EL ARTE del COMPROMISO

Mtodos probados para involucrar a

sus empleados en todos los niveles

Jim Haudan
 I

QU SIGNIFICA REALMENTE
COMPROMISO?
 1
Qu quieres decir con que
quieres un hot dog?
 En el juego de la Serie Mundial en
Cleveland estbamos comprometidos.
Cautivados. Tenamos algo en comn que
nos haca sentirnos juntos. Todos
apoybamos apasionadamente lo
mismo: la victoria de los Indios.
* La estrategia est en movimiento y debe
ajustarse continuamente para
proporcionarnos la mejor oportunidad de
ganar.
El compromiso significa crear un
ambiente energizado al estilo Serie
Mundial para nuestros equipos, de
manera que la gente no quiera
perderse ninguna parte del juego,
porque el juego es parte de ellos. El arte
del compromiso descubre las relaciones
aprendidas en ms de 20 aos de
ensayo y error en la bsqueda de
comprometer a la gente con las
estrategias de sus compaas.
Muestra exactamente cmo hacer que la
gente se olvide del hot dog (que causa
distraccin al ir por uno) y elija
involucrarse en los juegos estratgicos de
sus organizaciones para que puedan ser
parte de algo ms grande que ellos
mismos y que los haga estar en pie sobre
sus asientos, al grito de que su equipo
gane!
Hay una manera de hacer esto. Se llama
compromiso estratgico
 2 LA DIFERENCIA COMPROMETIDA
Hay una diferencia amplia entre tan slo colocar un
ladrillo y construir una catedral. El enfoque y los
resultados son radicalmente distintos. Se trata de cmo
comprometer a la gente para crear mejores resultados

Colocar un ladrillo es muy diferente a

construir una catedral
MIRAR HACIA ADELANTE
El xito no depende del nivel de maestra
con la que el lder o gerente puede ver
hacia delante o percibir con detalle una
nueva estrategia. Depende de
comprometer con xito al resto de la
organizacin en cuanto a la comprensin
y accin. Depende de ejecutar la
estrategia.
El xito, la competitividad y la vitalidad
estn determinadas por el aprendizaje,
la comprensin y la velocidad de
ejecucin de todos.
 UN ENFOQUE DE AFUERA HACIA ADENTRO PARA
APRENDER ACERCA DEL COMPROMISO

La verdadera palanca del xito no consiste en

captar las ideas de los lderes, sino en darle vida a
estas ideas y asuntos estratgicos en un lenguaje
que tenga sentido para todos los empleados de
una organizacin.
Comprometer a la gente es la clave para la
ejecucin de la estrategia.
Aspectos de la vida de los individuos que hace
que sus vidas estn comprometidas:
 AFICIONADOS A LOS DEPORTES

Los aficionados estn

conscientes de qu es lo
que ha ocurrido, estn
concentrados con
mucho inters en lo que
est sucediendo y
contemplan qu es lo
que pasar a
continuacin
 CUENTOS PARA IR A DORMIR

Lo que los nios (y los

adultos) quieren es un
personaje con el que
puedan identificarse y
la capacidad para
adentrarse en historias
en las que un viaje
difcil los conduzca
hacia un xito
gratificante.
CONCIERTOS
Los hace realizar
cosas extraas en
pblico slo por
compartir el espacio
con sus artistas
favoritos.
Hay algo en formar
parte realmente de
un evento , aunque
solo sea por una
tarde.
 CENA CON UN AMIGO
Ninguno de los dos tiene ninguna idea
del tiempo; se encuentran inmersos por
completo en una conversacin atenta.
No acudieron por la comida, sino por la
seguridad, la emocin y el reto de
explorar asuntos personales con un
amigo.
 HARRY POTTER

El compromiso se reduce a aprovechar

las cosas con la que la gente de verdad
se conecta.
 3
LAS RACES DEL COMPROMISO
El compromiso no es
unidimensional.

Est en todas las facetas de

la vida. Hay cuatro
cualidades
que escuchamos con
frecuencia y hacen que el
compromiso sea ms natural.
stas conforman los cimientos
o las races del compromiso
de la gente.
 1. LAS PERSONAS QUIEREN SER PARTE
DE ALGO GRANDE
Sienten que son parte de un esfuerzo, una
pieza de algo mas sustancial y significativo
que lo que hubieran podido lograr solos.
Las personas sienten que ellos son grandes
como el esfuerzo.
Es imposible lograr que la gente en
cualquier organizacin piense en grande si
constantemente se le pide que slo
haga su trabajo.
Deben entender cmo el negocio
opera desde un punto de vista amplio y
el propsito principal al que se enfoca.
La visin, la misin y los valores deben
demostrarse por los lderes y gerentes
que les dan vida, cada da, ante las
personas a las que guan.
 LAS PERSONAS QUIEREN TENER UNA
SENSACIN DE PERTENENCIA

Es una sensacin de afiliacin y conexin y pueden

avanzar juntos porque tienen algo en comn.
En muchas empresas, los gerentes y asociados
de primera lnea no se dan cuenta de
dnde pertenecen en cuanto
a la ejecucin de la estrategia
del negocio.
Puede ser que al inicio, con mucha
energa, ofrezcan opiniones e ideas,
despus, cuando sus pensamientos
son ignorados o despreciados, se
deslizan hacia la indiferencia.
La gente se siente valorada y
conectada, y se considera a s mismo
como parte de proceso para generar
el cambio.
 LA GENTE QUIERE INVOLUCRARSE EN UN
VIAJE LLENO DE SIGNIFICADO

Como parte de ir hacia delante, existe

un sentimiento de emocin, de estar
siendo pioneros, de descubrir, y una
sensacin de logro que viene de
alcanzar algo que importa.
Un reto y una oportunidad que nos
motiva a tomar riesgos y hace que
superar las barreras sea un esfuerzo
que valga la pena.
Todo consiste en tener un propsito,
un reto para probar que somos
valiosos, que la confianza que se
nos ha otorgada est bien
fundamentada.
Una estrategia es una aventura. Y
una estrategia significativa capta
un sentido de propsito, de hacer
algo que juntos valga la pena el
esfuerzo.
 LA GENTE QUIERE SABER QUE SUS CONTRIBUCIONES
CREAN UN EFECTO SIGNIFICATIVO

Si estoy ah, soy parte de la historia.

Cuando la gente siente que forma
parte de algo grande, siente que
pertenece, siente que est en un viaje
significativo, y puede ver de que
manera est ayudando a crear una
diferencia, el compromiso ocurre de
manera natural.
 II
EL ABISMO DE LA FALTA DE
COMPROMISO: VOCES DESDE
LAS TRINCHERAS
 No puedo comprometerme si
estoy abrumado
Cuando la comunicacin es
abrumadora, lo que da por resultado
es la complejidad, la confusin y el
conflicto, los cuales a su vez provocan
que la mayora de las personas
ocupen la mayor parte del da
tratando de arreglrselas, en lugar de
hacer contribuciones significativas.
 REACCIONAR IMPIDE
COMPROMETERSE
El volumen de las rdenes hace que los
empleados se sientan abrumados.
Simplemente no es posible sentirse
comprometido cuando las personas en
todos los niveles de la compaa estn en
un estado constante de fuerte golpeteo. Se
logra derribar una cosa y surge otra.
Cuando las personas detienen cualquier
proceso, accin o comportamiento,
inevitablemente proporcionan mayor
claridad y simplicidad de propsito a los
empleados.
Ayudan a su gente a unir los puntos de nuevo y a
lograr que tengan menos puntos que unir
Los empleados estn a merced del siguiente
asunto o golpeteo.
Una mezcla de nuevas estrategias o
prioridades junto con viejas iniciativas.
La combinacin de esto es lo que
crea el sentimiento de estar
abrumado.
Lo frustrante es que seguimos
agregando cosas y nunca quitamos
nada. Algo tiene que ceder.
Cuando las compaas detienen
cualquier proceso, accin o
comportamiento, inevitablemente
proporcionan mayor claridad y
simplicidad de propsito a sus
empleados.
Los remanentes de las viejas estrategias
son los que impiden que las
 DISEADO POR EXPERTOS, CREADO
PARA PRINCIPIANTES
La comunicacin de la estrategia rara
vez es diseada teniendo en mente al
usuario.
Cuando las estrategias de la compaas
fallan, por lo general el error no est
en los gerentes e individuos no
comprometidos que llevan la carga
de realizar la estrategia, sino en el
diseo de los lderes para
comprometer a estas personas en los
imperativos crticos para el futuro de la
Una estrategia tiene que ser simple.
Lo que los lderes olvidan es cunto les
tom a ellos entenderlo y porqu es
necesario regresar a lo ms bsico
para hacerlo simple para los dems.
Hacerla sofisticada, elegante,
brillantemente simple de manera que
las personas con menos experiencia
puedan comprender su significado al
instante.
 5
NO PUEDO COMROMETERME SI
NO LO ENTIENDO
Cuando los productos o servicios de los
negocios vuelven a adquirir relevancia
en los ojos de sus consumidores,
pueden ser tremendamente exitosos.
Si los negocios no pueden ser relevantes
a los ojos de las personas que trabajan
para ellos, no hay manera de que lo
entiendan.
 QUIN LOGRA LA RELEVANCIA?

La relevancia es el corazn del compromiso,

es e punto que hace la diferencia al ayudar
a la gente a que se sienta como si
perteneciera.
Necesitamos preguntar a la gente qu es lo
que le genera curiosidad y qu es lo que
quiere saber.
Cuando los lderes no pueden develar aquello
que provoca curiosidad a la gente con
respecto a su trabajo. Pierde una enorme
oportunidad de ayudarlos a entender.
 LAS PERSONAS NO LO ENTIENDEN SI
LOS LDERES NO ACTAN COMO
TRADUCTORES
Los lderes caen en una trampa cuando
comunican lo que slo tiene sentido
para ellos. En lugar de crear una
estrategia que sea elegantemente
simple que todos puedan entenderla y
ejecutarla.
Un lder puede fallar en traducir la
estrategia hacia las acciones
adecuadas a futuro.
La tarea primordial de un lder como traductor
es dibujar e ilustrar para los empleados todo
el drama del negocio, tanto en sentido
literal, como figurado.
La idea es permitir a las personas ver la causa
y el efecto: cmo funciona la estrategia,
hacia donde van, los vnculos clave y qu
es lo que se necesita para hacer que todas
las piezas trabajen en conjunto. Agregar
movimiento muestra que la estrategia no es
esttica, que se mueve junto con los
cambios en el negocio y las necesidades
de los clientes.
 6
NO PUEDO
COMPROMETERME SI
TENGO MIEDO
El miedo causa que no seamos nosotros
mismos como individuos.
En las organizaciones, el miedo nos
frena para actuar de acuerdo con el
nivel con el que somos capaces de
hacerlo.
 LA LIBERTAD DE SENTIRSE SEGURO

Las personas evitan ser quienes son por

tener miedo de no ser aprobados o
valoraos o temor de hacer algo mal.
Esto es peligroso, porque los verdaderos
talentos habilidades de las personas
son suprimidos, lo cual da por
resultado la falta de compromiso, la
ausencia de ejecucin y el fracaso en
vivir de acuerdo con su propio
potencial.
Es necesario que los lderes creen
ambientes en los cuales la gente
pueda actuar de manera autntica
sin miedo a rechazo o al juicio. Al
hacerlo, se permitir que florezcan los
talentos y habilidades de un individuo.
 DE QU TIENEN MIEDO LAS
PERSONAS?
Tememos que nuestras contribuciones
no sean valoradas realmente.
Sentimos temor de que no tendremos un
lugar seguro para practicar nuevas
destrezas.
Consideramos que no es seguro sugerir
mejores formas de hacer las cosas.
Por medio de esquemas de reglas,
polticas y requerimientos, las
organizaciones crean ambientes en
donde la gente percibe que debe
comportarse, pensar y creer de una
cierta manera. Tienen miedo de que si
no lo hacen as, no sern adecuados y
que habr repercusiones negativas.
 LOS MOMENTOS SEGUROS DE LA
SEMANA
Las personas quieren ir a trabajar
sintiendo que hacen la diferencia. Sin
embargo, a menudo el objetivo
principal es sobrevivir.
Las fuerzas externas cambiantes, la
complejidad, la especializacin y la
segmentacin en el lugar de trabajo
siguen intensificando el miedo de no
ser adecuados o valorados lo
suficiente para el futuro.
Los empleados se ahogan en sus propias
acciones de proteccin, al mismo tiempo
que sienten hambre de la seguridad que
encuentran en las tardes y los fines de
semana, cuando saben que contribuyen a
algo significativo (sus familias o su vida
personal)
 CMO HACER QUE SEA SEGURO
DISCUTIR LOS ASUNTOS DIFCILES
Deben romper las barreras y lograr que
discutir los temas difciles sea seguro
para los empleados.
Conociendo el plan de la compaa,
dndose cuenta de que la empresa
estaba haciendo un esfuerzo por
hacer las cosas bien, comprendiendo
cun importantes eran ellos, y viendo
cmo pueden influir en el resultado.
Se pasa de la desesperacin a la
esperanza, y de la esperanza a la
creencia. Ahora pueden usar esa
creencia para actuar.
Cuando las personas carecen de
motivacin para buscar en conjunto,
el miedo crece y las oportunidades de
encontrar soluciones a un problema
organizacional se hunden.
 LA FORMALIDAD REFUERZA EL
MIEDO
Sin cierto nivel de informalidad en el
lugar de trabajo, el miedo y la
preocupacin se apoderan y
provocan que la gente no logre
aquello de lo que es capaz.
Los lderes necesitan recordar que
quienes trabajan para ellos son seres
humanos, y que los seres humanos
necesitan sentirse seguros.
 7
NO PUEDO COMPROMETERME
SI NO VEO EL PANORAMA
COMPLETO
Ninguna compaa creble quiere un
letrero en su puerta principal que diga:
Aqu pensamos en pequeo.
 EL IMPACTO DE NO PENSAR EN
GRANDE A NIVEL DE SISTEMAS
Un sistema es bsicamente un conjunto
de pasos o de elementos que se
relacionan entre s, cuando se
organizan, conforman un todo
complejo. Es un mapa que nos dice
dnde estamos y cmo llegar hacia
donde queremos ir.
Si la gente no puede pensar de manera
sistmica, nunca podr pesar en
grande. No se comprometern hasta
que puedan ver el sistema en su
totalidad. Proporcionar esta
perspectiva global es responsabilidad
de los lderes
EL IMPACTO DE NO PERMITIR A LOS
EMPLEADOS PENSAR EN GRANDE CON
RESPECTO A LA TOTALIDAD DEL
NEGOCIO
A menudo, los lderes subestiman el
potencial de sus trabajadores. No
siempre apelan al nivel de
pensamiento ms elevado de las
personas, y como resultado de ello, los
empleados tienen que operar
frecuentemente sin una visin
completa del negocio.
Si los lderes recurrieran al nivel de
pensamiento ms elevado en la
gente, obtendran el nivel de
respuesta ms elevado.
Si los lderes creyeran en la inteligencia
de los empleados y les permitieran
pensar con respecto al panorama
global, los trabajadores estaran ms
comprometidos y transformaran el
negocio.
 EL IMPACTO DE NO PENSAR EN
GRANDE CON RESPECTO A LAS
PARADOJAS DEL NEGOCIO
Las empresas no siempre ayudan a las
personas a que las paradojas les
hagan sentido. Como resultado, las
personas y los asuntos pueden
polarizarse.
Una vez que se explic la paradoja, las
personas comprendieron el panorama
mayor del mercado y cmo ambas
acciones necesitaban coexistir.
 RESPONDER AL HACER ADEMS

Explicar el significado ms profundo de
las cosas que en apariencia son de
naturaleza contradictoria.
Las claves para pensar de acuerdo con
la perspectiva ms amplia son permitir
a la gente que tenga una visin del
sistema, asegurarse de recurrir a su
nivel ms elevado de pensamiento al
mostrarles
el panorama global y reconciliar las
paradojas de hacer adems contra
hacer en vez de, que son el ncleo de
la confusin y la falta de confianza. Si
las personas no pueden ver la
perspectiva mayor, pierden el sentido
de pertenencia y la capacidad para
ver lo que hacen genera una
diferencia en el negocio.
 8
NO PUEDO COMPROMETERME
SI NO LO HAGO MO
En todas las industrias, los lderes
proyectan listas interminables de
puntos a destacar en un intento por
alimentar a la fuerza de los directivos
de la empresa. Pero un Power Point
simplemente no puede motivar a la
gente a retar sus propias conclusiones,
a desarrollar una nueva comprensin
o a actuar o pensar de manera
distinta.
 PARA QU LAS PRESENTACIONES CO
POWER POINT?
Para que un individuo se comprometa y
pueda interiorizar las cosas, la
discusin es vital. Una presentacin
rutinaria no puede lograr ninguna otra
cosa que establecer el contexto para
lo que es realmente necesario
 DIME, DEMUSTRAME,
INVOLCRAME
Resulta dolorosamente obvio que no
cuidamos lo que non es nuestro.
Dime, y l olvidar; mustrame, y puede
ser que lo recuerde; involcrame y lo
comprender.
En estos breves enunciados
encontramos la esencia de la
propiedad o la apropiacin.
Y es la apropiacin la que hace la
diferencia entre comprender una
estrategia y ejecutarla, y entre
involucrarse y la forma de pensar que
hacen la distincin al crear ese sentido
de apropiacin
 LA APROPIACIN DEMANDA
PENSAMIENTO
La nica forma en que podra cambiar
mis conclusiones, es si cambio mi
manera de pensar.
Cuando los lderes invitan a los
empleados a que examinen el
negocio de manera crtica, ponen en
movimiento el pensamiento que les
permita que lo hagan suyo por s
mismos.
 El zumbido de la apropiacin

Cuando los lderes invitan a los

empleados a q examinen el negocio
de manera crtica, ponen en
movimiento el pensamiento que les
permite que lo hagan suyo por s
mismos.
La nica forma en que podra cambiar
mis conclusiones es si cambio mi
manera de pensar
NO PUEDO COMPROMETERME SI
MIS LDERES NO ENFRENTAN LA
REALIDAD
Mientras que los ejecutivos formulan la
estrategia apasionadamente y llaman
a la transformacin de sus compaas,
la realidad es que la mayora de las
estrategias se quedan atoradas sin
remedio en las mesas de dibujo en las
que se crearon.
Nuestra realidad es un abismo
La imagen del abismo refleja la realidad
como la describen con frecuencia en
todos los niveles de la organizacin. Es
una representacin tangible que
capta de manera visual las
frustraciones y la realidad de muchas
personas. Definir y enfrentar la
realidad es el primer paso para crear
empleados comprometidos que estn
listos para ejecutar la estrategia. En la
actualidad, por desgracia, muchos
lderes no encaran esta realidad y sus
 Superar el apuntar con el dedo

La primera reaccin ms comn es que

cada uno de los niveles apunte con el
dedo a los dems como si ellos fueran
la razn por la cual las estrategias no
funcionan.
Nadie se da cuenta de que el abismo
es un estado natural, es el resultado
de acelerar los cambios que se
originan en el mercado.
Los lderes, gerentes y ejecutores,
podemos comenzar a entender que la
creacin, el despliegue, el
compromiso y la ejecucin de la
estrategia conforman un proceso que
involucra tres niveles.
Un aspecto clave del arte del
compromiso es la capacidad y la
voluntad para visualizar la realidad
El abismo exclama de nuevo que stos
son nuestros problemas y que
debemos decidir qu es lo que vamos
a hacer con ellos. Representan un
espejeo de la realidad.
Las verdaderas conexiones requieren
una nueva responsabilidad, una que
considere que todos juegan un papel
en la falta de compromiso
desenfrenada de la organizacin
 3

LAS SEIS CLAVES PARA EL

COMRPOMISO
 Clave #1: Conectarse a travs
de imgenes histricas
Las personas se conectan por medio de
imgenes e historias, no mediante
palabras simples y fras.
 Contar historias de manera visual en
los negocios
Todo negocio tiene historias que contar.
Relatar historias visualmente acelera la
comprensin y conforma un lenguaje
rpido y comn para el compromiso.
 Acelerar el compromiso

La imagen casi no deja espacio para la

mala interpretacin y rpidamente
logra el significado exacto en un
momento breve.
Cuando usamos la visualizacin para
retratar las operaciones de un
negocio, los empleados pueden
entender los conceptos difciles con
mayor facilidad. Generan un lenguaje
comn que se entiende con rapidez
 La visualizacin como lenguaje

El lenguaje de la visualizacin es ms
verstil que el de la palabra hablada
o escrita porque puede llevar el
significado de manera concisa, sea
de unas cuantas ideas o de un mayor
nmero de mensajes.
En los negocios hay muchos mtodos
que se utilizan para ayudar tanto a los
empleados como a los clientes a
pensar y reconocer los
Conceptos importantes que una
empresa necesita comunicar.
La Pirmide de Visualizacin comienza
con imgenes simples que despus
progresan hacia tcnicas ms
complejas.
Las tcnicas siguientes ayudan a ilustrar
las historias de cualquier negocio.
Notas visuales
conos
Dibujos o fotografas
Infografas
 Ilustraciones conceptuales

Esto implica ms que una simple

imagen; se trata de visualizacin de
un sistema con varios componentes
Una lnea de tiempo visual que describe
cmo era un negocio antes, cmo es
hoy y cmo se proyecta hacia el
maana.
La gente comprende la idea general, la
cual incluye los pasos, las entradas, las
transferencias y la forma en que cada
paso contribuye a alcanzar el valor
ms grande de todos.
 Metforas visuales

Las metforas nos permiten simplificar

informacin nueva o compleja al
compararla con algo que ya
conocemos.
Usar metforas en los negocios crean un
lenguaje visual donde no existe.
Una imagen muestra quin tiene el poder en realidad.
La fortaleza evidente de las metforas
visuales es que son simples, rpidas y
consolidan una gran cantidad de
informacin en una imagen clara y
fcil de entender.
Esta es una manera poderosa de
comprometer a las personas a que
efecten un cambio en determinada
organizacin
 Ayudas visuales de Learning Map

Las ayudas visuales de Learning Map

son importantes para crear un
ambiente de compromiso porque
ensamblan las historias y las imgenes
de un negocio en un mosaico claro y
comprensible.
 El poder de la visualizacin en los
negocios
La visualizacin crea simplicidad. Nos
fuerza a pensar de manera ms
simple.
Nos permite pensar en grande o de
manera estratgica al mostrarnos el
todo.
Permite recordar de manera rpida.
La visualizacin es un lenguaje poderoso
de compromiso que contraataca
muchos inhibidores.
Para comprometer el espritu humano,
los lderes deben lograr hacer una
conexin entre los empleados y las
batallas, la pasin y la emocin del
negocio. Al hacer esto, los lderes
encendern las capacidades y
destrezas creativas de sus empleados.
 Clave #2: Crear imgenes
agrupadas
Los esquemas visualmente iterados
el dilogo pueden
liberar rpidamente
y conectar las
mejores ideas
de los individuos.

No necesita ser un artista para esbozar una idea.

 Estas pensando lo mismo que yo?

Esto sugiere que estn buscando una

manera de explicar lo que saben
intuitivamente.
En un instante el poder de la iteracin
visual alinea el pensamiento
 Pensar juntos con imgenes

Cuando se combina la iteracin visual y

el dilogo, evocan las opiniones,
creencias, actitudes y conclusiones de
las personas.
Iteraciones visuales de General Motors

Cada
iteracin
confiere
mayor
profundidad
y
simplicidad
a la imagen.
 Qu sucede cuando los equipos
utilizan la iteracin visual?
La iteracin visual ofrece ventajas claras
para los equipos mientras trabajan por
construir claridad, alineacin,
apropiacin y entendimiento.
Hay cinco beneficios que sobresalen y
que pueden ser catalizadores
significativos para acelerar la
ejecucin de la estrategia.
1 La iteracin visual permite a las
personas ver sus ideas de papel para
poder estar seguras de que estn bien
pensadas y transmiten lo que intentan
transmitir.
La iteracin visual pone las ideas en
movimiento. Ayuda a las personas a
ver la calidad y las relaciones de sus
pensamientos e ideas y despus
evaluar si estn completas.
Cuando los lderes tratan de crear una
imagen de su estrategia, descubren
que es imposible visualizar lo borroso.
La iteracin visual hace que lo borroso
se enfoque

2 La iteracin visual permite que la

gente piense en trminos de sistemas.
La iteracin visual asegura que los
lderes ha considerado el tema en su
totalidad.
Los esquemas sucesivos tienen una
asombrosa capacidad para cambiar
la manera en que la gente percibe
una idea o concepto.
Cuando la persona cambia la forma en
que percibe un concepto, comienza
a cambiar su manera de pensar con
respecto a lo que ste significa.
Cuando slo tocamos una parte del sistema, concluimos que es el
sistema completo.
Cada divisin o departamento tiene
una capacidad limitada para
conceptualizar el beneficio a gran
escala que es sistema de la cadena
de suministros tendr para todos, as
que su conclusin inmediata es que
han perdido el control. Slo cuando
pueden visualizar a lo grande,
pueden ver qu tan incompleta es su
conclusin.
3 La iteracin visual ayuda a que la
gente abandone sus propias
imgenes y d la bienvenida a otras
mejores, creadas en equipo.
El proceso de iteracin visual lleva a la
apropiacin porque las personas
crean juntas una nueva imagen.
Cuando todos tienen la oportunidad de
poner sus esquemas o dibujos sobre la
mesa e integrarlos en una imagen
combinada de las
Mejores ideas en la sala, la gente deja
de ejercer presin y comienza a ver
sus propias ideas en la imagen
4 La iteracin visual reduce el detalle y
agrega profundidad.
Al simplificar la iteracin visual se hace
nfasis en el verdadero significado.
A medida que la forma de pensar se
vuelve ms escueta, la imagen se
afina ms.
Las personas han encontrado una
manera de pensar en conjunto al
considerar la calidad de sus
pensamientos y construir sobre ellos
para hacerlos mejores.
5. La iteracin visual proporciona a la
gente un lenguaje comn para la
conversacin que les permite hablar
entre s de una forma sin precedente.
No slo cambia la calidad de las ideas,
sino tambin la calidad de la forma en
que los grupos interactan para
crearlas.
La iteracin visual le ayuda a saberlo
cuando lo vea. Y cuando lo ve todo
junto, se siente impulsado a hacerlo
mucho mejor.
 12
Clave #3: Creer en los lderes

LA VERDAD REQUIERE CONFIANZA

Es difcil lograr que la gente se
comprometa autnticamente si no
nos decimos la verdad entre nosotros.
La verdad es la forma ms poderosa de
innovacin e inspiracin en las
organizaciones
Y la mxima fuente de influencia.
La baja confianza hace que el proceso
de toma de decisiones, las
comunicaciones, las relaciones y los
resultados sean mas lentos.
Lograr comprometer con xito a la
gente requiere autenticidad, decir la
verdad y realismo.
 VISUALIZAR LA VERDAD PARA
ENCONTRAR MEJORES ALTERNATIVAS
Para comprometer a la gente con las
estrategias y crear mejores resultados
de negocios, las organizaciones
necesitan discusiones autnticas y
reales.
Las conversaciones crticas deberan
ocurrir en reas abiertas.
SEPARAR LOS ASUNTOS DE LOS
INDIVIDUOS
La gente ha
confundido el
hablar de un El acto de
asunto con el visualizar la
hablar de una realidad permiti
persona. a la gente ver la
necesidad de un
proceso para
separar los
asuntos de los
individuos.
EL AVISMO ENTRE LA VIEJA GUARDIA Y
LA NUEVA GUARDIA
Cuando visualizamos la realidad, nos
volvemos mucho mas responsables y
nos apoyamos ms unos a otros en
nuestros comportamientos y acciones
para conducir el negocio.
La vieja guardia entenda la industria, el
negocio de los servicios financieros y
los riesgos inherentes. La nueva
guardia aport innovaciones no
financieras al negocio, la excelencia
en la mejora de procesos y la
reconfortante urgencia de actuar.
 CAMBIAR LA IMAGEN DE LA REALIDAD

Hacer un boceto de la verdad es

valioso nicamente si profundiza la
responsabilidad, reta el estado de las
cosas y permite que haya una nueva
energa y entusiasmo por encontrar
una mejor manera de hacerlas.
Cuando visualizamos la realidad, nos
volvemos mucho ms responsables y
nos apoyamos ms unos a otros.
 PREGUNTAS PARA LA ACCIN

(En un boceto)
Acaso este boceto de realidad tiene
algn efecto en nuestro negocio?. De
ser as cmo?
Cules de las imgenes o citas les
parecen ms importantes?
Qu tantas probabilidades de xito
tenemos si no cambiamos esta
imagen?

 13
Clave #4: Apropiarse de la
solucin
El orgullo de resolver un problema por
uno mismo es inconfundible.
El aprendizaje por descubrimiento
proporciona el conocimiento y las
herramientas que las personas
necesitan para extraer la
Informacin, de manera que puedan entender
un concepto o resolver un problema.

Como resultado, la
gente transforma
estos conceptos
en nuevas
comprensiones
que tienen
sentido; en
especfico, que
tienen sentido
para ellos
 MOMENTOS DE REVELACIN

Cada pregunta lleva hacia una nueva

investigacin, una nueva bsqueda y
la posibilidad de una nueva conexin.
Sin la bsqueda y el descubrimiento, no
hay sentimiento de logro.
No hay aventura y no hay nuevo
aprendizaje.
Nuestro pensamiento no se expande a
lo largo del proceso.
La gente quiere desarrollar la confianza
y la capacidad para dirigir sus propios
problemas.
El verdadero compromiso nace cuando
la responsabilidad de resolver retos de
negocio o enigmas cambia y va
desde los que hacen la estrategia
hasta los que la llevan acabo.
A la gente no le gusta que se le diga lo
que tiene que pensar o que
simplemente se le muestre la respuesta
clave.
Si las personas van a cambiar sus
conclusiones, los lderes deben
permitirles asumir un papel activo en
la resolucin de los enigmas del
negocio.
 SCRATES, MAESTRO DEL ENIGMA

Scrates saba que el aprendizaje era

cuestin de hacer las preguntas
correctas para obtener las verdades
centrales. En lugar de presentar
conclusiones, l sumerga a la gente
en la exploracin y en la bsqueda
que le permita dar respuesta a sus
propias preguntas.
Scrates llam a esto dilogo.
El dilogo exige que las personas reten
sus suposiciones y examinen
objetivamente las creencias que se
han mantenido por mucho tiempo.
stos requieren pensamiento, ensayo y
error, reflexin y, al final, conexiones,
como los enigmas ms difciles y
competitivos en otras reas de la vida.
La herramienta clave para resolver
estos enigmas es el uso del dilogo
estratgico socrtico.
El objetivo es hacer que todos en la
compaa atraviesen por el mismo
camino de pensamiento crtico
acerca de los imperativos del
negocio. Y las preguntas deben seguir
siendo socrticas, lo cual sugiere que
no hay respuestas exactas, ni
tampoco correctas o incorrectas. Hay
una alineacin constante y un
refinamiento de las mejores respuestas
para el ambiente actual.
CULES SON LS PREGUNTAS
CORRECTAS?
La mayora de las personas va por ah
con imgenes en la cabeza que le
ayudan a dar sentido al mundo y su
papel dentro de l.
Representan las creencias y
conclusiones actuales.
El compromiso y el aprendizaje por
descubrimiento son tan importantes
para sincronizar las imgenes en la
mente de las personas con las
imgenes actuales de la realidad del
Cada paso es un elemento clave para
permitir a la gente que entienda por s
misma la manera en la que el negocio
est cambiando y qu es lo que hay
que hacer de modo distinto para
tener xito.
Liberar la curiosidad de la gent,
alinearse con las historias mas
recientes que cuentan los datos, ver el
negocio como un sistema holstico,
desarrollar nuevas imgenes mentales
o conclusiones y despus aplicar esas
nuevas conclusiones a la vida real.
 CURIOSIDAD

Lo que las personas en realidad quieren

saber.
Cunto dinero desperdiciamos
en el proceso de manufactura?

HISTORIA DE DATOS

Las preguntas que se agregan a los

datos ayudan a la gente a
comprender los flujos
Y reflujos del negocio.
Representan los hechos duros en los
cuales las personas pueden meditar
para iniciar el proceso de reconsiderar
o desprender viejas percepciones del
negocio y abrir sus mentes a nuevas
ideas.
De qu manera la tendencia de la
poblacin que envejece tendr un
impacto sobre nuestro negocio en el
futuro?
 ANLISIS DE SISTEMAS

Causa que las personas comparen la

vieja informacin con la nueva, las
relaciones y las imgenes.
La combinacin de historias a partir de
datos y el anlisis de los sistemas es
crucial para procesar el conocimiento
existente con base en la nueva
informacin.
Incluye desaprender, hacer nuevas
conexiones, retar abiertamente las
cosas que se asuman
Y preparar el terreno para conclusiones
nuevas por completo.
Qu creen que hara la competencia
si elevamos nuestros precios?

NUEVAS IMGENES

Al combinar la curiosidad, las historias a

partir de datos y el anlisis de sistemas,
hay nuevas conclusiones que toman
vida. Estas nuevas imgenes mentales
son las causantes de que
La gente cambie sus opiniones,
modifique sus creencias y se abra a
comportarse de una manera distinta;
siguen los cambios en el
comportamiento.
Piensen en cambiar las expectativas de
los clientes, el rpido aumento en
nuestra oferta de productos y los
nuevos estndares en la rapidez de
entrega. En el futuro, Cmo debera
cambiar el proceso de satisfaccin
del cliente?
 PRCTICA

En este paso se pide a la gente que

aplique sus nuevas conclusiones en los
retos y oportunidades que tiene
enfrente.
Cmo podramos diferenciarnos mejor
en el mercado?
Cmo podramos acelerar el desarrollo
de nuevos productos y lanzamientos?
 MEJORES RESULTADOS

Cuando se combinan la curiosidad, las

historias a partir de datos actuales, el
anlisis de sistemas y el dilogo en
grupo, las personas estn dispuestas a
cambiar la manera en que perciben
el negocio. Cambian sus propias
conclusiones y se sienten motivadas
para actuar en torno a ellas. Las
nuevas imgenes que se generan es
mucho ms prpobable
Que se retengan porque se desarrollan
de manera personal y se construyeron
en un contexto real.
 14
Clave #5: Jugar todo el
partido

Una herramienta que se llama ayuda

visual de Learning Map tiene una
manera brillante de permitir a la gente
ver el panorama ms grande y los
pequeos detalles al mismo tiempo
 MAPA HACIA LA MANERA EN QUE LA
GENTE APRENDE
Las personas recibimos la informacin
de tres maneras: visual, auditiva o
kinestsica. La mayora tiene una
preferencia por algn estilo primario.
As es que , para involucrar a un extenso
nivel de personas en cualquier
organizacin, la experiencia de
aprendizaje debe apelar a todos los
estilos de aprendizaje y a ambos
hemisferios cerebrales.
Cuando se hace adecuadamente,
cada una de las personas deben
creer que el mapa de aprendizaje se
cre especialmente apara ellos.
 LA EXPERIENCIA DE LEARNING MAP

La ayuda visual de Learning Map es una

imagen del tamao de una mesa que
representa todo un negocio o sistema
de negocios en una metfora grfica.
Mientras que la metfora grfica
puede ser subjetiva (cerebro
derecho), los datos en los cuadros y
grficas son datos objetivos (cerebro
izquierdo)
Las ayudas visuales de Learning Map
permiten que las personas
comprendan las historias de sus
negocios, lleguen a sus propias
conclusiones y expandan su habilidad
para ver el panorama general de su
negocio.
Proporcionan un enfoque que auxilia a
que las personas tracen su viaje y se
den cuenta por completo de los pasos
que requieren para llegar al destino
deseado.
 COMPONENTES DEL MDULO DE
LEARNING MAP
Tiene cuatro elementos: visualizacin,
tarjetas de datos e informacin,
dilogo entre colegas en grupos
pequeos y facilitadores.
Visualizacin: la imagen en s misma es
o primer que atrae al ojo, y se parece
a un mapa tradicional. Los conos, las
infografas y las metforas se
combinan para delimitar un sistema
de negocios (pensar de manera
holstica).
 Tarjetas de datos o informacin:
permiten que la gente explore la
informacin en capas, de manera
que pueda disgregar con mayor
facilidad los asuntos complejos en
piezas simples que tengan sentido.
Mdulo Learning Map: El dilogo entre
colegas implica aprender acerca de
los sistemas de negocios y del negocio
mismo, en pequeos grupos, por
medio de buscar
preguntas estratgicas acerca del
negocio y su forma de operar.
Facilitacin: Existe un facilitador que
motiva al grupo a descubrir las
revelaciones del negocio y traducir la
estrategia en algo que sea relevante
para ellos. Los que facilitan guan la
conversacin sin inmiscuir sus propios
pensamientos u opiniones
EL CAMBIO ESTRATGICO EN PEPSI

El panorama general del mercado Pepsi-Cola

LA ECONOMA DE NEGOCIOS DE
HARLEY-DAVIDSON
F
l
u
j
o
f
i
n
a
n
c
i
e
r
o
LANZAMIENTO DE LA INICIATIAVA DE
HAMPTON
LA META DE HONG KONG

Definicin de una marca par Hong Kong

 15
Clave #6: Practicar antes de
actuar
El xito de cualquier tipo requiere una
sucesin de fallas pequeas y
continuadas.
Las personas no pueden tener xito si no
se equivocan, y todos requieren un
lugar seguro para equivocarse.
La prctica convierte las fallas en un
 DESDE LOS SIMULADORES DE VUELO
HASTA BRODWAY
Las simulaciones representan un intento
para modelar situaciones de la vida
real. Son una manera de ver sistemas
enteros para poder ayudar a las
personas a que observen y
comprendan cadenas complejas de
causa y efecto.
El ensayo y la prctica, con sus errores y
la aceptacin de errores, son una
parte de de la rutina previa a la
accin.
Las estrategias son completamente
acerca del cambio, y el cambio
requiere riesgos.
Introducir una nueva estrategia o
mejorar la ejecucin de un existente
requiere ms que buena
comunicacin.
La clave es crear lugares seguros en
donde la gente pueda practicar antes
de tener que actuar.
 PRACTICAR ANTES DE ACTUAR
GENERA UN SENTIDO DE PERTENENCIA
El contar con un lugar seguro donde las
personas puedan practicar antes de
actuar, motiva la clase de
compromiso que les ayuda a sentir
que son parte de algo.
La prctica construye el pensamiento
crtico.
Al establecer la prctica como una
manera de expandir la capacidad de
juicio y la toma de decisiones se
 La prctica construye la confianza.
Esta confianza primero se construye
como confianza en uno mismo. Al
poner en prctica lo que no es
familiar, la gente empieza a ver y
tener confianza en un proceso en
donde puede elegir un cambio a
seguir, obtener ptima
retroalimentacin, aprender de los
errores y despus practicar otra vez.
 La prctica define la
retroalimentacin. El ritmo de
intentarlo, tratar una vez ms y
mejorar continuamente genera
apetito y hambre por la
retroalimentacin sobre el error que
puede impulsar el desempeo.
Hacer crecer el pensamiento crtico,
construir la confianza en s mismos y en
la gerencia e instaurar la
retroalimentacin sobre la prctica
como una expectativa constante,
 son todos importantes para ayudar a
la gente a que tome los riesgos
necesarios para cambiar su
organizacin.