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LA INDUSTRIA
AN L I S I S E S T R AT G I C O D E CO M PE T I T I V I DAD.
Anlisis de la Industria.
Qu es industria?
Anlisis de la industria.
Evaluacin del ambiente externo de una industria.
Siete Preguntas Como Herramientas Analticas:
1. Cules son las caractersticas econmicas predominantes de la industria?
2. Qu clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
3. Qu fuerzas impulsan el cambio en la industria y qu efectos tendrn en la intensidad competitiva y la
rentabilidad de la industria?
4. Cules son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quin tiene una posicin slida y
quin no?
5. Qu movimientos estratgicos es probable que realicen los rivales
6. Cules son los factores bsicos para el xito futuro competitivo?
7. Las perspectivas de la industria son bastantes atractivas, respecto de la rentabilidad?
2.2) Qu clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la
industria y que intensidad tiene cada una?
El modelo de las 5 fuerzas es la herramienta ms poderosa, de mayor uso para diagnosticar de manera
sistemtica las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar su fortaleza e importancia.
1) Presiones competitivas provenientes de la rivalidad competitiva y las maniobras comerciales entre los
competidores.
2) Presiones competitivas asociadas a los nichos internos del mercado que ocupan los vendedores sustitutos.
3) Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los recin llegados al mercado.
4) Presiones competitivas provenientes del poder negociacin del proveedor y de la colaboracin proveedor-
vendedor.
5) Presiones competitivas provenientes del poder de negociacin del comprador y de la colaboracin
vendedor-comprador.
2.2.4) Presiones competitivas provenientes del poder negociacin del
proveedor y de la colaboracin proveedor-vendedor.
2.2.5) Presiones competitivas provenientes del poder de negociacin del
comprador y de la colaboracin vendedor-comprador
Evaluacin de los recursos y posicin competitiva de
una empresa.
Las tcnicas de evaluacin de las capacidades de recursos, la posicin relativa de costos y
fortaleza competitiva de una empresa respecto de sus rivales se centra su anlisis en cinco
preguntas las cuales son:
1. Cmo funciona la estrategia actual en la empresa?
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cules sus
oportunidades y amenazas externas?
3. Los precios y costos de la empresa son competitivos?
4. Competitivamente, la empresa es ms fuerte o ms dbil que sus principales rivales?
5. Qu aspectos y problemas merecen la mayor atencin por parte de la directiva?
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Entre las medidas para manejar los costos mejor que los competidores suelen encontrarse las siguientes:
Usar insumos de menor costo en tanto no implique un sacrificio demasiado grande en calidad.
Usar el poder de negociacin de la empresa con los proveedores u otros actores en el sistema de la cadena de valor para
obtener concesiones.
Adoptar tecnologa avanzada de produccin y de diseo de productos para mejorar la eficiencia general.
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS
Las estrategias de diferenciacin son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los
compradores son muy diversas para un producto estandarizado.
La diferenciacin exitosa permite que una empresa:
Fije un precio mayor por su producto.
Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las
caractersticas diferenciadoras).
Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen
mucho las caractersticas distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN AMPLIA
Entre las formas como los directivos pueden mejorar la diferenciacin con base en estos impulsores se encuentran las siguientes:
Mejorar las habilidades, conocimientos y experiencia de los empleados mediante actividades de administracin de recursos humanos.
ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN AMPLIA
Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva con base en costos bajos o
en diferenciacin es ms atractiva conforme se cumplen las siguientes condiciones:
El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen potencial de
crecimiento.
Los lderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio xito; en cuyo caso,
quienes empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra algunos de los rivales ms
grandes y fuertes de la industria.
Es costoso o difcil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades para
satisfacer las necesidades particulares de los compradores que constituyen el nicho de mercado objetivo y al
mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes principales.
ESTRATEGIAS DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS
Qu es el valor?
En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y
a las unidades que se pueda vender.
Qu es la Cadena De Valor?
Es la herramienta de anlisis que permite ver dentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de
ventajas en cada una de las actividades que se realizan.
La cadena de valor comienza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la
produccin de partes y de componentes, la fabricacin y el ensamble, la distribucin al mayoreo y la
venta al menudeado hasta es producto o servicio llega al usuario final o comprador, y por ltimo en
el servicio de post venta (reclamos, sugerencias y quejas)
IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR
Los Proveedores
Canales (valores)
Cadena de Valor del comprador
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena de valor de la
empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las
materias primas desde la logstica de entrada y transforma los insumos en un producto final, tambin se
incluyen el procesamiento en las diferentes maquinas como empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u otras operaciones de instalacin.
Logstica externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad de la cadena de
valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin se almacena
el producto terminado o se distribuyen los pedidos a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de el tipo de empresa.
Servicio post ventas La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren
muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al cliente
despus de la venta del producto, incluye actividades relacionadas con la provisin de servicios
complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.
Actividades de Soporte
Actividades de apoyo o de soporte
Infraestructura de la empresa: La infraestructura de la empresa consiste en varias actividades, incluyendo
la administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y
administracin de calidad.
Gestin de recursos humanos: La gestin o administracin de recursos humanos consiste de las
actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos
los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de
ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin
de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras actividades de
apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas inconsistentes. Adems, sus costos
acumulativos son rara vez bien comprendidos, as como tampoco los inter
Desarrollo de la tecnologa: El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que
pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, El
desarrollo de tecnologa tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de
desarrollo.
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Cmo se
desempea cada actividad de valor tambin determinar la contribucin a las necesidades
del comprador y por lo mismo, a la diferenciacin.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Actores dependientes Actores independientes
ORIENTACION
Liderado por la demanda Liderado por la oferta
IDENTIFICACION DE MERCADO
Negocios concretos Potencial de mercado
ELEMENTO PRINCIPAL
Valor/Calidad Costo / Precio
ESTRATEGIA
Productos diferenciados Productos Bsicos
Las estrategias de integracin llamadas tambin por algunos autores como estrategias de integracin vertical, Se
utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y como medio para que las empresas puedan obtener el
control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores.
La integracin vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de explotacin de
un producto o servicio, convirtindose en su propio proveedor (hacia atrs) o cliente (hacia delante). En el caso
extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador (horizontal) Existen tres tipos
de Estrategias de Integracin:
Integracin Horizontal
INTEGRACIN HACIA DELANTE.
La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar
o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado
de eficiencia y un mayor control.
Conclusin
Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus
rivales.
se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva
cercana con el cliente.
Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si existen barreras de
entrada muy altas.
INTEGRACIN HACIA ATRS
La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir, Consiste en
que es la empresa que integra en su organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se
puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para
coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin.
Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado,
con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.
Conclusin
Reduce a la competencia
Aumenta el poder negociador de la empresa
Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.
Se puede obtener ms canales de distribucin
ESTRATEGIA DE ASOCIATIVIDAD Y SU
CLASIFICACIN
CARACTERISTICAS DE LA ASOCIATIVIDAD.
Es principalmente un mecanismo de cooperacin, aunque puede ocurrir que las empresas asociadas compitan
entre s.
Requiere de un cierto grado de organizacin, es decir, distribuir y coordinar tareas y funciones necesarias
para el logro de objetivos comunes.
Tiene cierto grado de permanencia. Esto supone una visin de largo plazo de la relacin conjunta, que
trascienda los problemas coyunturales que puedan dar origen a la estrategia y se mantenga en el tiempo.
Supone una decisin voluntaria al momento de asociarse, existiendo libertad para ingresar o retirarse de la
estrategia asociativa segn los mecanismos que acuerden sus miembros.
PARA QUE ASOCIARSE?
Para que pueda funcionar coordinadamente y alcanzar los objetivos propuestos, una
estrategia asociativa requiere alguna forma de organizacin. Para ello, es necesario acordar
una serie de cuestiones tales como las necesidades y objetivos comunes, las actividades que
se realizarn conjuntamente y en qu forma se trabajar, el tipo y nivel de compromiso que
los asociados estn dispuestos a asumir, los vnculos con organismos externos pblicos y
privados que podra ser conveniente desarrollar y los recursos que se van a compartir.
Redes Verticales: Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeas empresas para desarrollar
proveedores. De esta manera, las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resulten ms
rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas, pueden asegurar un
mercado que les permita sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo.
b) Por su objetivo:
Esta tipologa esta determinada, por el propsito que los empresarios desean imprimir a la
red a travs de la realizacin de proyectos especficos, entre los cuales se pueden citar, los
siguientes:
Proyectos de aprovisionamientos de insumos y/o servicios.
Proyectos de promocin.
Proyectos de venta y/o exportacin de productos y/o servicios.
Proyectos de especializacin productiva.
Proyectos integrales (es decir, incluye una combinacin de los anteriores).
c) Por su nivel de agregacin:
Redes sencillas: Es una alianza entre un grupo de empresarios.
Redes de redes: Es una alianza entre redes de primer, segundo y tercer nivel (pirmide de
red).
CLASIFICACIN DE LAS REDES EMPRESARIALES
a) Segn su ramo de actividad:
Eclcticas: diferente ramo de actividad.
Especializadas: mismo ramo de actividad.
b) Segn su localizacin:
En origen: instaladas en el propio pas para comercializar sus productos al
Resto del mundo.
En destino: instaladas en el mercado a desarrollar
d) Segn su procedencia:
Nacional: lo componen empresas de un mismo pas
Internacional: lo componen empresas de diferentes pases
CLASIFICACIN DE LAS REDES EMPRESARIALES