Mercadotecnia Industrial

Anlisis de las 5 fuerzas (Porter)

Christian Cruz Castro
 1. Competidores Actuales

Existe cierta rivalidad entre las empresas que

generan productos que son cercanos
sustitutos entre s, en especial cuando un
competidor hace algo para mejorar su lugar en
el mercado o para proteger su posicin. As,
las empresas son mutuamente dependientes:
lo que una hace afecta a la otra y viceversa.
Por lo general, la rentabilidad disminuye
cuando aumenta la rivalidad.
Cuntos son? Qu productos y servicios venden?
Cules son los precios de sus productos y servicios?
Cul es su ventaja competitiva?
Cules son sus principales fortalezas?
Cules son sus principales debilidades?
Dnde se ubican?
Quines son sus clientes?
Qu garantas ofrecen?
Qu actividades de publicidad y promocin realizan?
Cules son sus recursos (capital e infraestructura)?
La rivalidad es mayor bajo las
siguientes condiciones:
1. Existe una intensidad de
inversin elevada, es decir, es
grande la cantidad de capital fijo
y de trabajo necesario para
producir un peso de venta. Una
intensidad elevada requiere que
las empresas operen a toda su
capacidad, o cerca de sta, tanto
como sea posible, con lo que se
aplica un fuerte presin hacia
abajo en los precios cuando la
demanda se reduce. Por lo tanto,
los negocios de alta intensidad
de inversin son, en promedio,
mucho menos rentables que
tienen un nivel de inversin ms
bajo. Bob Crandall, quien fue
director general de American
Airlines, una vez describi el
negocio de las aerolneas como
intensa, vigorosa, amarga,
salvajemente competitivo.
2. Existen muchas empresas
pequeas en una industria o no
existen empresas dominantes.
La industria de los restaurantes
es un ejemplo.
3. Hay poca diferenciacin de
producto, por ejemplo, aparatos
electrodomsticos, televisores,
neumticos para automviles
familiares.
4. Hay un alto costo por cambiar de
proveedores (costos de cambio)
como sera el caso de cambiar
un sistema importante de
software de una computadora.
 2. Proveedores

El poder de oferta de los proveedores sobre las empresas en una industria es el tercer determinante
en importancia en el atractivo de una industria. Este poder se ejerce principalmente a travs del
aumento de precios. Su impacto puede ser considerable, en particular cuando un nmero limitado
de proveedores da servicio a varias industrias diferentes. Su poder es creciente si los costos de
cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integracin
directa. El poder del proveedor aumenta tambin cuando su producto representa una porcin
grande del valor agregado del comprador, como es el caso de las latas metlicas, donde el costo
por placa de lmina es ms del 60% del valor agregado.

Quines son los principales proveedores de t industria? Qu productos y/o servicios

ofrecen? / Cul es su poder de negociacin (alto, intermedio, bajo)? / Quines son los
proveedores de tus competidores? / Existen relaciones o sociedades de proveedores y
competidores en t industria? Qu beneficios les produce su asociacin?
 1. Lo que una vez fue una relacin de
El poder de adversarios un tanto lejana se ha
convertido en una cooperacin que
los resulta en el descenso de los costos de
transaccin, mejor calidad entregada
proveedores principalmente por usar la experiencia
ha cambiado: tecnolgica de un proveedor para
disear y manufacturar piezas, y menor
tiempo de transaccin en trminos de
reabastecimiento del inventario por
medio de sistemas de adquisicin justo
a tiempo.
2. Cuanto mayor sea el poder de oferta
de los principales proveedores de una
industria, sta tendr un menor
atractivo general. El recin descubierto
poder que los gobiernos europeos han
ejercido por los remates de banda
ancha para nuevos servicios a telefona
celular ha elevado su poder de oferta
como proveedores de banda ancha a la
industria de telefona celular, con lo que
se reduce el atractivo de esta industria.
 3. Clientes

Los clientes de una industria buscan constantemente precios

reducidos, mejor calidad en los productos, as como servicios
adicionales, con lo que pueden afectar la competencia de una
industria. Los compradores ponen frente a frente a frente a los
proveedores individuales en su esfuerzo por obtener stas y otras
concesiones. ste es el caso de algunos grandes minoristas, como
Wal-Mart y Carrefour, en sus tratos con muchos de sus
proveedores.
- Quines son los clientes? Se pueden agrupar en
segmentos? Cuntos clientes componen esos segmentos?
- Qu compran? A quin compran? Dnde compran?
- Por qu compran? Cmo compran? Cundo compran?
Qu cantidad compran?
- Estn satisfechos los clientes? A qu nivel?
- Se retienen a los clientes? A qu nivel?
- Cul es el poder de negociacin de los clientes?
- Cmo cambiarn las caractersticas y el comportamiento de
los clientes en el futuro?
El grado en que los compradores tienen xito en sus esfuerzos de oferta
depende de varios factores, entre otros se incluyen stos:

1. El grado de concentracin de los compradores, como cuando unos pocos compradores

grandes que acaparan una gran parte de las ventas en una industria pueden obtener
concesiones.

2. Costos de cambio que reducen el poder de oferta del comprador.

3. La amenaza de una integracin inversa, con lo que se mitiga la necesidad del proveedor.

4. La importancia del producto por el desempeo del producto del comprador: cuanto mayor es la
importancia, menor es su poder de oferta.

5. Rentabilidad del comprador: si los compradores obtienen bajas utilidades y el producto de que
se trata es una parte importante de sus costos, entonces la oferta ser ms agresiva.
 4. Competidores Potenciales

Los nuevos competidores agregan capacidad a la industria y llevan

con ellos la necesidad de ganar participacin en el mercado, con lo
cul hacen ms intensa la competencia. La amenaza de nuevos
participantes, como es el caso de empresas que usan tecnologa de
cambio de nuevo diseo de paquete que permite al usuario estar
siempre conectado, es una preocupacin real para los competidores
actuales de la industria de telefona celular. Cuanto mayor sea la
amenaza de los nuevos participantes en una industria, sta es
menos atractiva.

- Qu empresas pueden entrar a t industria en el futuro?

- Qu beneficios pueden ofrecer a los clientes de t industria?
- Cules son sus recursos (capital e infraestructura)?
- Cules son las barrera de entrada de t empresa? Tienes
forma de incidir en ellas?
 La entrada es ms difcil
bajo las siguientes
condiciones:

1. Cuando estn presentes

economas de escala y
aprendizaje fuertes, puesto
que se necesita tiempo para
lograr el volumen y aprendizaje
necesarios para obtener un
costo relativo bajo por unidad.
Si las empresas ya presentes
estn integradas verticalmente,
otras entradas se hacen ms
costosas. Del mismo modo, si
las empresas existentes
comparten su produccin con
sus negocios relacionados, el
problema de superar la
desventaja del costo es incluso
ms difcil.

2. Si la industria tiene grandes

necesidades de capital al
principio.

3. Cuando existe una fuerte

diferenciacin de productos
entre los competidores
actuales.
 5. Sustitutos

Los sustitutos son tipos alternativos de productos (no marcas) que cumplen
en esencia las mismas funciones, como son botellas de plstico contra latas
de aluminio, oleomargarina contra mantequilla, y envo de documentos por
fax contra entrega por mensajera de un da para otro. Los productos
sustitutos ponen un techo a la rentabilidad de una industria al limitar el
precio que se puede cobrar, en especial cuando la oferta es mayor que la
demanda. Por lo tanto, en la industria de envases de plstico para
alimentos, las latas de aluminio son sustitutos de las botellas de plstico y,
por el contrario, restringen los precios que se pueden cobrar. Para los
proveedores de telefona celular, los posibles sustitutos son los asistentes
digitales (PDA) como son los Palm Pilot, posibles nuevos equipos de
multimedia de Sony, Matsushita y Samsung, o nuevos productos digitales
mviles que todava ni imaginamos.

- Qu productos o servicios de otras industrias pueden

satisfacer las necesidades de los clientes de t industria?
- Cul es su ventaja competitiva?
 A. Tu Oferta

Despus de investigar si el mercado y la industria son

atractivos. Realiza una comparativa de t oferta versus las
de tus competidores e identifica si tienes posibilidad de
competir exitosamente o no.

- Mi Caracterstica nica de Ventas es superior a la de mis

competidores?
- Mis precios son mejores que los de mis competidores
(desde la perspectiva de los clientes)?
- Mi mezcla de marketing (producto, precio, promocin, plaza)
constituye una ventaja competitiva?
- Mi personal constituye una ventaja competitiva?
- Mi infraestructura, tecnologa y organizacin constituyen
una ventaja competitiva?
- Cules son mis fortalezas y debilidades?
- Cules deben ser las garantas que debo ofrecer?