento das
metas e objetivos da empresa depende de sua
habilidade em transformar foras importantes em
capacidades, que so equiparadas s
oportunidades do ambiente de marketing.
As capacidades podem tornar-se vantagens
competitivas, se proporcionarem maior valor
para os consumidores do que as ofertas
concorrentes
O desafio administrar
Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
 Fraquezas Foras Ameaas Oportunidades
As empresas podem converter fraquezas em foras, e
mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em
reas-chaves e ao vincular reas-chaves mais
efetivamente.
Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em
P&D, em localizao, etc
Da mesma forma, ameaas podem, freqentemente, ser
transformadas em oportunidades, se os recursos corretos
estiverem disponveis.
Um dos principais benefcios do planejamento estratgico de
mercado uma melhor base para as decises de alocao de
recursos
Devemos identificar passivos importantes
Um passivo ocorre quando uma fraqueza refora uma ameaa
Transformao de passivos prioritria
Desqualificar Fraquezas e Ameaas no
transformadas
As principais fraquezas que no so
transformadas em foras tornam-se
limitaes.
Essas limitaes se tornaro bvias e
significativas para o consumidores e outros
grupos que interagem com a empresa.
As limitaes ocorrem mais freqentemente
quando a fraqueza ou ameaa coincide com uma
das oportunidades
As limitaes devem ser minimizadas ou
evitadas
Diretrizes
Diretrizes
Manter-se Focado:
Uma anlise nica e ampla leva generalizaes
significativas. Anlises separadas para cada
combinao produto/mercado so recomendadas.
Para facilitar a anlise, uma organizao pode
realizar diversos SWOTs menores, para
unidades operacionais (Marketing, finanas,
operaes, etc), por exemplo, de forma a reduzir
a complexidade do problema.
Diretrizes
Colabore com outras reas funcionais:
A anlise SWOT promove o compartilhamento de
informaes e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idias
permite solues mais criativas e inovadoras.
Diretrizes
Examine os assuntos com base na
perspectiva dos consumidores:
As crenas dos consumidores sobre a empresa e
seus produtos so criticamente importantes na
anlise SWOT. O termo consumidores deve ser
amplamente definido para incluir clientes,
funcionrios, acionistas e outros pblicos
relevantes.
Impresses e expectativas da alta administrao
podem afetar o SWOT, alterando as percepes
dos analistas frente ao ambiente real, resultando
em anlise mais conservadoras ou mais ousadas
Diretrizes
A recomendao mais importante do que a
anlise:
A anlise SWOT pode propor solues, mas por
si s no resolve qualquer problema. Para tal,
uma estratgia deve ser sugerida e
implementada.